To B商業史系列 01：在線辦公的潮起潮落_風聞

這是To B商業史系列的第一期。

1979年，為了緩解總部主機的擁堵問題，IBM進行了一場大膽的實驗：將終端機安裝在五位員工家中，這樣員工就可以在家辦公，既解決了主機的擁堵問題，又為IBM節省了大量的辦公空間。

等到1983年，IBM已經有2000名員工選擇遠程辦公，每年能夠為公司節省數百萬美元的租賃成本。於是遠程辦公開始成為硅谷的新潮流，雅虎、百思買等企業紛紛效仿，在家辦公成為很多員工最珍視的特權。

然而到了互聯網空前繁榮的2013年，雅虎和百思買等跟隨者卻宣佈放棄遠程辦公，員工被迫回到朝九晚五、每週40小時的工作機制。四年時間後，IBM也正式廢除遠程辦公制度，在“要麼到現場辦公，要麼走人”的鐵律下，IBM的數千名員工重新回到公司上班，延續了38年的制度就此終結。

遠程辦公的崛起和消亡，都離不開精心的計算。斯坦福大學在內的研究機構認為，遠程工作人員的工作時間遠遠超過辦公室人員，這顯然是老闆們喜聞樂見的結果，也是遠程辦公風靡的主要驅動力。麻省理工學院教授托馬斯·艾倫代表的一派則認為，遠程辦公限制了團隊的協作效率，需要通過縮小物理空間保持團隊的步調統一。

可能很多人都沒有想到，被IBM等企業放棄的遠程辦公，因為一場特殊的公共事件成了萬眾矚目的焦點，並在太平洋對岸的中國市場上演了一場聲勢浩大的爭奪戰，徹底拉開了互聯網To B的序幕。

01 即時溝通問路

2014年春節過後，陳航帶着6名“殘兵舊部”入駐湖畔花園。

也許是為了彌補“來往”惜敗微信的遺憾，陳航仍舊把賽道選在了溝通工具，不過將場景從個人社交切換到了企業辦公。

彼時企業辦公還是傳統OA的天下，企業溝通的需求尚未被挖掘，大企業往往有自己內部的溝通工具，小公司只需要一個微信羣就能滿足需求。同期出現的明道雲、紛享銷客等企業，最初的定位都是企業協作；融雲、環信等IM雲服務主要是以SDK的形式售賣技術，沒有推出獨立的產品；imo班聊可能是為數不多的對手，但班聊的目標是綜合性的辦公平台，“溝通”的需求被選擇性忽略。

2015年初，陳航團隊正式推出釘釘1.0。背靠阿里這棵大樹，讓釘釘有着創業公司不敢苛求的資源，僅用一年時間就覆蓋了150萬家企業組織，並於次年開始對微信進行了一連串的“碰瓷式”營銷。

在一線城市的地鐵站中，釘釘的大幅海報貼滿了進站通道，在文案上充滿了挑釁的性質，“工作時用X信，總是被瑣事八卦分神，所以你一直在加班。”“釘釘，讓工作迴歸工作，讓生活迴歸生活。”甚至在南方都市報等媒體上買下一整版，以“揭短”微信的形式塑造釘釘的品牌認知。

早期的釘釘，雖然將方向指向了企業辦公，但在營銷和品牌層面都還是To C的打法，試圖對標微信製造傳播議題來凸顯自身的差異化，屬於典型的營銷驅動。在隨後的幾年時間裏，釘釘先後針對創業者、程序員、職場女性等人羣進行破圈，駕輕就熟的傳播戰役逐漸讓釘釘被大眾所熟知。

2016年4月，騰訊推出了企業微信，同樣選擇向外界輸出“生活和工作分開”的價值觀。但在騰訊的認知裏，企業辦公並不是和阿里的正面戰役，而是針對微信的小股襲擾，以至於企業微信三年時間只發展了250萬用户。

轉折點出現在2019年。數字經濟的浪潮衝擊了每一家企業的認知，越來越多的管理者意識到，傳統的工作模式已經不合時宜，數字經濟的運轉模式需要數字化的工作方式，協作效率漸漸成為一種剛需。

騰訊在2018年啓動了面向產業互聯網的To B戰略，雄踞一方的張小龍同樣需要思考微信事業羣的To B佈局。2019年年初的微信公開課上，張小龍分享了對企業微信的思索：企業微信如果定義為公司內部的一個溝通工具的話，我認為他的場景和意義會小很多，只有當它延伸到企業外部的時候，它會產生更大的價值。

8個月後由釘釘主辦的未來組織大會上，陳航在主場演講中對外宣稱：“目前釘釘的用户數已經超過2億人，企業組織數超過1000萬，已經是全球最大的軟硬件一體化智能移動工作平台。”曾經在一淘、來往中的失敗一掃而去，陳航迎來了屬於他的時代，阿里再次佔領了一個充滿想象空間的新賽道。

一度被外界調侃為“APP工廠”的字節跳動，在海外市場悄悄推出了一款名為Lark的產品，不久後在國內上線了飛書；向來不參與互聯網戰事的華為，在2019年底上線了企業辦公產品WeLink……在線辦公大戲的主角們，已經悉數登場。

02 需求一夜爆發

時間來到2020年1月末，新冠疫情的出現再次改變了世界。

2月3日原本是企業復工的日子，封城的舉措、停轉的交通、居家隔離的命令，似乎為這個世界按下了暫停鍵。分散在全國各地的上班族們，被迫穿着睡衣在家遠程辦公，在線辦公產品迎來了瘋狂的一夜。

當天上午9點鐘，釘釘、企業微信都遭遇了開工“視頻即崩潰”的一幕，社交媒體上充斥着對延遲、卡頓、崩潰的吐槽。據釘釘後來透露稱，當天有近2億人開啓在家辦公模式，流量暴漲了幾十倍，即使緊急擴容了1萬台服務器，仍然沒有逃脱服務器宕機的命運，幾乎是經歷了一場雙11。

流量暴增的不只有釘釘一家。企業微信同時湧入了數百萬家企業，數千萬用户使用企業微信遠程辦公，同一時間有幾十萬場遠程會議在召開；年前才開放註冊的華為雲WeLink，單日新註冊企業數量增長了50%，整個春節期間的新增日活用户超過100萬……騰訊會議、騰訊文檔、騰訊樂享等騰訊旗下的全家桶產品也得到了巨大曝光。

根據App Annie的數據報告顯示，釘釘在整個2月份的下載量環比增長356%，企業微信的環比下載增長171%，用户基數相對較小的飛書，下載量環比增長了650%，To B類產品迎來了史上少有的高光時刻。

短短一個禮拜的時間裏，在線辦公賽道就逐漸變得擁擠。畢竟協同辦公的門檻並不高，幾乎所有上規模的科技企業都有各自的內部協作工具，內部工具對外開放也是很多企業切入在線辦公賽道的捷徑。

比如百度對外開放了如流智能工作平台，京東推出了智慧辦公平台小易，美團對外開放了辦公IM產品“大象”……如果算上小魚易連、城云云際、ZOOM等創業系的產品，不斷半個月的時間裏，在線辦公相關的產品數量就增加到了幾十家，即時溝通和遠程協作成了企業賽道的新風口。

這樣的情景註定將在中國商業史上留下濃墨重彩的一筆，同時也改變了外界對於在線辦公類產品的認知。

企業對在線辦公產品的態度也出現了微妙的變化。“遠程辦公”和低效率畫上等號的時候，中國遠程辦公人口的滲透率還不足1%，大多數員工不得不忍受三四個小時的通勤，每天準時到公司上班。儘管有些企業比較開放，卻也只是註冊了釘釘或企業微信，企業的日常協作中並不使用這些產品。

疫情的出現為在線辦公制造了“臨時性剛需”，以前被視為雞肋的產品，悄然成了企業應對不確定情況的工具，幫助企業在特殊事件下維持運轉的利器。雖然在疫情逐漸緩和後，在線辦公的討論熱度逐漸下降，遠程溝通不再是剛需，員工重新回到工位上班，但在線辦公並沒有淪落到曇花一現的境地，越來越多的企業保留了這種高效的協作方式。

只是這場瘋狂的“流量戰”並未從根本上改變在線辦公的市場格局，釘釘、企業微信依然是市場份額最大的玩家，一些主打視頻會議、在線文檔等單一功能的產品，在後疫情時代漸漸淡出了大眾的視角。因為在線辦公進入到“留存戰”的階段時，需要為企業用户提供看得見的價值，能力邊界最終主導了這場競賽的結果。

03 巨頭收割市場

在線辦公的潮起潮落，本就是一場沒有太多懸念的戰爭。

阿里孵化釘釘的2014年，市面上並不缺少協同辦公類產品，小到一批專注於某個工具的SaaS創業者，大到泛微、藍凌這樣的老牌OA廠商。釘釘的勝利和“免費+補貼”的攻勢不無關係，可深究其內因的話，相比於創業者的“小而美”、傳統OA廠商的保守心態，互聯網巨頭擅長的平台思維同樣不可或缺。

釘釘上線不到一年時間，就推出了“開放平台”功能，目的是吸引第三方ISV入駐。到了2018年下半年，擁有700萬企業組織的釘釘顯露了生態上的野心，聯合雲鋒基金、創新工場、元璟資本等機構啓動了10億扶持資金的“春雨計劃”，試圖和ISV廠商進行資本捆綁，並在第二年推出了流量扶持的“秋實計劃”。

同時釘釘也在嘗試招安傳統OA廠商，比如在2018年9月末出資數億元戰略投資藍凌，後者隨即成為釘釘使命級的戰略合作伙伴，雙方在產品、技術、運營、服務、市場、組織等方面不斷融合，推出了藍凌專屬釘釘智能門户、藍凌智能OA等服務，並在某種程度上奠定了融合創新的主旋律。

釘釘的平台化野心，或許只是阿里的慣性使然，卻對企業市場產生了不可逆的衝擊。過去企業辦公都是工具主導的，習慣用A產品進行會議溝通，用B產品進行任務管理，用C產品進行在線文檔的協作，簡單來説就是選擇不同的工具拼湊出一個最優解。代價是工具磨合會產生額外的時間，留下了數據孤島、體驗割裂等詬病，協作效率因人而異，並且無法為團隊和企業形成知識資產。

釘釘的角色是將散落的“工具”進一步集成，逐漸從量變產生了質變。對於在線辦公產品的用户而言，工具可以被替代，但工具集形成的工作方式則會深度影響企業的組織結構和協作方式，進而避免用户在不同平台之間無限切換。

同樣的還有企業微信。2019年末推出的企業微信3.0押注“企業微信和微信互通”，希望在B端打通產業上下游，幫助企業串聯起內部員工、供應商、經銷商，繼而建立起自己的生態網絡。除了打通騰訊的內部資源，企業微信也向第三方開發者拋出了橄欖枝，最具代表性的動作正是騰訊在2020年7月份以7.7億元的價格注資泛微，將與藍凌齊名的另一家傳統OA廠商劃入自己的陣營。

在疫情後崛起或入場的在線辦公平台，大多遵循了生態集成的策略。比如飛書將字節跳動收購的石墨文檔、幕布等產品集成在產品中；百度如流集成了百度的智能客服、智能機器人以及CRM平台愛番番……工具性軟件被迫賣身或者化身ISV，市場上剩餘的玩家無一例外都是科技巨頭。

所幸創業者的結局並不算壞，哪怕沒有機會和巨頭一較高下，照舊可以在巨頭的平台上分一杯羹，不再像消費互聯網那般成王敗寇。箇中邏輯和操作系統非常相像，開發者針對客户需求開發產品，然後在“應用商店”中上線銷售。不同的是，針對普通消費者的產品普遍是標準化的，而企業客户需要的是個性化定製。

科技巨頭們統治市場的路徑並未改變，也註定了現階段的業態可能並不是在線辦公的終局，市場還有進化的空間。

04 行業懸念猶在

在線辦公的老巨頭歷久彌堅，可此消彼長以新代舊的橋段還在上演。

2020年9月份，釘釘正式升級為大釘釘事業部，一手締造了釘釘的陳航轉任阿里CEO張勇的助理，以明升暗降的方式告別了釘釘的權力中心。8個多月後，陳航宣佈離職創業，屬於陳航的釘釘時代宣告結束。

新任掌門人葉軍給了釘釘一個新的定位：“企業協同辦公和應用開發平台”。對應的動作就有低代碼應用廣場，作為國內首個低代碼開發聚合平台，集成了釘釘宜搭、氚雲、簡道雲等第三方工具，目的是讓零代碼基礎的人根據不同具體業務自主開發相應的服務，可能是HR、行政，也可能是運營、客服，進一步打破了企業數字化的限制。

可坊間對於陳航的離職還是有很多爭議，比較流行的説法是釘釘的獨立性和阿里的集團戰略有着不可調和的分歧。早在2019年，阿里就嘗試讓釘釘融入阿里雲，而後的“雲釘一體”戰略預示了陳航最終的歸宿。

釘釘的成功離不開免費策略，也就離不開阿里不計產出的投入，據説僅在疫情期間搶奪視頻會議的入口，釘釘單日的補貼規模過億，燒錢速度不亞於社區團購大戰。而釘釘的盈利模式卻相對單一，主要依賴ISV的佣金分成。相比於已經是現金牛業務的阿里雲，釘釘亟需找到新的增長空間。

在線辦公的最大懸念也在於此。

企業微信2020年度大會上，騰訊官方對外披露了一組新數據：企業微信服務的企業和組織數已達到550萬，擁有1.3億的活躍用户，相比2019年有了倍數級增長，企業微信目前服務的微信用户數已經達到了4億。

和釘釘的4億用户數量相比，企業微信還有很長的一段路要追趕，但“企業微信和微信互通”的價值已經初見成效；雖然企業微信的“連接”能力還比較淺，但在2020年一年時間就迭代了1128 項功能，在私域流量的理念下逐步和釘釘形成了差異化競爭，並圍繞教育、政務和中小企業進行突圍。

向釘釘發起衝擊的還有飛書，和早期的釘釘一樣選擇了免費策略。以ISV分成為例，釘釘的佣金比例約為15%，飛書目前並未對渠道夥伴收取佣金。或許在體量的對比下，飛書在短時間內很難撬動釘釘的行業地位，但卧榻之側有一頭野心勃勃的猛獸，將不可避免地牽制釘釘的注意力。

在線辦公的故事還將繼續，我們很難準確判斷在線辦公市場最後的格局，不過長達七年的市場演變，為To B市場留下了太多的啓示：

在線辦公並不是純粹的To B賽道，巨頭統治市場已經是既定事實，價格戰、營銷戰、資源戰等市場爭奪策略也有着明顯的To C痕跡。也就預示着，To B絕非是理想中的賽道，巨頭們仍在以近乎野蠻的方式瓜分市場，產業鏈上下游的所有玩家可能要相當長的時間才能適應To B的市場規則。

同時也在警示企服市場的創業者們。imo班聊等早期玩家的思路並沒有什麼錯，但錯判了市場週期；紛享銷客拒絕了阿里的橄欖枝，被迫駛離了互聯網的焦點中心；幾經轉換賽道的簡道雲，偏偏等到了低代碼的風口……巨頭們勢在必得的賽道中，創業者只有找準了定位，才有機會活下去。預判市場的潛在趨勢，避免和巨頭的直面對抗，仍然是所有To B創業者的必修課。