性侵案之後，阿里的新零售何去何從？_風聞

文|   商觀

　　阿里女員工性侵一案逐漸明晰。由此，也到了重新審視阿里巴巴未來發展，及此案的爆發地——淘鮮達等新零售業務未來發展的時候。

　　做新零售，阿里初始的目標之一可能是追流量。缺流量的阿里要將其商業價值持續做大，需要不斷新流量供給，在生態平台做高效交互與變現，並構成出一個生態閉環。

　　而當線上流量成本高企，傳統B2C業務流量逐漸到頂後，就需要新的低成本流量來源來維繫增長。

　　這是做新零售的初衷之一——從線下要流量。

　　通過線上線下融合，流量數據、商品庫存、支付、運營、履約、物流供應鏈等深度融合，來打造一個線上線下一體化的用户數據平台。那麼，線下的流量就可以低成本反哺線上業務，構建出一個線上線下庫存、流量共享平台。

　　此次性侵一案也發生在阿里的新零售業務領域。淘鮮達是阿里鏈接線下商超的重要承載平台。

　　但這一塊也發展得並不是太順利，生態閉環其實很難構建。

　　一些市場人士將阿里此次性侵事件定義為個案行為，不具有普適意義。但另一些市場人士則認為此案是阿里固有發展慣性下的必然——越是追流量可能越得不到流量。固有的“叢林法則”加“野蠻生長”的強KPI壓力灌輸下，阿里從過往高速增長的線上走到了適合管理難度大，適合“長期主義”的線下，就出現了“變形”。

　　阿里做新零售，做線下的難度在什麼地方呢？

　　一、慣性。

　　過往的“野蠻生長”路徑在走到線下後，做不快。

　　走到線下，是要對線下商家、零售商進行數字化改造，才能做線上線下一體化。一方面具有TO B業務特徵，TO B業務是很難像TO C業務那樣短時間迅速爆發。對線下的數字化改造難度、成本很高，週期很長，管理難度很高，這就決定了阿里走到線下是做不快的。因為線下是現貨交易，是有庫存的模型，商品存放在門店或零售商的倉庫裏，庫存是動態變化的。這與線上平台的無庫存的預售交易模型有很大區別。

　　另一方面，線下是存量市場。線下的流量主要來自於商圈商鋪（商業地產）帶來的人流，但低成本、有價值的商鋪資源是稀缺的。線上平台要整合線下商業地產平台就面臨多一道線上分潤環節的問題。在剛需高頻有流量價值，但低毛利且線上滲透率不高的商超業務（快消+生鮮）品類，分潤問題表現得尤為明顯。

　　這些導致線下是“長期主義”者的天下。很難快速複製，要快，不止是虧損大，管理也會“變形”，線下的管理難度比線上要高太多。

　　阿里過往的“野蠻生長”路徑走到了線下，過往發展的慣性面臨挑戰。

　　比如，阿里過去構建了一套“花名”體系，其實就是為每位員工創建了一個新的社會身份。在這個新身份裏，員工可以為實現“人生價值”、KPI而不用“顧忌”太多。因為即便實現過程產生過錯與成本都可以甩給新身份。

　　想象一下，哪些同時擁有幾個身份證的人士，會是什麼狀態？

　　這樣的狀態走到管理難度高的線下又會怎樣？

　　線下業務流程瑣碎，管理節點多，員工年齡結構教育水平層次不齊、理論上的灰色空間更大。所要求的責任心更強。

　　要想做快，代價就會很高。到一定規模階段，瓶頸明顯。“野蠻生長”會導致所謂價值觀更變形。

　　阿里女員工性侵一事能發生，可能説明阿里的新零售業務還是比較急的。

　　二、盈利模型不清晰。

　　做線上線下一體化，比如淘鮮達（1小時達），對線下的改造成本高，加上多了一套分潤環節（平台要抽傭）。所以，這個業務模型本身是要能創造出增量利潤空間才能覆蓋成本，才能成立。

　　但商超品類是低毛利業務，很難分潤。一單50元客單價的生鮮快消商品，線下就是20%的毛利水平，每單就只有10元毛利額。在一線城市，外賣小哥每配1單就要10元成本。還不算店內分揀、打包，數字化改造的軟硬件投入等成本。

　　那麼，利潤從那來？怎麼分？線上平台要不要抽佣金？線下零售商要不要賺利潤？（到家單量低了不行，密度不夠虧更多，所以需要線上平台多分發訂單。單量高了也不行，都去線上消費，不進店了，整個線下都要跨。）消費者又願不願意為單配送多支付一點金錢？

　　目前看，都很難。

　　盈利模型制約了阿里新零售的快速發展。當淘鮮達這樣的線上平台向下壓KPI，線下零售商卻又沒有錢賺而無太大意願大幅鋪開做到家業務時，問題可能就出來了。

　　一

　　天貓超市

　　阿里新零售最早的雛形，其實是天貓超市，是傳統B2C業務在做線上線下一體嘗試，在探索線下前置倉模型，及做商超平台。

　　不過最初，阿里最高層對於商超業務可能有一些分歧。一些市場人士對《商業觀察家》稱，馬雲最初對阿里商超業務似乎並沒有太重視，其對商超業務的潛力和利潤回報似乎有些懷疑。（商超低毛利，在線下，超市也無法為地產商支付很高的商鋪租金。）

　　張勇的看法則似乎有些不同。“因為張勇觀察線下的購物中心等商圈，發現每個購物中心（之前購物中心主要賣品牌服飾，服飾則是阿里的起家品類）都會有一家超市佈局，起到聚客及主力業態作用，其似乎認為像天貓這樣的品牌平台和線上購物平台中，也需要一家超市。這可能是阿里內部早期關於商超業務的一些分歧，這樣的分歧也可能讓天貓超市在最初發展中，有些波折，甚至錯過了一些發展時機。在B2C業務層面，落後於京東超市。”

　　張勇對於天貓超市的定位，早期有一個非常令人興奮的定位：“天貓超市，天下超市”。即張勇可能是想由天貓超市來網羅和鏈接所有快消品和生鮮消費，做貨通天下的商超平台。

　　模型上早期則是想讓佔據快消品和生鮮消費主要份額的線下商超，到天貓上去開店。如同服飾、美妝、家居品牌在天貓開旗艦店一樣，天貓超市成為整合供需，進行流量和數據分發的商超大平台。

　　“張勇最初的定位很簡單：在高度發達的KA制零售裏，如果淘寶天貓是一個貨通天下的百貨大樓，那淘寶天貓的一樓鋪面就少不了要有一家超市。”

　　此後，阿里調兵遣將，幾乎動用集團所有資源，為超市業務“灌流量”。

　　但是，當時阿里不瞭解的是，中國線下商超的經營能力，往往直接表現為經營物業的能力，並不擅長做品牌運營。沃爾瑪、家樂福為中國帶來的大賣場概念，最初雖帶來一些營銷、賣貨的思維，但到中國後卻變異成瘋狂開店圈地戰，一旦圈地完成，超市的經營就變成坐地起價，收取租金廣告費的“二房東”模式。

　　天貓超市最初是想做線下超市的線上延伸版，那就需要線下超市到線上做賣家。但是線下超市做的也是“二房東”的流量變現生意，而且還是實打實的盈利生意，因此，要花錢買流量做賣家這件事，對於線下是接受不了的。到天貓上開店，就好像是讓線下的“二房東”再到線上給天貓“交房租”，線下超市不幹。

　　加上早期B2C業務模型下，是基於中央倉發貨全國的模型，是做全國消費者的生意，而不是基於門店發貨做門店覆蓋範圍內的固定客羣生意，那固有的線下門店體系就沒有什麼價值了。

　　比如，阿里當時做了一個“購便利”項目——和麥德龍合作，以進口食品、酒水、生活用品等本地快消品為主。但幹了一年就沒有後文了。因為線上和線下的兩套商業邏輯做在一起，走不通——當時碰到的焦點問題是，麥德龍不願意花錢買流量，而線上的邏輯是，如果不走流量、價格補貼，在線上就得不到新的銷售。

　　與線下商超合作難點還在於，商超除了快消品是標品，還有很大比重的非標品，標品可以統一中心倉進行自營，非標品既依賴供應鏈、冷鏈和物流資源，也是各家超市形成差異化的根基所在，阿里不可能在非標品上做出閉環，地區性的零售商有着各地壁壘的本地供應鏈資源。

　　不願意把“命脈”交到線上電商平台手裏的大型零售商超，於是更多選擇自建線上電商渠道，或者“站隊”阿里的競品，比如永輝、沃爾瑪選擇京東到家合作，比如物美做了第三方平台多點Dmall來發展。

　　“購便利”團隊幹了一年不到，被吸收到天貓超市。天貓超市剛開始做則也是希望找企業“託底”。但沒有託底的企業後，就開始自己幹，做自營。“繞開”線下零售商，以和品牌商合作的“輕模式”來攻城拔寨。

　　由此，天貓超市開始自建倉儲物流，平台給灌流量，開始自營化。在天貓首頁，天貓超市是排在第一位的類目頻道。

　　這波自營化也可能受到了京東的“刺激”，由於京東超市的自營模型實現了快速成長，天貓超市進而加大了自營投入力度。

　　上線於2012年4月的天貓超市，2015年中旬真正發力。當年叫“天貓超市北上”，一個北京城砸出超過10億的紅包補貼。2016年，天貓超市攻勢繼續強化，在7月出爐“雙20億元”補貼計劃。2015、2016年，天貓超市都是阿里巴巴不遺餘力給資源、給流量的重點業務。

　　但自營模型，阿里沒有經驗。天貓超市領導人陸續歷經了金誠、江畔、靖捷（統領大快消品事業組）和李永和。後發的京東則憑藉自營基因，2016年3月成立生鮮事業部，並在2016年通過收購1號店，與沃爾瑪達成供應鏈戰略合作等借力，後來居上。

　　2019年，京東超市宣佈銷售過千億。天貓超市近幾年則並未公佈過銷售額數據。

　　天貓超市自營碰到京東超市等對手，很多時候也做不過。B2C方式做商超，成本也非常高，到一定規模階段會面臨發展瓶頸，需要通過線上線下融合來實現更低的流量、履約成本，進而持續做大規模。

　　由此，阿里要超越競爭對手，持續做大商超市場，做大流量，就必須模式升級。

　　於是，阿里搶先一步往線下走，投資了盒馬鮮生，收購線下商超資產，這就有了三江購物、大潤發、新華都等阿里系投資整合一系列新零售合作案。阿里開始了更明確的線上線下“庫存共享、流量共享”的新零售邏輯。

　　二

　　盒馬

　　盒馬是阿里自營商超的“巔峯”。在天貓超市的基礎上向前跨了一大步。

　　它不再是（天貓超市的）B2C業務邏輯，而是O2O概念。即沒必要基於中央倉發貨，並再單獨架構一套前置倉網絡，而是可以將線下門店打造成為前置倉，店倉合一經營，基於門店發貨履約消費者。

　　盒馬解決了B2C電商模型的很多問題，交付確定性更好，能更快速履約（1小時達），物流履約成本更低，能做更多短保生鮮品項。

　　像天貓超市、京東超市過往在做生鮮快消等商超業務時，基於中央倉發貨，再通過多層物流和分揀，配送給消費者的履約成本很高。生鮮快消則低毛利，這些商品的運費貴、單值卻比較低，基於B2C大倉模型下的履約成本，運營成本很高。很難做大，只能做些高客單價商品。

　　但盒馬打通線上線下庫存、運營、會員、系統的模型，使得消費者線上下單後，能將訂單匹配到離消費者最近的實體零售網點（門店），就近配送，履約成本和用户體驗大幅優化。

　　所以，阿里重投入做盒馬某種意義上，是開闢並升級了商超業務的發展，從大倉發貨模型為重心的B2C概念，變成了基於前置倉發貨為重心的同城零售概念。像市場描繪出了阿里新零售的“面貌”。

　　這個模型也等於是又回到了要與線下實體商超零售商、門店進行深度合作的“初衷”。（阿里做了盒馬後，後續接着做了淘鮮達，就是從盒馬自營門店擴展到與存量超市合作的形態）

　　以前，天貓超市是想讓實體零售商成為平台商家賣貨，是基於大倉向全國消費者賣貨。但不成功，天貓超市走向了自營。

　　由盒馬“引申”而來的淘鮮達，變成了基於消費者位置，通過前置倉（門店）發貨做本地生意（同城1小時達）模型。它更契合生鮮快消的本地化消費屬性，但也更依賴線下實體零售門店了。需要與線下進行運營、會員、庫存、履約的深度打通。

　　做這個模型相比做天貓超市，實體零售商的顧慮會少一些。因為基於門店發貨，服務的是門店周邊的固定客羣，而不是服務全國客羣。那麼，線下的門店價值還是很大，線上平台會依賴門店來履約並服務顧客。由此，實體零售商的核心價值還在，能“討價還價”。

　　挑戰呢？線上線下一體化打通也是一條“滿坑”之路。後續做下來，會發現同城零售的“最後一公里”履約配送成本高，線上線下一體化改造成本大、難度高、週期長，但商超卻是毛利業務，覆蓋成本很頭痛。

　　關鍵是，線下零售的管理難度很高。阿里切入進了一條它完全不熟悉的領域。

　　所以，即便是做盒馬，在最初，阿里可能也是並沒有完全想好的。

　　《商業觀察家》聽到的一些市場説法是：“因為馬雲提出了新零售概念，新零售具體是什麼，阿里上下當時也是不知道的。但老闆提了，下面的人就要落實，要做出項目，這是盒馬出現的契機。”

　　盒馬創始人是京東出身的侯毅，也可能有一定必然性。因為京東在自營倉儲物流方面很強，強則主要強在落地配層面，落地配很容易跨向“同城零售”。侯毅本人在京東時，就研究，做過很長時間的同城O2O業務。

　　甚至，包括京東COO出身的李永和未引咎辭職前，也是在分管阿里的同城零售部門（淘鮮達、天貓超市、餓了麼）。

　　三

　　淘鮮達

　　盒馬一直來於阿里體系內的問題與摩擦，是跑不快。（當下嘗試盒馬鄰里來跑）

　　因為是自營構建線下門店網絡、履約體系等構建需要時間週期。需要招募大量員工，並花時間訓練。倉配磨合也需要大量時間。店倉合一模型每開一家店則都是重投入（幾千萬開一家店）。還需要有低租金成本的物業供給，但線下是存量市場，沒有那麼多低成本的物業供給。

　　加上盒馬是把線下流量往線上轉，這與線下商業地產商希望引入能帶動進店客流的業態初衷有背離。

　　等等這些都導致盒馬很難快起來。而如果快不起來，盒馬的成本就會很高，它構建的那套昂貴的線上線下一體化信息系統、人力薪資、運維成本等，就無法降低邊際成本。線上訂單量無法快速拓展。線下門店端則是在與實體超市競爭。

　　這些會導致盒馬的整體虧損放大。

　　這個時候，新平台形態的淘鮮達出現了（儘管它的前身淘寶便利店很早就做了）。

　　淘鮮達用的系統是盒馬的“上一代”系統，業務模型基本類似，都是做1小時達商超到家業務。走的則是平台模型，即不自營線下體系，而是與存量的實體超市合作，打通線上線下，與它們共享庫存、供應鏈和流量。所以，淘鮮達比盒馬的複製更快。

　　但也沒有快到哪去？它的KPI壓力會比較大。

　　制約淘鮮達快速複製的原因，《商業觀察家》認為主要有三個。

　　一、競爭激烈。

　　在同城零售平台的競爭中，有很多玩家，比如美團、京東。

　　目前的情況來看，京東做的比較早（京東到家），美團的流量可能是最大的。如果同城零售平台盈利模型被培育出來，大家都全力押注，阿里不一定佔優勢。淘鮮達面臨的競爭會很大。

　　目前來看，由於同城零售平台的盈利模型還不清晰，還在市場培育階段（教育消費者養成消費習慣，進而願意多支付一點金錢），各家平台對線下零售商的爭奪和依賴是比較大的。

　　各家都在綁定一些領軍零售商，比如京東到家的相當大一塊的訂單來源是沃爾瑪、京東與永輝。淘鮮達則是大潤發，以及阿里收購投資的一些零售企業。

　　相比競爭對手，淘鮮達業務的進展可能並未達預期。入駐商家數並未實現量級增長。初期接入的商超還有陸續退出的。典型的是阿里系自有投資平台以外的第一家上線淘鮮達的零售商大慶慶客隆，僅合作一家店後便“出淘”終止合作，轉投物美多點Dmall平台。

　　慶客隆董事長王狀一曾公開稱，和淘鮮達的合作相當失敗，巨頭打造的平台太高大上而不夠接地氣，線上和線下的融合很不理想，只合作一家店以後便草草終止了。

　　直到今天，接入淘鮮達的線下商超公佈的仍以阿里系投資的夥伴企業為主。到今年4月份，家樂福華南地區試點才入駐淘鮮達。徽商紅府超市、大潤發、綠地、新華都、三江購物、卜蜂蓮花、中百倉儲等公開名單，阿里系投資的合作伙伴仍是主體。

　　從幾次披露來看，淘鮮達與競品的商家入駐資源相差幾個量級。比如到去年，淘鮮達官宣是2500家商超門店接入。餓了麼的入局，讓淘鮮達地位更為尷尬。同期餓了麼披露的商家資源是全國有近800家大型連鎖商超的4萬家門店上線餓了麼。京東到家更稱全國超10萬家門店上線。物美多點Dmall平台也有120多家品牌、1.5萬家商超門店。

　　二、內部重合，內耗相對較大。

　　這跟阿里的“風格”是有關的。

　　阿里做任何賽道，好像都習慣“賽馬”，它賽馬的主要表現是，會有多條業務線去跑，每條業務線雖會公開聲稱有些定位差異，但在實際運營中，阿里都會刻意為各條業務線“保持”一點點“小重合”。進而“逼迫”各條業務線去拼、去跑、去搶資源。都跟打了雞血似的。

　　所以，要為阿里不同業務線歸納出明確的定位差異，其實是不太好做的，因為相互之間都會有一點“小重合”。

　　這在增量市場廣闊、“野蠻生長”的市場環境下，非常管用，複製很快。

　　但在增量稀薄，完全不熟悉的新領域，以及在做TO B端市場時，就會帶來更大問題。

　　因為這些領域都是“慢”賽道，很難快起來。新的領域需要培育新的能力，像做線下，做TO B，是個辛苦活，瑣碎、管理難度高，很難短期迅速爆發。更需要協同與組織創造。

　　這個時候，“賽馬”可能會帶來更多的內耗問題。

　　三、最根本的還是盈利模型制約。

　　同城零售平台主要是做一個第三方到家平台，也就是多了一個平台分潤環節。但商超領域目前來看是很難分潤的。從消費習慣上看，消費者不願意多支付配送費用，想要免費配送，商超品類不像餐飲，消費者是願意為餐飲外賣支付配送費用的。

　　線下超市則是要賺錢的，讓三方平台抽傭，那就賺不到錢了。而且也會受制於人。如果消費者都習慣線上消費，不到店了，加上市場如果集中在一兩個三方平台手上，未來要漲佣金怎麼辦？

　　同城零售不是一個快賽道。

　　淘鮮達雖也一直在降低成本，比如降低商家的POS等軟硬件投入成本，以更好吸引商家。但還是很難快起來了。這是由盈利模型決定的。這個賽道需要解決產業鏈利益協同問題，需要線下的升級改造，並持續培育消費習慣，讓消費者願意為更好的用户體驗多支付一點金錢。

　　美團王慧文曾於2019年發表關於新零售的公開演講，很多內容談得已經很透了。為更好展現新零售發展脈絡，下面，《商業觀察家》將王慧文的演講內容整理如下：****

　　過去很長一段時間，我個人在新零售領域做了不少探索，得到了不少教訓和經驗，所以我簡單講一下過去從我關注新零售到現在迭代出現的一些產品或者模式。

　　最開始大概是2014年左右，從我觀察看，天貓超市一定程度上和新零售的很多做法比較像，2014年左右阿里開始進入新零售，2015年、2016年進行大規模推廣。

　　後來美國有一家公司叫Instacart，當時在2015年左右有一波內容在業內是很有傳播力的，很多人覺得這個模式很不錯，尤其是那個時間點在進行外賣大戰。外賣大戰從2014年開打，2015年火熱，所以大家自然會覺得既然外賣模式在餐廳裏面能送，那麼商超、便利店、水果是不是也可以？

　　這時候恰好看到Instacart，所以國內出現了一大波Instacart的複製。

　　再後來就有了水果的前置倉出現。當時水果前置倉比較火熱的時候，我跟業內人士聊天，他們把當時水果前置倉最典型的三個參與者稱為北京“地三鮮”，即一米鮮、許鮮和每日優鮮。這在當時非常火熱，也是當時探索的一個模式。

　　之後是盒馬，應該説盒馬的火爆起碼在一段時間裏麪點燃了整個新零售的火苗，讓更多人關注到新零售這個事情。

　　再之後是無人貨架，但這個來得快去得也快。就我觀察看，現在依然很多人在做無人貨架，也有消費者在用。

　　再往後就出現了社區團購，然後是叮咚買菜。

　　這些模式有的美團參與了，有的沒有參與，但是都做了近距離觀察。

　　比如説美團有一個美團閃購的模式，就是接近Instracart的，（做）這種模式現在還有京東到家，餓了麼也有。

　　盒馬這個模式我們也參與了，做了一個小象生鮮。

　　之所以會不斷有新模式出現，且新模式都會火一波，是因為大家看到了這個裏面有某一個機會點，有一些問題得到了解決，但是大家開始做之後，過一段時間發現裏面的坑比自己想象的更多，所以這裏面每個模式都有參與者在認真地耕耘，不斷地前進，不斷解決裏面的問題。

　　由於時間關係，每一個模式裏面有什麼坑，現在的解決狀況等情況無法展開，所以，我今天只講一個，也就是我們參與相對多的Instacart模式。

　　這個模式我們現在仍然在做，也是美團閃購當前在做的業務。

　　Instacart模式很火的時候，概念還是比較不錯的。事實上，Instacart這個公司現在在美國，據我的瞭解來看發展還不錯，雖然可能並不在媒體上出現各種新聞，但是他們的發展應該還是比較紮實的，在不斷前進。

　　而且從我觀察看，有一些中國的Instacart類似模式的參與者所遇到的問題，Instacart要麼沒有遇到，要麼解決掉了，所以他們今天的發展從我觀察看還算健康。但中國參與者在這裏面遇到幾個比較大的問題。

　　第一，貨品標準化。線下超市裏面賣的菜或者是水果其實是不標準的，比如線上看到的照片和線下實際拿到的貨品可能是不匹配的。消費者因為買到的東西跟他預期不一致常常會產生消費體驗很不好的感受。

　　第二，利潤率和配送成本之間的關係，還包括分揀、打包的成本關係。我們跟超市聊的時候，我們討論成本結構的時候，雙方就面臨一個非常痛苦的問題，就是線下超市的利潤（淨利）只有2%。如果要算上打包成本、配送成本、分揀成本，這2%的利潤率根本覆蓋不了。這就導致一個問題，對線下超市來説這個成本誰來承擔？是讓平台承擔，還是讓商家承擔，還是讓消費者承擔？事實上就我們觀察來看，每一方承擔壓力都比較大。

　　第三，吞吐能力。電商這個行業經常做大促，最著名的是“雙十一”和“618”，這個大促是在倉庫裏面把東西運出來，所以倉庫的設計是為了快進快出。但是超市的設計是快進慢出（比如強制動線），所以這個吞吐能力成為一個非常大的問題。做了大促推廣、用户運營，但是想把量拉起來的時候，就發現超市的處理承載能力根本承載不了，就崩盤了，消費者體驗非常差，可能中午下一單水果，下午才能送到，所以吞吐問題比較大。

　　第四，IT系統。過去超市商家做的IT是為了他們內部的ERP、財務管控、倉儲管控、週轉率設計的，並不為線上交易設計，所以導致整個IT體系跟線上對接，就會出現它的承載能力、接口有問題等等，這就跟整個互聯網之間的接口化設計、高負載之間形成很大的矛盾。但是改又很難改，他們沒有IT能力，是找外包的，找外包成本很高，所以IT也有非常大的問題。

　　所以這四個比較大的坑，導致這個業務在中國的發展速度不是很快，但是我們仍然能夠看到消費者的需求比較清晰。在遇到這麼大挫折之後，我們能夠看到美團閃購保持着比較可觀的年增長率。消費者需求還是比較旺盛的，但是整個行業的基礎建設問題非常大。

　　這是我們看到現在行業面臨的坑。

　　我們跟商家合作時，我們互聯網公司對零售認知就很差，有很多誤解，反過來零售公司或者是商家對互聯網也有很多誤解。我這裏只講了商家對互聯網的誤解。

　　第一是差異化對待，線下商家進行線下交易的時候，消費者是當面服務的，所以消費者體驗不好如果不好，可以當面抱怨，這時候商家服務員壓力比較大，會趕緊處理這個事情。但是線上交易的時候，消費者是線上下單，商家看不到消費者，如果服務體驗不好，商家覺得無所謂，反正我也見不到他，他罵的話也罵美團閃購不會罵我，所以這就導致這些消費者本來因為他們看不到商家，看不到服務流程，他們對這個消費模式心中就是存疑慮的。同時商家對他們差異化對待，使他們覺得沒有得到線下交易所得到的服務體驗，所以進一步影響他們的消費意願。

　　第二，對於連鎖商家來説，總部和門店的態度不一致，總部常常都是比較有戰略意識，高瞻遠矚，覺得互聯網化是一個大勢所趨，他們都願意投入精力和資源來做這個事。但是門店不這麼想，他們有日常的KPI，會直接影響到收入。對於互聯網上配合的很多事，投入成本很高，但是具體產出的時候很難看到效果，對門店的壓力很大，所以他們的配合率很低。所以總部希望投入很大的支持，但是門店又沒有很好的配合，導致雙方態度不一致，所以平台、總部、門店三者之間溝通有比較大的困擾。

　　第三，期望值過高。我也確實注意到有一些大連鎖商家落地能力非常強，指揮非常一致，步調非常一致，所以他們能搞定他們的門店，讓門店按照他們的想法來執行。但是這種情況會帶來另外一種副作用，因為他們搞定這麼多門店，所以公司內部常常會開很重要的會議來做這個決策，導致這個會議成為一個戰略性會議。

　　一般來説，對一個稍微大一點的公司，一個戰略性會議做了一個決定，就對產出速度有了很高要求。但事實上，整個消費者培育、流程改造這個過程，不會發展速度這麼快，雖然互聯網行業變化速度快，但是整個業務流程、消費者認知變化速度沒有那麼快。

　　第四，對於流量作用的誤解。傳統商業很多人，他們非常在意流量，比如李嘉誠説“location、location、location”，“location”是什麼？就是人流，人流就是線下時代的流量，這説明什麼？對於傳統商業來説流量是非常重要的。他們認為流量非常重要，也認為互聯網平台有很多流量，比如説微信、美團裏面有很多流量，但是事實上這個流量跟線下門店流量屬性差別非常大。

　　這個地方怎麼跟商家溝通？他們常常跟我説，你們做得太差了。我説，是，我們做的是很差，但怎麼能做好？他説你們的技術團隊和流量給我，我肯定能做好。他認為技術和流量是最主要的門檻，但事實上，就我的理解，技術是不是我不知道，但流量肯定不是。

　　線上流量並不是跟線下一樣，你把門店開到一個人流很高的地方，你的生意大概就會變好，線上流量跟線下流量有非常大的差別。我後來想了很久來想這個差別是什麼，如果我們把中國所有的生意分成兩種，我認為其中一個分法是“坐商”還是“行商”，“坐商”是開一個門店，消費者到我的門店消費；“行商”是沒有門店，要去找消費者。“坐商”是消費者來找你，“行商”是你去找消費者。互聯網的流量更偏“行商”而不是“坐商”，過去以坐商經營的商家非常難以理解互聯網行商流量的特徵，所以導致同樣的方法轉化率發生巨大的變化。

　　這是我在過程中看到平台商業模式以及商家參與者在裏面所掉的坑，至於解決方案，我現在沒有非常明確的解決方案，如果一定要説什麼解決方案，要回到剛才薛老師説的，大家不要高估一年所能發生的變化，也不要低估十年所發生的變化。因為這些事情變化是在五到十年的週期裏面，不斷地迭代，一個一個問題解決，一直改變整個軟件架構，未來設計軟件的人不會像過去設計軟件了，未來再開門店的人、再招的人不像過去那麼招了，未來的毛利率跟今天也不一樣，所以這些變化需要五到十年的週期，這些週期並非可以速成，需要整個產業共同努力。

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