小米與生態鏈公司的“功守道”_風聞
互联网那些事-有态度 够深度2021-08-20 10:50
小米生態鏈；被困的鯰魚，無處可去。
7月9日，根據上交所披露，小米生態鏈企業之一的易來智能科創板IPO終止。
7月15日，趣睡科技經歷兩次中止審查之後，通過了科創板首發。
通過對比這兩家公司業績發現，易來智能在報告期內業績呈持續增長狀態，而主營家居家紡類產品的趣睡科技在報告期內，營收和淨利潤都出現大幅度下滑。
業績高增長的易來智能折戟IPO，表現欠佳的趣睡科技卻順利過會。同是小米生態鏈，上市為何終殊途？
2013年小米開始佈局生態鏈，2017年底，小米宣佈成為世界上最大的物聯網平台，連接超過1億台設備，超過90家小米生態鏈企業的產品都能通過米家app發生聯動，這也是小米生態鏈體系的護城河。
截止到今年，小米佈局生態鏈已經超過8個年頭，投資孵化的數百家企業中，不少企業都藉助小米生態鏈駛入發展的快車道，一躍成為細分市場的領頭羊。
浩浩蕩蕩的生態鏈企業名單似乎已經説明了，在小米“照拂”下生態鏈企業的現狀。
但“去小米化”“單飛”也一直是小米生態鏈企業躲不開的話題，像綠米這樣另闢一條生產線發展的企業也不在少數。
是小米對生態鏈企業的管控越來越弱，還是這些生態鏈企業的求變求新之心漸強？
1
我命由我不由天
上世紀90年代，中國大跨步邁入PC互聯網時代，BAT掌握着搜索、電商、社交三大流量核心入口。
自2010年3G網絡普及開始，百度掉隊，阿里和騰訊將PC端的優勢迅速搬到移動端，強有力的佈局讓其他對手難以企及，久而久之就變成了，要不繞路走，要麼選擇一方加入。
饒是京東、美團這類強悍的企業，也擺脱不了這樣的宿命。
而小米，從賣手機開始就不走尋常路。
不同於同時代其他公司選擇藉助騰訊阿里的資源與渠道優勢，也不像傳統廠商依賴線下渠道，小米從一開始就砍掉了渠道中間商，用互聯網的思維賣手機。
核心硬件對標三星、蘋果等一線品牌，售價卻不足其他品牌的一半，盈利主要依靠手機上的廣告和預裝app。正因為小米這樣獨特的模式，註定了它跟其他公司走的是不同的道路。
但風險同樣存在。
它走的是通過硬件獲流，互聯網服務獲利的道路，但通過手機單一獲流，對於一個有野心的企業來説遠遠不夠。同時，手機賽道競爭壓力大，一不小心就可能因為單一的業務線而一落千丈。
解決途徑唯有拓寬產業鏈。
在雷軍看來，智能硬件及互聯網互通的物聯網是繼智能手機之後的又一大風口，因此2013年在小米手機業務取得突破之後，他便決定用投資的方式孵化生產智能硬件的100家公司，把小米從一艘大船變成艦隊，抵禦未來的風暴。
於是小米給一些初創公司投錢，幫小米分擔試錯和人才成本，憑藉出色的供應鏈、工業設計、品牌熱度和渠道體量優勢，幫助這些公司邁入發展的快車道。
這樣做的另一個好處，就是讓小米的生態鏈快速佈局。
2014年小米上了27個項目，2015年28個，2016年22個……平均15天投一家公司，短短6年時間，小米就快速搭建起了以手機為中心的智能生活全品類生態圈，並憑藉“生態鏈賦能生活方式”成功躋身福布斯2018年中國最具創新力企業的榜單。
如今的小米生態鏈，從手機延伸到智能硬件和生活耗材等領域，並有了“雜貨鋪”的稱號。
2
做一條攪動行業的鯰魚
“用投資的方式，找最牛的團隊，用小米的平台和資源，幫助企業做出最好的產品，迅速的佈局互聯網。”
這是小米做生態鏈的初衷。
然而，並不是所有的企業都能成為小米生態鏈上的一環，究其原因，還是在小米對生態鏈企業選擇上的邏輯。
小米生態鏈最初有三個目標：保持品牌熱度、提供銷售流水支撐、拓寬產業鏈。如果沒有足夠大的市場規模，這三個目標將難以實現。
小米的生態鏈最初是由“紫米”充電寶鋪開的。
選擇充電寶作為第一步，一個重要原因就是潛在的用户量龐大，只要有手機的用户，都可能需要充電寶，這樣容易形成較大的市場規模。
此外，小米也傾向於選擇行業關注度高的產品，例如智能硬件。
因小米自身就具有打造智能硬件的基因，近年來小米孵化出了多個領域的智能硬件，如“智米”的空氣淨化器、“雲米”的淨水器、“飛米”的無人機等等。
在捕捉硬件智能化趨勢的同時，又能通過生態鏈給小米帶來新的客户羣。這便是小米生態鏈企業的第一層選擇邏輯。
小米的第二層邏輯在於解決用户痛點，打破傳統規則和模式。
小米曾提出“螞蟻市場”的譬喻，指的是某一行業中的所有玩家，都像小螞蟻一樣，市佔率不超過10%，共同瓜分這個市場。
螞蟻市場裏，沒有標準、沒有認知、沒有品牌，沒有創新的動力，更沒有高性價比的優質產品。
已經進入市場的很多企業都躺在功勞簿上睡大覺，無視用户的需求，導致某些痛點一直無法解決。
回看小米早期打爆市場的生態鏈產品，無一不符合這樣的特點：充電寶、枱燈、智能手環、空氣淨化器。
在雲米智能淨水器推出之前，市場已有的淨水器或多或少都存在漏水的問題。
如果雲米同樣避開這個問題，那即便新產品投入市場，也是收效甚微，所以想要打開市場，必須解決用户痛點。
於是雲米集中跨專業團隊針對用户痛點進行技術改進，同時試驗3套方案，不斷改進材料，最終研發出“集成水路”，獲得了前所未有的競爭力。
小米曾經想依靠“青米”在公牛一家獨大的插線板市場鬧革命，但公牛面對小米的進攻反應迅速，幾個月之內就在聚划算上線了一款被稱為“像素級”對標的產品“公牛小白”：純白色、設計極簡，帶有三個插孔及三個USB口，定價僅48元並且包郵。
這一度被稱為公牛的“覺醒之作”，但市場也很清醒，如果不是小米的攪局，公牛是不會做出這樣的改變的。這可以説是行業對於小米的一次防禦。
小米生態鏈的第三層邏輯，在於產品圍繞小米手機逐層展開。
小米選擇投資的產品，以手機為核心，聚焦於手機周邊、智能硬件和生活耗材三個方向，且都可以與小米的核心產品—手機相連接，產生關聯。
這就意味着生態鏈企業能夠和小米共享客羣和銷售渠道，同時可能給小米帶來新的流量。雖然每一圈層的產品和載體不同，但背後的邏輯一致，即通過產品產生連接。
第一圈層：手機周邊。
耳機、音箱、移動電源等產品，具有供應鏈、客户羣等多方面的天然優勢，也是相對最熟悉的戰場，同時，產品和手機有搭配空間，意味着生態鏈企業能夠和小米共享用户羣體。
第二圈層：智能硬件。
空氣淨化器、電飯煲、淨水器、無人機、平衡車、掃地機器人等，這些智能化硬件能夠通過小米手機進行控制，進一步實現產品間的連接。
第三圈層：生活耗材。
毛巾、牙刷、行李箱等，在消費升級的大背景下，生活耗材的需求量日益增大，同時這些耗材的穩定性，可以對沖掉小米本身作為科技產品公司的部分不穩定性。
憑藉這樣生態鏈的邏輯，小米非但成為了一家成功的手機公司，還投資了數百家公司。
全球第一的移動電源、空氣淨化器廠商和平衡車公司及中國市場第一的智能穿戴設備公司均來自小米生態鏈企業。
3
竹林裏的互哺
熟悉小米生態的人應該都知道著名的：“竹林效應”理論，這是2017年劉德在一場內部分享會上提出的，用它來指代小米與生態鏈之間，以及生態鏈公司之間的關係。
“今天的互聯網公司更像竹子，只要時間對，一夜春雨就能長起來。”
竹子的缺點是生命週期短，但只要成為竹林，就很難死掉。
小米就是要做這片“竹林”。 通過投資的方式，讓小米生態鏈企業成為小米周邊的一片竹林，底下根系蔓延不斷，培育出竹筍進而長成竹子，實現自我迭代和內部的新陳代謝。
“竹子們在地下根系相連、互通有無。”這樣的寓意很美好，在一開始也的確奏效了。
與小米結盟後獲得的組織背書和資源支持，讓這些生態鏈企業快速成長。從合作模式看，小米主要採用投資的方式與生態鏈企業達成利益捆綁。
為了保持創業團隊的激情和創造力，小米選擇“參股不控股”，投資比例一般在20%-40%之間，保證了生態鏈企業即使進入到小米的體系裏，也擁有着自主經營權。
小米生態鏈負責人 劉德
其次，在小米公司內部，有專門的生態鏈團隊，為這些生態鏈企業提供從產品規劃、工業設計、質量管理和供應鏈資源的全方位指導，幫助企業做大，並在此過程中完成小米對生態鏈企業價值觀、產品觀和方法論的傳導。
在小米的爆品邏輯之下，保證高品質尤為重要，因此小米和生態鏈企業在不斷的互動中也形成了統一的設計語言—好用的功能、極簡的外形、極高的工藝品質，為生態鏈產品的成功商業化提供保證。
對小米來説，這種生態模式不僅增加了銷售收入，隨着企業的發展，小米還獲得了一定的投資收益。
此外，還是組團“打羣架”的優勢所在。
歷史不長的小米，面對華為這樣歷史悠久的企業，做不到長期的研發積累，而且它的產品線佈局很長，不可能在每個領域都建立自己的技術，但同時互聯網的打法又讓它必須滿足電商和新零售的要求。跟這些擁有技術、本身又不很強大的企業結盟，彌補自身的短板，無疑是小米破局的最佳選擇。
事實上，生態鏈也確實拯救過小米。
2015年，小米手機出貨6750萬部，市佔份額高達15.4%，據中國市場首位。然而一年之後暴跌36%，市場份額下降8.9%，落後於華為、OPPO和vivo。
原因在於2015年左右，三四五線城市的換機潮。
一方面這些地區的人們很少在網上買昂貴的大件，一方面習慣網購的一二線消費者面臨消費升級，更注重線下體驗。兩相交疊之下，就是小米的困局。
當初為了降低售價，把傳統手機廠商統統砍掉，沒有線下造成了小米市場份額大跌。而這波機遇，被深耕於線下的OPPO和vivo接住了，一舉拿下16.8%的市場份額，超過了華為。
小米的短板暴露的很明顯，而此時，生態鏈的作用就凸現出來了。
憑藉着擁有的上百個生態鏈產品，小米撐起了線下線下渠道，讓用户能夠在店裏停留足夠長的時間。
除了手機、智能電視等，用户還可以在小米的店裏選購手環、充電寶、平衡車、雙肩包等各類產品，產品之間也可以互相引流。這樣一來，小米的線下渠道就立得住了。
對比跟小米同樣具有互聯網基因的魅族，從小米還沒成立時的“國產機皇”到如今被邊緣化，也不難發現，生態鏈給小米築起的這道護城河有多麼牢靠。
對生態鏈企業來説，加入小米獲益在於以小博大。
很多生態鏈企業規模都不大，往往只是在某一方面有長板，比如獨有的技術，或多產品缺陷的理解，卻缺乏品牌影響力和供應鏈整合能力，因此，進入小米生態鏈後可以憑藉小的能力去享受更大的平台。
放大自己的能力之後，增長自然也隨之加速。許多生態鏈企業藉助小米生態鏈的紅利邁過了“從0到1”的生存門檻，實現了爆發性的野蠻增長。
4
竹林“內耗”
隨着小米這片竹林裏的竹子越來越多，一些曾經的互哺行為已然轉變成了一場內耗。
發展初期，這些生態鏈企業對小米的依賴性較強，隨着時間的推移，逐漸顯現出自有品牌薄弱、渠道依賴和產品單一等問題。
同時，在第一個產品成功之後，企業往往會選擇擴張品類，於是之後的供應鏈企業之間就會出現產品交叉。而小米在這方面卻並未過多幹涉，默認企業之間這種微妙的競爭關係。
單就小米商城裏的掃地機器人這一個品類來説，就有五家不同的供應商。
其中，追覓、雲米、石頭科技，是已經相對知名的小米生態鏈企業，深圳市銀星智能科技股份有限公司則是一家成立於2005年的老牌國產掃地機器人生產商，杉川科技據瞭解曾是受雲米委託的一家生產商，而後向小米直接供貨。
在大眾熟知的故事中，米家掃地機器人最早的供應商是石頭科技，後者也成功藉助小米的訂單以及自有品牌的發展成為一家科創板上市公司。
但幾年時間過去，小米已經在各個價位段的掃地機器人引入了不同的競爭者，甚至不乏純代工模式——這一現象在其他品類中也並不少見。
這顯然不是小米打造生態鏈的初衷。但故事發展成這樣並不讓人意外。
生態戰略既離不開主導企業和生態鏈企業的共同投入，又要有效抑制互相依賴帶來的負效應和協調問題。
小米作為生態鏈中的主導者，與生態鏈企業之間的關係是不對稱的。
小米具有更強的議價能力和權利優勢，在很大程度上決定着生態價值和收益分配，對企業的未來發展產生巨大影響。
比如，小米一直強調硬件業務利潤不超5%，嚴格控制硬件企業的利潤空間，只是創新無法得到長期持續的投入。
一位生態鏈公司負責人 表示，“與小米合作，硬件利潤被壓得很低，只能薄利多銷。但隨着競爭加劇，我們的成本不斷上升。”
於是不少企業都想要另闢蹊徑尋求獨立發展，去小米化。
但這並非易事。
從消費者的角度來看，這些企業在成立之初就與小米打造的高性價比形象掛鈎，在這種境況下想要擺脱小米重新塑造品牌認知，企業的管理能力和戰略定位都要面臨巨大挑戰。
小米生態鏈負責人劉德也曾説，“小米體系會快速輔佐一家公司到中等規模，但當它在做獨立品牌的時候，不能用這個速度來思考自己，它的能力也不能用這個速度來評價，它還得紮紮實實做品牌。”
從渠道來看，超過90%的企業產品都出自小米的現有渠道。
生態鏈企業可以藉着小米的資源和渠道在短期內獲得銷量的快速增長，但同時也與小米的關聯過重，削弱了企業自身的成長獨立性。
對此，華米和雲米等已上市的生態鏈企業都曾在招股書中提到：“小米是我們最重要的客户和分銷渠道。我們與小米的關係出現任何惡化，或小米可穿戴產品銷售發生任何減少，都可能會對我們的經營結果產生實質性的負面影響。”
此外，因為大部分生態鏈企業都聚焦在特定的產品細分領域，缺乏多元化的產品佈局很有可能限制這些企業在擺脱小米之後的發展空間。
例如做充電寶的紫米、做藍牙耳機的藍米、做掃地機器人的石頭。
石頭科技近三年來掃地機器人收入佔營收的90%以上，如果未來掃地機器人市場需求波動變大，或石頭無法及時響應消費者的需求，那麼經營將面臨重大挑戰。
因此，儘管有不少企業都蠢蠢欲動想要主動出擊探索機遇與挑戰並存的“第二曲線”，大部分依然還是堅守着生態鏈的一畝三分地，背靠小米這棵大樹乘涼。
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生態鏈的“功守道”
這一困局並非無解。
首先可以通過差異化打法將自有品牌和小米米家品牌區分開，塑造多維度的市場認知。
比如小米生態鏈最早的參與者、國內第一家美股上市的智能穿戴企業—華米科技。
20114年加入小米生態鏈，2015年就推出自有品牌Amazfit，定位高端市場，打造具有設計感的產品外觀、功能和專業化的用户體驗。
