海底撈的天花板是客單價_風聞

文|   商觀

　　海底撈今日發佈2021年半年報，同時，宣佈組織人事調整，海底撈CEO張勇的妻子舒蓱辭任非執行董事及審計委員會成員，聯合創始人施永宏辭任海底撈執行董事。看起來，海底撈要進行一輪管理架構調整，以舒緩市場所擔心的“夫妻檔”等所可能帶來的發展弊病。

　　根據海底撈2021年半年報，海底撈營收200.94億元，同比2020年增長105.9%，與疫情前的2019年上半年比，則增長42%。

　　淨利潤，2021年上半年海底撈錄得9650萬元，同比2020年上半年增長110%，與2019年上半年的9.11億元比，則下降了89%。

　　門店數層面，截止2021年上半年，海底撈擁有門店1597家，幾乎是2019年上半年同期593家的近3倍。

　　客單價層面，2021年上半年錄得107.3元，相比2020年同期的112.8元有所下滑。2021年上半年的平均翻枱率3.0次/天。

　　這份財報，顯示海底撈陷入發展瓶頸期，遭遇到了天花板。即門店數的大增，及犧牲利潤，所能拉動的營收增長水平卻很低，導致外延擴張動能不足，加上客單價顯現的內生增長動能也不足，從而帶來了海底撈的天花板問題。

　　張勇之前曾將海底撈的問題主要歸納為管理出現問題。但《商業觀察家》不怎麼認可。我們覺得管理問題可能還不是最主要的問題，最主要的問題還是火鍋市場的天花板問題。

　　主要有以下四點。

　　一、客單價有天花板。

　　火鍋消費的第一性是什麼？

　　是實惠。

　　別看火鍋現在的客單價能過百元，但要繼續增長客單價是非常困難的。因為這是火鍋消費的特性決定的。

　　通過“鍋”這種形態來做餐飲，來吃飯。在消費心理上，第一大消費理由是實惠感。把豐富的食材放到一個鍋裏煮，所能帶來的實惠感就是消費者持續進店消費的第一性。可以吃這麼多肉，有這麼多食材選擇、豐富的小料台、平鋪的食材面積等等，只是有不同的實惠表現方式，小鍋、大鍋、涮鍋、土火鍋等。

　　每一種形態都會有各自的實惠感表現方式，但所有的火鍋形態都會面臨一個致命問題——很難做中高端。尤其是要通過做高端提價很難走，很難做大。怎麼做、怎麼裝修，“檔次”都很難做上去。因為只要一“高端”就會流失客羣，消費者不願意買單。

　　不像炒菜，火鍋市場的客單價持續增長故事是不好講的。

　　海底撈對火鍋市場最大的貢獻是什麼？

　　通過服務提溢價建立了“心智信仰”，讓消費者忘記了“價格”，為火鍋店趟出了一條連鎖化的路。

　　海底撈通過服務提升了火鍋溢價，為火鍋帶來了差異化。服務溢價則覆蓋支撐了火鍋標準化的投入成本（後端中央工廠），以及讓海底撈有能力盤下昂貴的街邊物業、搭上購物中心紛紛冒出渠道的快車道。進而找到了一條火鍋連鎖化、客單價提升的發展路徑。後續出現的很多火鍋連鎖品牌很多其實都是踩着海底撈趟出的路而發展起來的。

　　雖然海底撈在做服務一塊，最初有些用力過猛，但其實也是必要的。因為最初階段是需要“用力過猛”來讓消費者產生認知，建立心智的。

　　只是發展到一定階段，服務溢價帶來的利潤空間也有天花板。“鍋”這種形態，消費者不會覺得有什麼稀奇，怎麼煮不是煮。服務所能帶來的溢價水平也是有天花板的，超過了消費者的心理預期，銷售及客流就會下降。

　　二、翻枱率指標不具參考性。

　　正兒八經做火鍋生意的，是不會統計什麼翻枱率指標的。火鍋店主要看每天能賣多少個鍋出去。

　　三、靠天吃飯。

　　一方面，火鍋市場有季節侷限。全國大部分地區的火鍋市場都只能做冬天一季市場，是一季養四季的市場結構。只有少數地方，比如重慶能做到四季市場。有些地方是過了小年生意下降一截，過了春節生意清淡，然後就沒有了，一天一個鍋都賣不出去。

　　不過到冬季火鍋市場來臨，客流又馬上能爆。所以，別看火鍋是標品，相對好複製，但跨區域複製往往有坑，複製過快坑更大。

　　另一方面，天氣寒不寒冷對火鍋市場的影響很大。暖冬和寒冬生意差別很大。如果某個地方有雪災，絕對是當地火鍋市場的大年。

　　四、難跨場景。

　　火鍋店往往只能賣火鍋，在淡季很難轉型賣其他菜，比如賣不了炒菜，不只是增加廚師成本的問題，更重要的而是消費心智的問題。

　　消費者就是不會到火鍋店去吃炒菜，同樣的廚師，做炒菜，火鍋店的客流生意就是一般般。火鍋店很難跨消費場景。

　　從以上四點總結來看，《商業觀察家》認為，海底撈IPO後如果要通過火鍋餐飲店來實現業績持續增長，肯定是很難的。全國性外延擴張有坑，提客單價也有坑。“坑”積累到一定階段，就“爆”了。

　　其實也不只是海底撈很難，在火鍋市場，包括做小火鍋的呷浦呷浦IPO後要滿足資本市場的預期，所進行的冒進擴張、冒進提價，也都頂上了天花板。當下成為熱點，只不過是疫情加速了進程而已。

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