超市求生:用「會員」傍上中產_風聞
极客公园-极客公园官方账号-2021-08-26 07:51

付費會員店扎堆冒出的背後,超市希望以中產階級的錢包為基礎從困境中突圍。這或許也是超市的商業模式集體轉型的「衝鋒號」。零售行業的新一輪比拼開始了。
採寫 | 維鵬
編輯 | 靖宇
線下零售商似乎找到了解決業績下滑的解藥。幾乎你所有聽過的大超市都在重點開設、推廣自己的倉儲會員店。和一般的大型超市不同,在倉儲會員店,要想購物先交「入會費」,200-300 多元不等。
它本質上還是一個超市。寬敞甚至略顯空曠的場地、粗狂工業風貨架、商品種類在 2000-3000 個左右(只有普通超市的 1/10~1/5)、更大的包裝規格,是倉儲會員店的普遍特徵。
「倉儲會員店」是在過去一年的時間裏集中爆發的。4 月,沃爾瑪旗下的山姆會員商店宣佈,計劃到 2022 年底計劃持有 40-45 家開業或在建門店;6 月,麥德龍 PLUS 付費會員店在北京草橋、成都兩店同開,並計劃將國內現有的近 100 家門店全部改為會員店模式;同一月份,盒馬在北京開出了它的第二家盒馬 X 會員店,盒馬 CEO 候毅放言,一年內開 10 家,將其視為盒馬的第二增長曲線。

經典的倉儲會員店內景
沒人想錯過這一風口。然而,直到 20 年前,會員店在中國並不成功。
中國第一家會員制超市「普爾斯馬特會員店」,於 1997 年進入中國,而在 2004 年相繼關停門店;2015 年,物美在北京嘗試了一家倉儲會員店,但僅存活了一年;經驗豐厚的沃爾瑪旗下的山姆會員店在過去 24 年裏,也僅僅在中國開出 20 家門店,這樣的速度顯然無法滿足外資或本土超市巨頭的擴張野心。畢竟,中國前十名的超市品牌(永輝、大潤發等等)都有上百家門店。
「倉儲會員店」這一被業內巨頭嘗試過且失敗的業態,為什麼又突然「東山再起」了?
「消費分層」與「全自動化社會」
「倉儲會員店」的復興可能要歸功於Costco在中國的第一家門店。
2019 年 8 月,Costco 中國首店落户上海,面積 1.4 萬平方米、提供 4000 種 SKU。大量低於市價的名牌如 LV、Prada、Hermes 和茅台等商品引發搶購。一週內付費會員人數超過 20 萬人,會員費收益達到 6000 萬元。

Costco 上海店
Costco 的火爆點燃了中國的零售同行們。2020 年 10 月,盒馬在上海開出旗下第一家會員店。「在過去十幾年的電商的薰陶下,中高端消費者已經不能滿足於低價,開始追求價值和儀式感。倉儲會員店一方面提供了獨家的商品、在品控選品上更用心,一方面購物環境也足夠好。」盒馬 X 會員店負責人長隱覺得,「某種意義上,它開始成為一種身份的象徵。」
最初,超市是個外來的新興物種,相對稀少,而且一個超市裏能夠擺放的商品種類也相對有限,這也造成了消費者能夠選擇的商品品牌、種類是有限的。有人形容,小到針頭,大到電器,只要貨源充足,就不愁賣。
經過二十年的發展,中國超市品牌逐漸豐富,電商渠道也日漸成熟。更重要的,中國人更有錢了。根據麥肯錫的報告,如果將家庭年收入介於 10.6 萬—22.9 萬元的羣體歸為「上層中產階級」,那麼 2012 年,該階層僅佔所有城市家庭的 14%,而到 2022 年,將會增長到 54%。
長隱將這種變化理解為「消費分層」——城市裏的中高端人羣正以爆發式的速度增長。對應的,新的中高端消費品牌也在井噴。

迅速增多的城市中產階級被視為新的消費增長引擎
一位美妝產品創業者告訴極客公園,超市裏的洗化產品 20 年沒有變過,已經無法滿足當下消費者的需求。他創立的公司在過去一年裏已經連續拿到五輪融資。
「以前我們覆蓋的市場規模還沒現在這麼大,但生意反而更容易些。」麥德龍副總裁周揚感受到,「現在,要想在市場上有一席之地,必須要打造差異化商品,和更好的服務」。麥德龍在 20 年前就推行免費會員制,最近才開始推行付費會員制,「我們把現有的麥德龍會員體系進行分級,來滿足不同消費能力的客户。」
相較之下,麥德龍同樣是瞄準了未來消費力更高的羣體,將主流付費會員羣體鎖定為 25-45 歲的職業女性羣體。「她們的消費特點就是顧家、悦己。因為忙碌,她們往往沒時間到商場裏精挑細選。我們會針對她們的家庭消費,根據數據來設計特定的商品體系。」按照摩根士丹利的預測,到了 2030 年,這一羣體引領的「家庭需求和退休消費」將超越當下火熱的「年輕人消費」。
無論是麥德龍 Plus 會員店還是盒馬 X 會員店都將目標瞄準了正迅速壯大、成為消費主力的新中產人羣家庭。而山姆會員商店甚至在此基礎上,把付費會員繼續分級,來提供更加精準的服務。
對於傳統超市來説,「會員制」還有一個隱形的好處,就是補齊了過去線下零售對於消費者數據掌握不足的短板。像線上電商平台一樣,隨着實體零售領域的數字化,商品的數據將和人的行為被更緊密地結合在一起。
這就像一個越來越嚴密的算法機器,平台通過會員付費等級、消費行為習慣,將每一個消費者標籤化、數據化。
摩根士丹利預測,消費者將越來越依賴一個「全自動化」的社會,會越來越依賴於算法精準的商品推薦和引導。
然而,對於傳統超市來説,想要完成數字化轉型、站在用户的角度思考問題,看似理所應當,實則需要「割肉般」的取捨。
不破不立:想賣人民喜愛的商品並不容易
不少人可能會發現一個問題,現在的番茄沒有了過去的「番茄味兒」了。實際上,這是層層人工選育的結果。選育者所挑選的可能只是耐儲存、個頭大、長相漂亮的番茄。這種選育標準讓市面上的西紅柿變得更硬、更好看,但是味道卻大不如前。
這就是生鮮供應鏈上的「適者生存」。對於軟的熟的、味道更好的西紅柿,供應商可能並不喜歡。因為那些皮硬、汁水少、儲存時間長的品種能在運輸、存儲的過程中帶來更少的損失。更好的商品最終沒能進入到超市裏。

這是一個歷史「遺留」問題。過去,由於市場上留給供應商選擇的超市渠道並不多,因此從 30 多年前開始,對於超市來説,「一直是買方市場,遊戲規則都是由超市來制定的。」一位資深行業人士介紹。
因此,不少傳統超市的經營模式可以概括為「賣貨架+賣商品」,主要靠收供應商的「入場費」作為主要收入來源,至於供應商提供什麼樣的商品,超市則管控較少。這也導致了不同品牌的超市,卻有大量相同且品質不高的商品。
「一些傳統超市主要考慮商品的利潤率、促銷效果等指標。」做傳統零售數字化轉型的服務商多點 Dmall 總裁張峯認為,傳統超市更多是思考自己能從中獲得多少利潤抽成,「如果站在消費者角度,那麼更應該考量商品的購買人數、復購率以及它的時令性。」
商業模式決定了超市們的思考方式。如果想站在用户的角度思考、行動,那麼新規則和舊規則代表的利益將發生衝突。

麥德龍正在嘗試將傳統的超市賣場改造成倉儲會員店
更能夠站在消費者角度思考的倉儲會員店的商業模式,並不依賴於向供應商收取的門檻費、通道費等,而是通過與供應商建立產業合作關係、甚至買斷商品來賺取商品的銷售差價。這意味着,超市需要放棄作為過去佔收入大頭的「入場費」,而且還會增加選品、營運、庫存管理等方面的挑戰。
這看起來並不是個好買賣,但超市們不得不改變了。
2020 年,「小沃爾瑪」人人樂半年內相繼關閉 19 家門店;而後,2020 年超市領域唯一營收、淨利雙增長的永輝超市,市值腰斬;大潤發母公司在疫情開始後,市值已經縮水 62%。
2021 年 3 月,根據「第三隻眼看零售」調研,大多數零售企業銷售降幅在 20%-30% 之間。數據表明,曾經靠收通道費牟利的商業模式已經過時,傳統超市們需要完成商業模式的轉換。
而強調數字化、注重供應鏈把控的倉儲會員店,似乎是傳統超市一個「不破不立」的選擇。
輕鬆賺錢的時代過去了
據中國經濟網報道,2015 年,零售業巨頭物美的會員店在開業當天,就遭遇多家供應商撤貨,原因是這些供應商同時也為山姆會員店供貨。
業內巨頭遭遇了這樣的「黑天鵝」事件,也側面體現了中國超市品牌對於供應鏈把控的薄弱。另一項數據也可以佐證,據中國連鎖經營協會最新發布的數據顯示,2020 年中國超市百強平均擁有自有品牌 SKU 數 900 餘個,銷售佔比僅 4.2%。
而做成倉儲會員店的關鍵是對供應鏈的深度介入。通常,倉儲會員店的毛利率要更低一些,通過薄利多銷增加營收。比如,Costco 的毛利率為 11.5%,盒馬 X 會員店的整體毛利不超過 14%。而普通超市的毛利率一般在 20% 以上。
長隱認為,倉儲會員店追求的是極致性價比,它不可避免地要把供應鏈縮減到最短。「最具代表性的方式一定是自有品牌,這樣可以降低成本,這是一個必然的方向。」

阿里巴巴投資建設的數字農業西安集運加工中心智能分選打包線
但這也意味着更高的投入。比如,保守估計,盒馬已經花費了數十億元在數字農業供應鏈上;自建物流中心可以提升對供應鏈的把控,而永輝超市僅在成都一個物流配送中心就投入 1.2 億元。
另一方面,除了資金,隨着線上與線下的融合,實體零售與新零售都在追逐優質供應鏈。叮咚買菜、每日優鮮、盒馬、美團買菜等新零售物種,以及拼多多等都不惜重金簽約原產地、與供應商進行綁定、買斷等深入合作。
無疑,接下來對供應鏈的爭奪、「跑馬圈地」會更加激烈。
曾經,無論是實體零售、還是電商,靠着誕生初期模式的稀缺性,以無需深度接入供應鏈的「貨架式」的輕商業模式,獲得了強勢的行業話語權,賺取了不菲的利潤。
隨着競爭的飽和,由時代紅利成就的地位,大概率會在紅利消退中落寞。零售商們必須得深入到「田間地頭」,去和產地建立更深的聯繫。
這將是一個水滴穿石的慢生意。耐不住寂寞的,可能也無法等到豐收的時節。
*圖片來源:視覺中國、Pixabay
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