陽光城的新三角_風聞

1973年，在博斯普魯斯海峽的最窄處，一座長1560米、寬33米的大橋正式通車。

這座一邊連着亞洲一邊連着歐洲的大橋，橋身距離海面64米，中間沒有任何的橋墩，橋身靠兩根鋼索掛着。

橋身和繩索構築成一個三角形。

大家都知道，三角形是最穩固的形狀。很多大橋都會用到它的原理來保持穩定性。

我覺得，如今行業充滿不確定性之下，房企也需要一個無形的三角。

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今年四月的年度業績會上，朱榮斌提過 “三角”概念。他説，規模、利潤率、財務指標，就像一個不可能達成平衡的“三角”，規模和利潤率，本身就是一對矛盾。

在他看來，陽光城2019年衝過2000億大關，做到了三角平衡。

昨天，陽光城發佈2021年半年業績報，數據很多，亮點不少，但給我的最大感受是，它通過打造和提升“產品、財務、管理”三條線：

構築了一個新三角。

這三條恰恰都是未來房企的生命線。

“三道紅線”高壓監管下，沒有安全穩健的財務指標，根本玩不下去。

不少城市“集中土拍”的競拍門檻中，已經加了“競產品方案”，房企的產品力一定程度直接決定競爭力。

另外，行業迎來“管理紅利”時代，財務能力決定生存，管理能力則決定發展。

具體放到業績裏參照來看。

今年上半年，陽光城實現全口徑銷售額1013.14億，同比增長12.56%。其中，權益銷售金額648.80億元，同比增長11.92%。

報告期內，公司實現結算營業收入，299.32億元，同比增長24.10%；合併歸屬於上市公司股東淨利潤19.94億元，同比增長17.08%。

業績穩健提升的同時，“三線四檔”的降檔成果得以鞏固：

有息負債規模953.23億元，叫上年末進一步下降了超10個百分點，非銀融資佔比21.94%。淨負債率進一步降至93.84%。

期末賬面貨幣資金403.73億元，全面覆蓋263.83億元的短期有息負債，現金短債比1.53。 

保速增長之下，各項財務指標持續向好。

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關於產品，陽光城半年報上有5個字被反覆提及：綠色智慧家。

這是陽光城2018年轉向發力供應端時，推出的住宅體系，最初是1.0版本，涵蓋“空氣、水、健康、舒適、精神、健身、節能環保”7個層面的健康指標。

最近一兩年，隨着大眾健康意識的提升和需求的更迭，版本升級到“綠色智慧家2.0”。陽光城結合WELL建築標準，並根據科技發展、疫情突發等造成的影響，更新了綠色智慧家產品配置。

總的來説，陽光城把客户的需求點作為產品升級方向，反過來，利用科技創新主動推動和更新客户需求。

截至今年上半年，陽光城在全國已經落地96座“綠色智慧家”項目。

可能聽起來，這些有點過於概念化了，給大家舉兩個例子，可以窺探陽光城在產品力上的具體表現。

第一個例子，是一組變化的數字：2019年時，陽光城優秀項目獲獎總數是84個，2020年變成158個。

其中，地產設計大獎16個、金盤獎38個、園治杯17個。

第二個例子，是一個研究成果。他們和清華大學合作，研究當前的智能終端配送模式與住區融合過程中面臨的問題，提出三種新的面向住區服務的智能終端配送模式，再根據實際運用，推導住區設計過程中應該增設哪些硬件。

最終，研究落地到產品體系裏。

在低碳戰略的引導下，未來的地產行業一定是要變道換擋的，往綠色發展轉型。

陽光城在努力搶佔新賽道的“內圈”位置。

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和一些同等規模的房企比較，陽光城有充分的董事會授權機制。

到現在，這成為了陽光城的文化基因，精英團隊、充分授權。

組織架構層面，陽光城變得越來越平，特別是在2019年底，為了匹配跨越千億後的規模管理啓動變革之後。

在那次變革中，一些小區域被套入大區域，加強了與總部的直接聯繫，並且總部再度放權，試圖讓區域更加做大做強，再造若干個小陽光城集團。

這種變革有一個好處，就是固定邊界打破了，組織通過共同價值及任務來驅動，大家協同作戰會更高效。

其實，對比起其它民營房企，陽光城給我最大的直觀感受是：頂層職業經理人穩定性很強，像“鐵三角”的雙斌已經效力很多年。同時，boss的存在感低，很多人知道陳凱以及現在“掛帥”的朱榮斌，但並不知道林騰蛟。

側面説明一點，陽光城不是一家愛折騰的公司。

光景好的時候，任性帶來的問題可以被業績掩蓋。放到現在，不折騰才是最大的機會。

年初的2020年度業績會上，朱榮斌坦言：只要活下來，未來就有機會，哪怕是階段性的發展受影響。

4

財務、產品、管理，陽光城把其中一條線單拎出來，説實話，和做得最好的同行比，沒有優勢。

不過，三者較為均衡，構成一個穩固的三角。

那句老話永不過時：

穩定壓倒一切。