半年營收超越阿迪，市值接近兩個李寧，借力斐樂的安踏永不止步_風聞

文 | 山核桃

1986年，因知名社會學家費孝通先生南下，晉江——這一位於福建東南處的沿海小城，與温州、蘇州等地共同成為中國農村經濟發展的先行者。

“晉江模式概括説就是‘內涵於廣大晉江僑屬中的藴含着的深厚拓外傳統和強烈要求改變貧窮現狀的致富願望’。”費孝通這樣解釋自己提出的“晉江模式”。

一時間，這片東南沿海的窮鄉僻壤帶着改革之風呼嘯而行。

在歷史故紙堆裏，現代經濟的元素與細胞在這裏聚焦，那些徹夜不休的機器聲裏與縫紉機上的雙手共同建構了一個“中國鞋都”的縣域傳説。它們不僅以愛拼好贏的精神書寫了“晉江模式”下的產業傳奇，也親手締造了一家如今營收超越阿迪達斯，比肩耐克的服飾龍頭——安踏體育（2020.HK）。

近日，隨着安踏體育（下文簡稱安踏）2021年半年報出爐，這家晉江小城土生土長的體育運動品牌再度引發關注。財報顯示：2021年上半年，安踏實現營收228.1億元，同比增長55.5%，淨利潤38.4億元，同比增長131.6%。在營收、淨利雙雙創歷史新高的同時，安踏營收更是首次超越阿迪達斯，僅次於耐克，躋身中國市場第二。

以安踏為觀察樣本，透視整個中國商業發展的裂變時刻，與李寧等這樣的“天生轎子”以及阿迪耐克等外來者不同，安踏的發展軌跡是一副“生於草莽、起於亂世、成於時代”的圖譜。它起源於晉江，從二三線城市起步，逐步將版圖向世界擴張，用數次大手筆的併購生意拼湊起品牌矩陣。就這方面而言，它的發展遵循諸多現代企業的發展邏輯，也更具普遍意義。

但從另一個維度來説，安踏的崛起只是個案。正如安踏集團董事局主席兼CEO丁世忠所説：“2012年後，晉江體育品牌只剩下兩個——安踏和其他。”

2021年，安踏迎來了而立之年。儘管已然成為行業老二，市值是1.7個李寧，12個特步，54個361度，但高估值下，安踏的焦慮似乎從不曾離去。

覓得絕佳的翻盤機會

先説一個行業內的冷知識：儘管安踏集團創始人的身份證上明明白白寫着“丁世忠”，但晉江人更愛叫他“丁志忠”。或許是因為閩南語裏，“志”和“世”常常容易混淆，又抑或是一字之差，某種程度上隱喻着安踏“前世”與“今生”。

“前世”是天生愛拼的志向使然，“今生”則是邁向世界的野心造就。

在安踏的“前世”故事中，丁世忠被描述成為一位北漂後重回家鄉二次創業的少年。他的家鄉晉江自造出第一雙鞋起，就轟轟烈烈開啓了造鞋浪潮。“三去一補”的形式吸引了海外鞋業巨頭來晉辦廠的興趣。那時的丁世忠做了一個重要的決定——自創品牌。這是一個更為超前的決策，也足以看出丁世忠的志向。因為那時的晉江鞋業以貼牌代工為主，自主品牌少有。

除了自創品牌，彼時的丁世忠與他的安踏並未彰顯出任何過人之處。世人的目光大多聚焦於“天之驕子”李寧。安踏成立的前一年裏，李寧花了250萬拿下了北京亞運會火炬接力的贊助權。在媒體的鏡頭前，奔跑着的火炬手身穿白色的李寧牌運動衣點亮了火炬，“李寧牌”一戰成名。

丁世忠的機會出現在1999年。安踏拿出全年利潤的20%重金聘請乒乓球手孔令輝為形象代言人，同時出資300萬在央視投放廣告。當其出現在央視喊出“我選擇我喜歡”，不亞於如今頭部直播帶貨主播喊出“買它”。

這筆鉅額營銷讓安踏成為了“體育明星+央視”營銷模式的開創者。隨着孔令輝第二年在悉尼奧運會上奪冠，安踏的銷售額正式邁入億元大關。

“體育明星+央視”成為了安踏的流量密碼，也引來了更多“晉江系”的效仿。特步丁水波花1500萬競標南京全運會贊助商，匹克花了400萬讓三角形的logo與姚明一起成為NBA球隊休斯敦火箭主場上的中國符號……

相較而言，安踏的步子則邁得更大一些，將體育賽事與明星代言人牢牢綁定。2002 年簽約在NBA打球的中國球員巴特爾，2004年成為CBA聯賽運動裝備唯一指定合作伙伴，2007年港股上市後繼續增強營銷投入力度，先後簽約NBA火箭隊球員斯科拉、網球明星鄭潔等。

但對丁世忠而言，這些資源雖好，但遠遠比不上一次頂流曝光的機會。2008年奧運會雖是李寧的勝機，但由於此後李寧內部戰略在“體育”與“時尚”之間出現搖擺、定位曖昧，這給了安踏一次彎道超車的窗口期。

2009年，中國奧委會開始物色下一屆倫敦奧運會的合作伙伴，曾與奧運綁定的李寧首次被安踏擠下舞台。事件親歷者後來都表達統一觀點：“安踏實在給得太多了。”據説，2008年李寧在鳥巢點燃火炬時，丁世忠就坐在台下，心情格外複雜。

相較於丁世忠對奧運會的執着，安踏集團內部的多數管理者對“斥巨資贊助奧運”興味索然。從代工走向自主創牌，丁世忠的創業離不開背後丁氏家族的支持。在家族持股比例超六成的集團中，並不是所有人都認為奧運會是一次絕佳的翻盤機會。

在反對聲中，丁世忠力排眾議。他相信，如果沒有比這個（奧運會贊助）更好的，那擺在眼前的就是機會。

事實上，安踏正是抓住這次機會，為後來超越李寧埋下伏筆。

從這一層面上，安踏穩定的家族式經營結構為企業重大決策提供了便利。丁世忠本人的決策最終獲得家族支持，並快速且有效地得到執行。

這一強大的執行力，也幫助安踏率先走出2011年左右爆發的國貨運動品牌庫存危機。

2008年，北京奧運所帶來的體育熱潮讓國產運動品牌有了第一次集體記憶。上市的光環與擴張的門店，構成了狂飆猛進的體育產業。這與三年之後的行業寒冬形成某種映照——存貨居高不下、經銷商苦不堪言，閉店甩貨層出不窮。丁世忠後來回憶這場庫存危機仍記憶猶新，“創業以來最大的危機，甚至是上市以來最大的危機。”

與其餘國產服裝品牌相對滯後的反應相比，丁世忠有所預判。在2012年年中，他預感到下半年體育用品行業會存在庫存與打折風險，已要求安踏控制訂單量與店鋪擴張速。在應對庫存危機的具體策略上，其打出一套“剛柔並濟”的組合拳，既冒險又謹慎。

在門店數上，相較於李寧大額回購經銷商庫存與大幅砍掉線下門店的舉措，安踏只是關停了部分門店，收縮擴張腳步，避免大面積關店。與此同時，安踏率先在業內提出從批發型企業向零售轉型的戰略，通過升級信息化系統，洞悉網店銷售情況，實施單店訂貨加快反應速度，制定零售標準提升渠道管理能力等舉措，率先在2012年底復甦反彈。

數據説明一切：自2010年安踏門店總數首次超越李寧，在2010-2015年期間，門店規模處於行業前列。即便是在2011年的庫存危機中，安踏門店規模依舊呈現增長態勢。

（2010-2015 國產體育服飾品牌門店總數 單位：家）另一個重要指標則是庫存週轉天數。2011年至2015年，安踏存活週轉天數分別為38/50/59/58/56/61天，略優於同行水平。

（頭部運動服飾企業歷年存貨週轉天數）**2012年，在安踏率先走出危機的同時，也成功反超李寧。**自此，安踏成為了國產體育品牌老大，地位至今無人撼動。饒有意味的是，2009年，在拿下奧運會贊助權後，丁世忠曾説過這樣一句話：“李寧已經不是安踏的競爭對手了。”

從晉江崛起到超越李寧，安踏的發展軌跡正是草根精神的真實寫照——冒險、敢賭且更能洞悉變化，就像閩南那首知名歌曲《愛拼才會贏》唱的那樣：

“人生可比海上的波浪/有時起有時落/好運歹命/總嘛要照起工來行。”

第二曲線斐樂成半壁江山

自管理學大師查爾斯·漢迪提出“第二曲線”理論以來，這一為企業創造再生價值的理論就被奉為商界圭臬。

對於安踏來説，意大利品牌斐樂（FILA）正是安踏尋找主動破局點的“第二曲線”。

時間撥回2009年，安踏以3.3億元收購FILA中國業務，並把品牌定位聚焦中高端時尚領域。

從財報數據來看，這一“第二曲線”已日漸成為安踏營收的“半壁江山”。

最新財報顯示：2021年上半年，FILA 收入同比增長51.4%至108.27億元，佔集團整體收入近五成，略高於主品牌安踏份額。而事實上，FILA品牌營收佔比不斷增高已有趨勢。2019年，FILA曾交出了一份“營收147.7億元，同比增長73.9%”的成績單，在增速上已將安踏主品牌甩在身後。2020年，FILA更是首次超越安踏主品牌營收，實現收入174.5億元。

2020年正是安踏“第二曲線”成功的重要轉折年。一方面，結合財報數據來看，高毛利的FILA為安踏貢獻了營收與淨利的同步攀升。2020年，FILA毛利率為69.3%，安踏主品牌的毛利率為44.7%，集團其他品牌的平均毛利率為65.9%，而2020年安踏整體毛利率同比上升3.2%至58.2%。

這份拉動作用，在2021年半年報的數據中仍有顯現。財報顯示：2021年上半年，FILA毛利率同比擴張1.8%至72.3%，而安踏品牌毛利率為 52.8%，其他品牌的平均毛利率為70.4%，而安踏集團整體毛利率增長6.3 %。

**另一方面，FILA的品牌溢出效應亦有增長之態。**在多個子品牌孵化下，FILA品牌矩陣雛形已顯。圍繞Fila Classic /Fila Kids /Fila Fusion三大子品牌，安踏將FILA的目標客羣從原有的 25-45 歲精英人羣“一個人”的消費，擴大至3-45歲“一家人”的消費。

從目前取得的店效數據來看：截止2021年6月30日，Fila 品牌的1,979家門店按Fila Classic /Fila Kids /Fila Fusion的品牌劃分，單店月均店效分別達到了90萬/40萬/50萬元，高於同行業水平。

毫無疑問，得益於這一高增長的“第二曲線”，安踏成功躋身頭部體育品牌陣營。不過，人們對“FILA拉動安踏增長”始終充滿質疑，更有評論指出“撇開FILA後，安踏並無多少想象力”。

對此，財經無忌認為，回到第二曲線理論本身，安踏佈局FILA正逢其時。

事實上，“第二曲線”易被忽視的一個前提——正如查爾斯·漢迪所説“第二曲線必須在第一曲線到達巔峯之前就開始增長”。也就是説，只有第一曲線未達到巔峯，才能有足夠的資源承受第二曲線初期的下降。

換言之，也正是在“第一曲線”即安踏主品牌的規模未達到巔峯時便開始佈局，才能迎來FILA後續增長。

與所謂“安踏主品牌出現頹勢”相比，在多品牌運營層面，安踏更大的焦慮其實仍在定位。

目前，通過外部收購+內部培育模式，安踏將旗下品牌劃分為專業運動（安踏、安踏 Kids、Sprandi）、時尚運動（FILA、FILA Fusion、 FILA Kids）、户外運動(Descente、Kolon Sport 及 Amer Sports 旗下品牌)三大品牌羣，定位專業、時尚以及細分領域，達到品牌全覆蓋。

**“多品牌戰略”佈局的關鍵在於定位的精準性。**如《定位》一書作者艾·里斯與傑克·特勞特曾反覆強調：“儘管多品牌會比單品牌擁有更多的市場份額，但實際上，多品牌的本質依舊是一種單一定位戰略。”

從目前安踏的定位來看，其期冀以專業運動、時尚運動以及户外運動三大產品羣覆蓋3-45歲人羣。但拆解產品矩陣中的子品牌不難發現，這一稍顯粗糙的品牌劃分下，子品牌間定位的重合度較高且無法形成協同力。

首先是定位重合度高：一面是跨品牌間的定位重合，如主品牌安踏與子品牌FILA在品類上重合。在新消費時代，僅依靠專業或時尚的單一維度並不能形成品牌的真正區隔。正如媒體人秦朔的調研結論——“新消費品牌的成功路徑，即好產品、新文化、新技術的結合”。

這一道理對體育服飾品牌同樣適用。因此，加強“專業+時尚”的融合才是品牌升維的關鍵。也就是説，同屬於運動服飾大類的主品牌安踏與FILA需要找到更為精準的差異化定位。同時，隨着營銷資源的搶佔，主打潮流設計感的FILA如何與收穫王一博等頂流資源的主品牌安踏角力，同樣考驗着內部資源的分配。

另一面則是同品牌間的定位重合：典型如户外運動矩陣中同樣定位高端市場户外生活的koion Sport與Amer Sports。由於目前户外運動仍屬於增量市場，行業滲透率低，未形成馬太效應，因此高度重合的品牌間必有一戰。

除了產品定位重合度高外，FILA等子品牌的時尚基因並未輻射進主品牌安踏，導致安踏的品牌溢價整體偏低。與憑藉子品牌“中國李寧”成功出圈而變潮的李寧相比，定位時尚的斐樂尚未能夠賦予主品牌安踏足夠多的時尚價值。

而擺脱“土氣”或許是安踏的當務之急，但某種程度上也是命運使然。丁世忠曾公開表示，安踏過去走的是“農村包圍城市”路線，二三線城市一直是安踏所要牢牢盤踞的大本營。對下沉市場的滲透是把雙刃劍——一方面確實為安踏進攻城市提供了充足彈藥，但也因此固化了主品牌的品牌形象。

真正的挑戰剛剛開始

丁世忠有一個特別的愛好：每週，他會挑選三天時間，從家出發，跑去公司，這段大約六公里的路程，是這位親手締造中國體育運動品牌帝國的掌舵者難得的悠閒時刻。

對於如今的安踏來説，在國潮崛起之下，固然是一個黃金時代，但丁世忠或許需要在這段去往公司的路上思考三道待解的題：

**第一、短期來看，在DTC模式的渠道改革下，安踏將面臨存貨週轉天數呈上升趨勢。**那麼，如何應對或將出現的存貨積壓風險？2020年8月起，安踏開始在旗下所有門店推廣直面消費者的DTC模式，旨在提升對消費終端以及市場的敏鋭度。安踏以混合運營模式，對全國11個地區總計3500家的安踏門店進行升級改造。DTC模式的特點在於高利率，但前期需要成本的大量投入。

興業證券此前分析認為，DTC轉型還意味着經銷商庫存回收、過季庫存清理、門店形象升級等額外成本的發生，將會導致存貨週期天數短期上升，這或許對安踏2021財務表現有一定的衝擊。

**第二、短期來看，安踏將如何藉助重大賽事機遇，在營銷上出奇制勝？**從此次 2020 東京奧運會不難得出安踏營銷打法的模式。一面是以奧運裝備為切入口，彰顯產品研發實力；另一面則是藉助流量明星，以情動人。例如，在微博上設置#愛運動中國有安踏#的話題，烘托賽事氛圍。而為迎接一年後的北京冬奧會，目前安踏已在冬奧會特許商品上有所動作。

**第三、長期來看，安踏將如何成功移植優等生FILA的經驗，實現多品牌協同？**正如上文所説，得益於FILA這一高增長的“第二曲線”，安踏成功躋身頭部體育品牌陣營。但在多品牌運營主線下，安踏如何提升品牌區隔度？這不僅意味着需要對FILA本身的定位進行優化，更需要在瞬息萬變的市場中找到差異化之路。

無論如何，對於崇尚“Keep Moving”的安踏來説，箭在弦上，而真正的挑戰剛剛開始。