你以為“躺平”的年輕人，已經當完了CEO_風聞

當“躺平”的話題熱度褪去，越來越多的90後、甚至95後管理者，已經開始在職場嶄露頭角。

“我們可能只是嘴上躺平，或者躺平5分鐘。”一位95後受訪者告訴對Tech星球。不管是畢業即創業，還是在互聯網大廠；無論是在國內，還是他鄉——一羣年輕職人在以不可思議的速度成長、躥升。

80後趕上了移動互聯網大潮，留給90後和95後的紅利並不多。他們需要比上一輩更加出色，才能脱穎為中流砥柱。更要有皮實的心，才能在“年齡倒掛”時淡定面對超半數以上的年長下屬。

2018年領英發布的《中國千禧一代商業決策者洞察》顯示，當年90後在公司中CEO、CFO等高級職位佔比最高，趨向於中小企業。2019年，據券商中國調研，A股市場上90後董事長已多達15位。“到了2021年，也有不少當初創業的人迴歸大廠，以總監及以上身份繼續管理團隊。”一位VC投資人告訴Tech星球。

“是什麼讓你達成了他人難望其項背的成就？”“你如何理解辦公室政治與領導力？”“你們和80、70後管理者有何不同？”縈繞着這樣的疑問，Tech星球採訪了5位後浪職場菁英，他們年齡最小的96年出生，最大也不過91年。一些是互聯網大廠中高級管理者，一些已是企業CEO。

01 把年齡比我大的人招進團隊，不是“管住”他們，而是成就他們

Z先生，Facebook e6/M1，1996年出生

2017年7月，我以e3級別剛加入Facebook時，30多人的組裏，只有一兩個Junior的員工是ML（機器學習）的背景。但彼時的我非常看好ML的應用潛力，我在這個領域也很有自信。在和一位Senior Manager商量後，我們打算再某個業務下，建一個ML的中心化團隊，我自告奮勇去帶領該團隊。

從0到1的孵化團隊階段，先是要在別人都不理解ML是什麼的情況下，説服老闆給我資源。於是我先帶着兩個人，做出別人五六個人的影響力（Impact）。有了展示案例（Showcase），就能繼續擴充人手：再給我兩三個人，我能給你們做出兩三倍的影響力。

雖然是技術出身，但我有時要兼任項目管理（PM）、技術領導（TL）、工程管理（EM）三重身份。這種感覺就像在創業公司裏做“萬金油”，讓我明白很多問題不全靠技術解決。

與此同時，我也要保證自己的技術能力可以一直服眾。當我把年齡比我大的人招進團隊，要讓對方看到他們在團隊有清晰的職業發展預期。我專注在做的不是“管住”他們，而是給出技術指導，支持他們取得成就，以及幫成員擋住其他組的人找來的麻煩。

我的彙報下線，初級工程師每週會議時間不超3小時，資深工程師不超過6小時，這一點力求和國內大廠不同。

3年後，我的團隊從最初3人增加到了10人，他們平均每個人都能在團隊待穩2-3年。我的職級也一路高歌猛進到e6（主管工程師），轉為了Manager。

這個過程也伴隨壓力。有一次，一個着急的項目上，我一直逼一個合作組的Partner Engineer交付，導致對方的總監最後直接對我説：“我要送你一個負面反饋，因為你不尊重他人的時間。”有時候即使你做得再好，溝通也要考慮他人感受。

技術上我還會繼續提升，包括數學、統計學、計算機等領域。我還要學習如何管理更大的團隊規模。一直往上看，就不會摔下山。

02 培養一批管理者，比自己下場做管理難度更高

B先生，某A+輪創業公司CEO，1993年出生

和其他選擇社交、消費品牌等to-C業務創業的95後不同，我們的方向是to-B。

這個市場是更殘酷的。我們面向的客户不像C端的消費者——B端的企業客户，嘗試一個新產品的試錯成本很大。他們不會care我們公司是不是有活力，他們傾向去看市佔率等冰冷的數據表現。哪怕我們這個2015年成立的公司，而所做的“無代碼”市場是2019年左右才開始在國內有聲量。

我是一個“理性的情懷主義者”。創業本身是理性的，但要有足夠的熱愛、或足夠對現有解決方案的厭惡，才更有可能接近成功。

創業的熱血，從在校內孵化器的那段時間就有了。那年上海的冬天很冷，空調陪着我們在30平米的房間48小時連軸轉，寫代碼的同學裹着被子coding。加班到凌晨3點多的時候，我們出去吃了個燒烤。沒想到一回來，所有電力設施都毀了：當時的校內設施沒能承受住我們的用電負荷。不僅代碼和文檔丟了，網絡和空調也歇菜了。

因為，相信年輕人對社會帶來的驅動和變革，我們依然歡迎沒有任何工作經歷的年輕人加入，從頭培養。如今，公司不僅融合了30人左右的80後、70後的資深人士，也有接近20人的00後成員。

在公司管理中，我是一個比較“中庸”，不喜歡強管控的人。比起“集權”，我更傾向“集眾智”。同時我也跟下面的人説，沒有做出成績前，不要談什麼權力。話語權不是靠強管控實現的，我們是一個強調空杯心態、能力説話、結果導向的地方。

目前的挑戰，在於如何培養中層，提防公司成為“中空組織”。OKR除了作為統一目標、打破部門牆的工具，也是我們公司的一個觀察潛在管理者的工具。中層不能光靠空降，但培養一批合適的管理者，比我自己下場做管理難度更高。也是我和團隊接下去努力的方向。

03 管理的人一半年齡比我大，但沒遇到過因年齡來質疑我的

Y女士，前愛奇藝推薦算法總監，1991年出生

2013年，我在阿里實習期間拿到了“阿里星”。三年後我出去創業。又過了兩年，才加入愛奇藝做推薦業務的總監。

創業這段經歷中我能得到很多。一是更本質的價值判斷，二是對公司閉環的理解。

越高級別的領導，會越關注公司本質的問題。比如公司是否盈利、增長做得如何，而不是糾結某部門算法參數調優問題、某實驗看上去如何。清晰的價值判斷幫助我快速和人達成共識，甚至在對方無法明確説出訴求時，明白對方想要什麼；也懂得如何更好分配手中資源，包括人力和精力。

做公司，會要求我搞懂銷售、運營、產品、售前等環節。當時創業的方向是醫療，去見一些科室主任的時候，我在手術室外等4個小時，他出來可能兩三句話就把我打發走。我給自己的自信之一，在於學習能力：任一領域從不懂到懂，都只需要三個月到半年，過程無非不停看書看paper、找人交流。

做了領導，才知道老闆的付出與承擔應比別人更多。越往上走，理解你的人也越少，他們不知道公司現金流、投資人、客户、回款帶給你的壓力是什麼；不知道“你見100個投資人或客户，90個都會不睬你”的滋味；也不知道你每天都要失眠，想着別人下個月工資怎麼發。

經歷了創業期間對成本的嚴格把控，即使是回到大公司的職業路徑上，我也能在工作中對取捨更果斷。

我現在6分技術4分管理，帶過最大的團隊有40-50人，算法+工程為主。有一半人年齡比我大，但沒遇到過因為年齡來質疑我的。讀書時也曾間接因為能力光環，遇到過被人誤解中傷的事件，在完全走形的故事面前，解釋是無用的，這也讓我明白：未來面對有惡運的人時，自己也要嘴下留情，保持自我獨立判斷。

大公司的管理學書籍我都看過，但個人並不覺得很有用。我的好奇心分佈在全行業、各行業間聯繫以及商業的本質等課題上。

以前也和很多年輕人一樣晚睡，影響了身體。現在的習慣是6點起牀，看書看到9點半出門；10點到公司，早上開會、整理要做的事情、處理組裏工作進度；下午業務溝通，每天會有些不一樣；晚上會排面試，大概11點入睡。

04 正因為年輕，30歲前能允許自己試錯

Z女士，某初創公司Co-founder，1995年出生

在找實習、找工作這件事上，我自己一直比較順利。在這次創業前的短短几年，我已先後在三家第一梯隊的互聯網大廠工作過。

過去，親朋家的小孩、學弟學妹們經常慕名來討教進大廠的方法。2020年疫情期間，我把求職諮詢的業務立為兼職。2021年1月1日，聯合了另外兩個合夥人，新公司正式運營，我全職創業了。

我喜歡“先嚐後創”，此前我還在上海做過短暫的民宿生意。現在一些人，一有點子就出來拉融資燒錢。而我認為健康的嘗試，應該先小範圍跑通商業模式，再規模化放大。這也是為什麼我現在的公司業務能現金流健康。

在大廠裏打工，當然比創業安穩舒服。大廠高P很多不敢創業，因為機會成本很高。但他們也因此讓能力點變得相對垂直。大多數互聯網人沒有意識到，自己的可替代性其實很強。

創業後我除了產品，還要做運營、銷售、服務設計，同時管理公司、搭團隊、拉資金，技能點全面修煉。曾經你的決策隻影響平行團隊，上面永遠有個老闆們幫你做第二道決策來把關；而現在，你的一個決策就可能是公司營收的方向、甚至影響一個人的職業成長，決策成本大不同。

對我來説，正因為年輕，30歲前能允許自己試錯。哪怕一年下來失敗了，這個過程也能收穫價值，同時不用擔心回大廠找不到工作。

從今年5、6月開始，我們招進更多經驗資深的員工，但在此之前，招的都是接受無經驗、資歷不錯的人。對於95後、00後，我會不斷給他們正反饋，告訴他們：我是你們的資源池，你們可以用我來幫你們解決問題，你們今後也是要帶實習生、新面孔的。

僅是和90後相比，00後的員工就有很大差別。00後非常在意自己工作開不開心，他們的邏輯是“我們認可你，所以你才是老闆”，不像90後還會顧及一下老闆心理和工作成長性。我的溝通會全面全盤、公開透明。遇到刺頭員工，就直接告訴對方這麼做不對。如果對方業績完成度好，哪怕和同事相處有問題，也是可以接受的，因為還有規則來制約。

現在，我們公司就像一個“狂奔的拖拉機”，邊跑邊補各種叮鈴鐺啷的零件。雖然現在30人的規模還用不上週報、月會、雙月OKR、年度KPI、鐵軍銷售等方法，但在公司下一個進化階段來臨前，我會也會系統性地學習，在員工的成長性、架構設計等方向做好準備。

05 每次都像是在合適的時間，恰好選擇了同齡人中發展較好的位置

yc，前鵝廠增長與數據總監，1992年出生

我剛過完虛歲30的生日。回顧此前的人生階段，“幸運、選擇、努力”發揮了巨大作用：無論是本科提前錄取選了理工科、留美交換轉了機器學習專業，還是畢業進Facebook參與建設Instagram、一年半升到E5級、跳槽回國成為鵝廠最年輕副總監，每次都像是在合適的時間，恰好選擇了同齡人中發展較好的位置。

也許是冒險精神和一點點的不計後果，幫我抓住了每次到來的機會。我算是近幾屆留學生中較早一批迴國的人，這個“貿然決定”在一時間讓朋友和家人都頗為驚訝，也在華人同事圈中引起了一陣討論。

剛回國的時候，是最難熬的階段。因為從一個工程師變成業務管理，Facebook和鵝廠文化又有差異，同時業務又在打仗，亟需交付結果，也需要快速搭建團隊。作為一個ESTP（“企業家型”人格）卻又社交耗能的人，工作壓力大時，會和我的貓在一起打個盹，或者聽聽音樂，能很好地充電。

我們團隊的平均年齡大概是88-89年，有幾位80後的資深Leader，產品、運營、研發、數據等一線同學們以90後為主。整個團隊氛圍非常好，也有很強的凝聚力和拼搏精神，後期規模發展到了100多人的“閉環團隊”。

yc會在項目管理實踐中使用到的“四象限”，也是很多大公司的成熟管理方法Tech星球製圖

我感受到的辦公室政治是比較少的，即便是做了管理者之後，也幾乎只需要專注在業務本身的發展上。尤其是大業務目標艱鉅、各團隊都在打仗的時候，管理的難度反而很小，因為大家壓力都太大了，都只想着怎麼把蛋糕做大、贏下這場仗。

我發現，若想讓別人認同我的觀點，那麼關鍵一定是“對TA有幫助、有收益”。目標一致，對方才願意跟我講話、做事兒。相比於“對抗、拉扯”，我們更傾向於“協同、共贏”。

我在做每件事時，都會算ROI來考慮：如何在有限的時間和精力內，更快補充自己的能力、經驗，加速成長。

從鵝廠的離開，源於自己對新目標的追求，也帶來了新的成長和思考。最近兩年，我對生活的幸福感、家庭、人文等方面有了更高的追求，也意識到身心健康的重要性。本來我的體脂率有28%，現在減到8%。工作中，我希望被市場、VC、領導們認可為一個能力全面的業務負責人，或是一個值得被投資的創業者。距離這些，還有更多歷練等待着我。

十年後市場上最火的行業，也許和現在完全不同，希望自己能在科技行業保持先進性和好奇心，無論接下來的科技風口是什麼，都能儘早參與其中。