和府撈麪，會是中國的麥當勞嗎？_風聞

新眸消費組作品

撰文｜孫蘇皖

編輯｜桑明強

經歷多輪融資後，和府撈麪已進入關鍵時刻。

今年7月，和府撈麪宣佈完成8億元E輪融資，創國內餐飲行業粉面賽道最高融資記錄。事實上，自2015年以來，和府撈麪已斬獲多筆超億元大額融資：2017年的1億元融資，2019年的2.15億融資以及2020年的4.5億融資。

短短6年間，和府撈麪已累計融資超16億，足見資本對和府撈麪的青睞程度。

“消費已經成為國家經濟的第一大產業，未來餐飲行業會達到8萬億的體量市場，和府在其中哪怕只佔據1%的市場，也會有80億的體量。”和府撈麪創始人李學林曾這樣解釋和府撈麪的崛起邏輯，這或許就是資本對和府撈麪青睞的原因所在。

從2012年公司成立，到2013年在上海開出第一家門店，再到遍佈39所城市、全國總門店數突破340家，單從商業運營層面來看，和府撈麪已經證明了自己的潛力和速度，李學林也曾放話要做“中國的麥當勞”。問題是，目前和府撈麪全國總門店數340家左右，麥當勞中國門店數4000多家；和府撈麪現在估值70億，麥當勞總市值達1700多億，無論從門店規模和市場價值來看，眼下的和府撈麪和麥當勞顯然還差了好幾個身位。

畢竟，雖然都同屬快餐類別，但中式快餐與西式快餐在商業內核上仍存在着巨大差異，和府撈麪要想做中國的麥當勞，需要思考兩點：一、麥當勞與和府撈麪商業模式的區別；二、中式快餐供應鏈與標準化難題。

和府撈麪VS麥當勞

要討論開店規模，必須先了解兩者的商業模式。

對於連鎖餐飲企業來説，直營和加盟是兩種最為常見的經營模式。加盟的優勢在於對品牌方是一種輕資產的擴張模式，加盟商出資開店，品牌方提供貨源、技術指導等服務，只要品牌力足夠就可以達到短時間內迅速擴張的目的，劣勢在於門店管理難度大，產品控制能力較弱。

相比之下，直營模式則有利於提升門店控制能力，建立標準化產品服務，但前期開店投入高，門店擴張速度慢於加盟模式，短期難以實現規模效應，易被競爭對手搶先佔領市場。

麥當勞是全球餐飲業第一大玩家，旗下經營近4萬家餐廳，遍佈全球121個國家和地區，採取的是直營＋加盟模式。這裏還有一個關於麥當勞的小故事，它在初入中國市場時堅持直營模式，後因擴張節奏遠低於競品隨開放加盟通道，加盟模式帶來的效果立竿見影。

或許出於維護品牌價值考慮，和府撈麪全部採取直營模式。加盟與直營模式雖各有利弊，但和府撈麪要想成為中國的麥當勞，形成巨大的品牌規模，加盟模式明顯要比直營模式更適合；另外一方面，在疫情下，加盟這類輕資產模型比直營模式更能抵禦風險。

目前和府撈麪單店盈利能力穩定，平均營業額可以達到55萬元/月，坪效4800元/月，人效5.5萬/月，在粉面賽道算屬實不錯的成績。但和府撈麪現在仍是單一產品盈利型模式，依靠門店營收盈利。

反觀麥當勞，走出了自己的特有路線，收益來源更多樣化，除了直營店營收外，更多是以房產盈利，採用“低固定特許經營費+低銷售額分成比例+經營場地租金差價”的盈利模式。

在特許經營加盟模式下，麥當勞擁有這些餐廳的土地及建築所有權，或者長期租賃合同，再轉租給加盟商，麥當勞不負責日常經營，只從加盟商處收取租金、收入一定比例的特許權使用費及初始加盟費。以在2017年為例，麥當勞主營業務的税前利潤高達55%部分由地產模式所產生。

圖：麥當勞商業模式（來源《商業模式升級與持續發展：麥當勞案例》）

除此之外，和府撈麪和麥當勞在消費羣體與消費場景上亦有所差別。

在消費羣體上，和府撈麪人均價45元＋，瞄準白領等對價格不敏感人羣，走的是中高端餐飲路線；麥當勞人均價30元＋，走大眾化路線，覆蓋到各層次羣體，因此，麥當勞消費羣體遠廣於和府撈麪，和府撈麪擴張難度就高於麥當勞。

在消費場景上，雖然和府撈麪提倡慢餐飲理念，想將消費者留住，但消費者已形成潛在消費思維，潛意識已將麥當勞與休閒空間畫上等號，會選擇去麥當勞閒坐，而不會選擇去一家麪館，所以留客率上亦不如麥當勞。

逃不開的供應鏈難題

某種意義上來説，餐飲企業連鎖化要求其產品高度標準化，而產品標準化的關鍵在於供應鏈。

麥當勞屬於典型的西式快餐，主要銷售漢堡、薯條、炸雞和汽水等，雖然口味較單一，但其優勢在於製作流程高效省時，適合標準化、規模化生產；反觀中式快餐，口味更多樣，品類更豐富，但烹調過程複雜，因此標準化難度大。

和府撈麪屬於麪食類，與其他中式餐飲相比標準化程度已算比較高的，但與麥當勞相比仍有不小的差距。

門店內SKU數量在一定程度上反映標準化程度。以上海陸家嘴商圈正大廣場店為例，相較於SKU數為100種以上的麥當勞，和府撈麪店內SKU數量僅約有40種，而這背後又折射出兩者供應鏈的強弱。

和府撈麪在發展過程中面對供應鏈標準化的問題，選擇了重金打造自己的供應鏈。在尚未開出首家門店時，創始人李學林就着手建立供應鏈，成立了15000㎡中央廚房，可滿足未來1000＋門店的基本運營。

在中央廚房集中加工食材，能有效簡化門店操作流程，提高標準化程度。此外供應鏈所帶來的規模採購能形成議價優勢，對原材料價格控制力更強，有效降低成本，形成長期核心競爭力。與之相對的，自建供應鏈明顯投入要更大，週期更長。

同行業競爭對手遇見小面則是選擇與蜀海、新希望等成熟餐企合作，走輕資產路線，企業負擔較小，“雷軍沒有工廠，也造出了小米手機。”對於品牌來説，選擇與成熟餐飲合作可能是個不錯的選擇。

對於和府撈麪而言，其自建供應鏈就是它的護城河。藉助供應鏈優勢，和府撈麪推出多個副線品牌，涵蓋大排檔、火鍋、小酒館等多個領域。2021年4月，和府小面小酒首家門店在上海營業；財神小排檔正處於測試反饋階段；和府火鍋和她的面已開數家門店。

從某種程度上來説，和府撈麪自建供應鏈能力為品牌多元化發展提供動力，但和府撈麪多品牌之路是否能走通仍待存疑。以百勝中國為例，旗下有肯德基、必勝客、塔可貝爾、黃記煌、東方既白、小肥羊、 COFFii & JOY 及 Lavazza 八大品牌，但也只有肯德基表現亮眼。

高擴張下的估值泡沫

消費市場是變化頻率最快的，這一點，在餐飲上表現得最明顯。

根據國家統計局數據顯示，2020年中國餐飲收入為39527億元，同比下降16.6%。2021年上半年，餐飲收入就達到21712億元，同比增長48.6%，規模與2019年上半年基本持平，這表明餐飲行業整體趨勢穩中向好，無疑給予了大眾信心。

資本對多家麪館品牌進行多輪融資就是具象表現。據有關媒體統計，“僅2021年上半年，針對拉麪、小面、即食麪等各類麪食品牌的投融資事件就超過了過去3年的總和。獲得融資的品牌超過10家，僅公佈的融資總額就超過了12億元。”

2021年3月，遇見小面獲得A＋輪數千萬融資，時隔4月又獲得1億元戰略投資；2021年6月，五爺拌麪獲得A輪3億元融資，僅間隔一個月，高瓴創投領投A＋輪；馬永記、陳香貴、張拉拉亦在今年上半年獲得多輪融資。

過去我國餐飲業多是夫妻店形式，連鎖品牌較少，目前我國餐飲品牌CR5僅約2%，且TOP5中除海底撈外其餘均為西餐。亞洲國家中日本餐飲品牌CR5達到14%，韓國也達到 7%的水平，與發達國家相比，餐飲連鎖化水平仍有待提高，但潛力巨大。

基於以上兩點，資本對和府撈麪等品牌的看好就能理解了。

遇見小面在3月A＋輪融資後估值10億，在7月新一輪融資後估值30億，短短4個月估值翻三倍；陳香貴在A輪融資後估值10億，而陳香貴僅誕生3年，門店數才50多家；和府撈麪現在估值70億，而資方曾給出140億的估值報價，足見新鋭麪食品牌的火熱。

和府撈麪接下來要做的，是向市場和消費者講好自己的新故事，資本和大眾所要注意的，是警惕估值泡沫。

業內人士曾將連鎖餐飲的發展分為三個階段：0—1起步期階段，重點是打造出好產品、好模式；1—10發展期階段，重點是利用資源實現快速複製，逐步打出品牌知名度；10—100壯大期階段，重點是資金和系統化運營。

就這點來看，和府撈麪憑藉供應鏈優勢及提早入局，目前在1—10階段領先競爭對手，但粉面賽道競爭激烈，後起之秀不斷湧現。如何搶佔市場份額，進一步下沉市場，尋求突破點，是和府撈麪進入下一個階段必須要考慮的點。