從生鮮電商開拓者，到菜市場“二房東”，每日優鮮經歷了什麼？_風聞

社區電商經歷了前置倉燒錢消耗戰之後，急需尋找新的突破口。

而從“每日優鮮”近日公開的財報來看，每日優鮮似乎有了新的切口，這也是每日優鮮自上市以來的第一份財報。

據每日優鮮公佈的財報數據顯示：在2021年Q2，每日優鮮淨收入18.9億元，同比增長40.7%，GMV同比增長35.4%至23.1億元；而總訂單數達2380萬單，同比增長32.2%。

上市後每日優鮮並沒有改變“燒錢換增長”的策略。高履約費用仍是前置倉模式盈利道路上最大的絆腳石。Q2每日優鮮的銷售和營銷費用增長一倍以上。

而且，每日優鮮股價也是一路向下。

6月25日，每日優鮮IPO首日開盤就慘遭破發，一度驚現40%的大幅下挫，從10.65美元的開盤價格一直跌到剩下9.66美元收盤，最終收跌超過25%，7.86億美元的市值化為泡影。

如今一晃兩個月已過，每日優鮮的股價表現仍不見起色。截至美東時間9月4日，每股報收4.39美元，和上市之初相比跌了將近六成。每日優鮮曾經頂着32億估值光環IPO，市值腰斬後現在只剩10.34億。

回看每日優鮮進軍納斯達克之前，市場對它的期望頗為可觀。

緊隨其後的叮咚買菜上市也遭遇了類似的困境——開盤即破發，難以扭虧為盈。這無疑讓這條賽道失去了原本的吸引力。難道説生鮮電商已經不香了嗎？每日優鮮和叮咚賣菜們還能講出新的故事嗎？

盈利難：賺錢哪有燒錢快

每日優鮮在上市前就完成了超額認購。

為了吸引散户打新，每日優鮮甚至想到讓會員在購物賬户中充值送股票的玩法：每充五十塊就贈送10股。

不過此舉也埋下了禍根，首日破發後，這批用户得了股票反而虧了錢，才意識到自己被來回割了兩輪韭菜。

這番下場想必也是每日優鮮始料未及的，很多用户不僅取回了原本賬户裏的買菜錢，還徹底刪除了APP。

每日優鮮在先前的11輪融資中已經拿到了140.47億人民幣，而且資方的陣容也相當華麗——包括青島市政府引導基金、中金資本、騰訊和高盛等大機構赫然在列。

每日優鮮股價無法重振資本的興奮，顯然是營收能力出現了問題。

從招股書上可以看出，公司從2018年開始，連續三年一共虧掉了將近68個億。

儘管淨虧損幅度已經從前兩年的22.32億和29.09億元，努力收窄到2020年的16.49億，但迄今為止還是沒能扭虧為盈——今年第一季度的淨虧損數字超過6億

同時，營收增長也出現了瓶頸——2018年到2019年從35.47億猛增到60.01億，近乎翻倍；但到了2020年的增長卻明顯乏力，僅有61.30億。

每日優鮮“造血難”，一個最突出的問題就在於前置倉的高額成本。

履約費是每日優鮮這三年內比重最大的一筆開銷。為了實現快速把新鮮食材送到消費者手中的優質體驗，每日優鮮開創了“前置倉模式”。

簡言之，就是把小型的冷鏈倉庫分佈在消費羣體生活的社區三公里範圍內。目前，全國範圍內每日優鮮的前置倉規模已經達到了631個，這已經是從巔峯時期的1500多個壯士斷腕後的規模。

每日優鮮和叮咚買菜的GMV及營收比較

畢竟它的缺點十分致命——疊加上配送人力，運營成本高昂。

招股書顯示，連續三年，前置倉履約費佔整體運營成本的比例都超過了20%。2020年的平均客單價為94.6元，但刨除所有成本之後，虧損率高達27%，相當於平均每單還得倒賠26元。而賽道上的另一個競爭者，盒馬鮮生也在2020年徹底告別前置倉，轉頭開拓社區門店。

另外，和近年來大多數搶佔2C市場的商家一樣，每日優鮮對流量也存在長期的路徑依賴，結果就是燒錢發補貼，燒出了一個難填的大窟窿。顯然，每日優鮮自己知道這樣不能長久。

從2019年第三季度開始，每日優鮮就更換了打法——到了2020年，推廣上的成本已經大幅縮減到只佔9.6個百分點。

二、來自叮咚買菜的挑戰

從2019年末到疫情之後的兩年時間裏，叮咚買菜的交易量後來居上，成為新的行業龍頭。

不過，雖然兩家公司的業務看起來高度重合——都是前置倉配送，經營狀況也雙雙出現淨利潤和毛利率下行的尷尬，但如果仔細觀察數據，不難發現二者之間的差別。

首先，先發選手每日優鮮從2020年開始步伐日趨保守，叮咚買菜則仍處於一個上升期，並對規模化仍抱有希望。

截止今年的第一季度結束，叮咚買菜在三年前的規模上膨脹了三倍，開設了950個前置倉。在營收方面，叮咚買菜同比大漲46%，GMV突破130億，大比分趕超同比縮水9%的每日優鮮。

叮咚買菜試圖通過規模效應，增強在貨品供應上游的議價籌碼，有效攤薄部分固定成本。

其次，兩家公司的用户在消費習慣上有明顯不同。每日優鮮的用户雖然下單量小，但購買的產品單價更高，而叮咚買菜的用户雖然下單頻次高，但消費總體金額並不高。而且，每日優鮮的用户表現出了更強回購意願。

因此，“用户思維”才是每日優鮮破局的關鍵。

一旦客單價抬高，就能在整體上拉低履約費用率。和叮咚買菜相比，每日優鮮在履約費率上的成本減少了10%。而利用高質量的用户體驗提高復購率，則意味着用户已經建立起對品牌的認知和忠誠，公司可以大大節省用在拉新和推廣上的成本。

不過，叮咚買菜在提高用户便捷程度上同樣用足了心思。

“快手菜”業務，就是叮咚買菜在上市前夕開闢的另一個風口。其中，王牌產品“拳擊蝦”在今年四月份一經推出，不到一個月內就打下了破億銷售額。根據華東地區的訂單數據，平均每十單中就有三單買了“快手菜”。“快手菜”正在幫助叮咚買菜彌補客單價偏低的毛利率劣勢。

對手步步緊逼，意味着每日優鮮未來將繼續加入在鞏固品類和服務能力上的“內卷”。

三、2B端新嘗試，能否破局？

在上市之前，每日優鮮曾提出了除生鮮電商之外的新嘗試，比如重組供應鏈，拓展傳統2B菜市場。

從去年下半年開始，每日優鮮宣佈和54個菜市場達成合作，推動它們的數字化轉型。

簡單來説，就是讓每日優鮮以一個市場管理者的角色入局，從菜場的場地，供應鏈，物流，營銷和支付方式等方面給菜市場提供數字化支持。

數字化的供應鏈和物流體系，能夠利用算法來優化補貨流程，實現自動派單。

2020年4月，創始人徐正在一封給公司全體員工的信中，提出了在三到五年內重倉供應鏈的野心。徐正設想下的供應鏈生態，佈局應包括：八成是源頭直接採購，五成聯合品牌，加上兩成的投資。

每日優鮮對選品的質量標準較高，且產地遍佈全球，品類覆蓋面很廣。優質選品在成為強大獲客優勢的同時也帶來採購成本高昂的問題。從

招股書中可以發現，採購費用連續三年佔據營收比重超過七成。

因此，佈局智能供應鏈不但有助於發揮每日優鮮的產品力優勢，還能在採購上節約大量成本，提高毛利率。然而，和平台電商不同，當下國內還沒有建立起適用於生鮮產品的集中供應鏈，這也不是一家公司力所能及的，理想尚需時間孵化。

國內菜市場渠道規模/艾瑞諮詢報告

為什麼突然要從2C跨越到2B？背後首先還是離不開市場規模的考量。

全國範圍內的傳統菜市場就有四萬多個，規模在三萬億以上。

艾瑞諮詢預測，數字化菜市場這條賽道或在五年後增長到6004億元的規模。每日優鮮利用進駐傳統菜市場來補充線下選購的場景，還能繼續放大用户體驗方面的長期優勢，搶佔線下菜場用户。每日優鮮稱IPO後的四成募資預計會投入到該業務中。

當然，轉型不可避免地存在風險和挑戰。

首先。現金流的壓力仍然存在。每日優鮮火急火燎地跑步上市，也正是因為他們在銀根緊張的情況下還開了2B這個新的燒錢口子。和2C的業務相比，2B的生意資金回籠週期更長，對公司的現金流是不小的考驗。

其次，升級改造菜市場的操作顯然是一項消耗大量人力物力的工程，也很難像C端零售那樣可以用高度標準化的產品來攤薄成本。

再者，市面上能同時把持住B端和C端兩種商業模式的公司鳳毛麟角，可見其中難度。

2B的嘗試是救每日優鮮于水火之中，還是把它帶到溝裏，沒人知道它這次的故事能講多久。