映客善變？_風聞

上半場以快速和規模為特徵，下半場將以“可持續”為關鍵。

在2016年、2017年市場上最為風光的直播巨頭——映客互娛，近兩年看上去有些沉寂。但是如果仔細看其近期財報會發現，這不僅是一家持續高速增長的互聯網企業，並且在第一曲線——直播以外，第二曲線——社交已經開始上揚，並且其第三曲線也正在構建當中。

從映客互娛（HK03700）今年上半年財報的數據來看，營收、淨利潤、用户數都保持了高速增長：收入約40.32億元，相比2020年同期的22億元，增長83.1%；淨利潤約為1.42億元，較2020年的7320萬元，同比增長了94.3%；月平均活躍用户（MAU）達到4643萬，較2020年同期的3297萬上漲40.8%。

記得王興曾在2016年提出中國互聯網將進入“下半場”，原因是線上用户的紅利幾近見頂。時間到了今年，行業的狀況一方面是流量紅利殆盡，另一方面是監管趨嚴，互聯網發展真正全面進入下半場。可以説，上半場以快速和規模為特徵，下半場將以“可持續”為關鍵。

隨着互聯網發展進入深水區，企業想要長期持續發展不再是簡單的追逐風口：一夜暴富的故事也越來越少。

反觀映客互娛，借直播風口起勢打下了自己的基本盤，在用户、技術、資本、運營等方方面面夯實了基礎。此後，快速跟隨用户需求的變化擴展到社交賽道，完成了第二曲線佈局。同時映客對企業內部組織結構進行了調整，搭建中台形成可以快速孵化新業務的能力。近兩年來看似低調，業績卻一直在狂飆，低調的映客互娛正在解碼“互聯網下半場”可持續增長的秘訣。

新形態社交：用技術解決社會問題

每一個風口都會成就一批企業的快速成長，但是大浪淘沙之後，所有風口過後真正能留存在市場上的企業並不多。視頻大戰留下了愛奇藝、優酷、騰訊，O2O大戰留下了美團、餓了麼，新零售大戰留下了盒馬……在風口中快速崛起是時代給予的機遇，但一個企業要想走得長久，不僅需要機遇更需要耐力。

映客互娛當年抓住了直播風口，一戰成名。但是直播這個風口也在快速變化，一方面巨頭紛紛入場，另一方面直播的商業模式也在不斷進化，並迅速進入了直播+時代。顯然，單純的娛樂直播模式獨立發展的空間已經被大大擠壓，這也是映客互娛在IPO之後面臨的第一個挑戰。

其實，可以説映客算是相當幸運的：首先是在市場最好的時候實現了IPO，時機稍縱即過，很多企業都是沒有趕上最佳的IPO時機，風口一過再也沒有機會；其次是在這個風口上積累了用户、技術、資金，為後續的戰略升級打下了堅實基礎。

“坦率講，我們也試過做電商直播，但是我們沒有電商背景，效果並不好。”奉佑生坦言，在嘗試直播+的同時，也在考慮直播的本質。在他看來直播背後的核心訴求是實時陪伴，這麼多用户喜歡直播，也體現出人們對於社交的新需求。

社交，是一個充滿艱險的長賽道，幾乎貫穿了中國互聯網整個發展過程，無論是巨頭還是創業企業，都一直不斷在這個領域裏深耕。從早期的QQ到後來的微信，都是屬於熟人社交，微博屬於廣場式社交，而陌陌、soul屬於陌生人社交，這麼多年來行業內關於社交網絡的創新、創業從沒有停止過。同時，人們對於社交的需求也在不斷變化着。

“我們從直播泛人羣切向社交垂類人羣，用場景精準地去一個一個細分人羣。”在奉佑生看來，映客互娛做社交與現有產品並不是衝擊，而是補充、升維。

經濟社會發展到一定程度，一些問題也隨之顯現：晚婚晚育，離異率增高，年輕人城市羣化，女性越來越獨立。“我們希望通過互聯網的高效率手段，幫助用户匹配到有同樣興趣、同樣價值觀的人，從而解決一些社會問題。”正是在這樣的思路下，映客互娛嘗試推出了一系列垂類社交應用：比如Z世代愛玩的積目，下沉城市的對緣，這些應用有的是滿足興趣社交，有的是滿足相親，有的則是滿足教育需求。

當然，映客互娛拓展到社交賽道，還有一個優勢就是音視頻技術。媒介的變化，也讓人們對於社交有了更多的期待，以前文字聊天、發發表情包，現在則希望通過音頻、視頻有更真實的交流。而做直播的經歷，也讓映客互娛在音視頻技術上有着很好的積累，得以在社交賽道上獲得了一個較高的起點。

有人發現，映客互娛在2018年IPO之後變得低調起來，很多人以為直播風口過後映客不行了。事實上是其開始低調佈局新業務，在兩年時間推出20多款社交娛樂產品，並且已經陸續收穫“果實”。2020年財報中，社交產品已經佔映客互娛整體營收的40%左右，到2021年上半年，社交收入佔比已經超過60%。可見，映客互娛的轉型升級已經完成，對於社交垂類的佈局也被市場驗證是成功的。

線下線上融合，滿足新消費下的社交需求

社交矩陣正在成為映客互娛的第二增長曲線，拉動的公司業績持續快速增長。但是在奉佑生看來，所有的增長都源於提前佈局。雖然今天社交業務強勁，但是映客也要開始佈局下一個戰略重點了。

日前，映客互娛的線下店積目酒吧——ROOMUU在長沙開業，籌備中的另一款社交應用“超級喜歡”，其線下門店也即將開業。映客互娛正在開始佈局線下社交場景。

一家互聯網企業，為什麼要佈局線下實體店？奉佑生的思考有幾個維度。

首先，互聯網經過二十年的發展早已不再獨立於實體之外，越來越多的互聯網商業模式開始與線下深度融合，比如美團的O2O，再比如阿里的新零售。其實前幾年互聯網巨頭紛紛提出產業互聯網，也是看到線上線下深度融合的必然趨勢。

“我們的本質並不是為了進軍實體產業，我是分析當下消費場景和年輕人的整個消費變化，以及整體互聯網流量的宏觀環境，我們為什麼想打通線上線下的業態，變成兩方面深度融合的近場社交新形態，因為這是一個相互結合的創新模式。”奉佑生表示。

其次，線上的流量越來越貴。由於流量越來越向幾個頭部企業聚集，個性化算法使得廣告客單價越抬越高，特別是過去幾年遊戲、教育、互金瘋狂投放廣告，使得很多企業通過互聯網獲得流量已經出現成本倒掛。“我們每年也要付出十幾億廣告費，你發現只能換來一些流量，對品牌的提升沒有太大幫助。”奉佑生覺得，在線下投入不僅可以沉澱客户，還可以起到傳播品牌的效果，“如果在線下，你投十個億下去，就會形成一個巨大的品牌效應。”

最後，是新消費趨勢的變化。近幾年互聯網衝擊了大量線下實體店面，我們可以看到一些傳統店面在消失，但是新消費也創造了更多的場景消費新需求，比如集吃喝玩樂於一體的ShoppingMall越來越受歡迎，再比如桌遊、劇本殺在年輕人中廣為流行。“以長沙為例，年輕人希望找到更多的線下場景，旅遊、觀光、交友……長沙已經成為一個網紅城市。”奉佑生正是看到了年輕人的需求變化，將第一家線下店放到了長沙，“我們希望大家能夠有機會通過好的產品、好的體驗迴歸天性，人們更願意真正走出去享受生活，而不是天天關在家裏玩遊戲。”

奉佑生構想的不是簡單的線下店面，而是線上線下整合的用户融合生態，當線上線下打通，不僅可以相互拉新，也可以相互沉澱用户，把近場社交的業務模型做厚。

這其中，典型例子就是新零售的代表——盒馬鮮生：線下拉新同時，也滿足線上用户在線下逛、吃的場景需求，而且這些新用户也可能通過線上不斷增加消費頻度。美團的O2O也是，通過線上線下的打通，滿足用户對於吃喝玩樂消費多種場景下的需求，不僅可以通過外賣到家，也可以通過到店實際體驗進行消費。對於商家而言，無論用户選擇哪種場景都是自己的顧客，相當於拓展了服務的空間。

“我們判斷，在社交領域完全有這樣的機會去突破，創造新的場景。”奉佑生指出，線下店的戰略佈局是為了幾年後可以長出“第三曲線”。今天成為現金牛的社交矩陣，也是在三年多前開始佈局，進而在今天成為營收的重要支撐。

奉佑生的可持續增長方法論

在大家都覺得社交沒有機會的時候，映客互娛做成了自己的垂類社交矩陣。在互聯網企業都覺得線下業務又苦又累又重的時候，映客互娛又開始佈局線下。奉佑生是如何思考的？

“在互聯網巨頭看不上、看不到的地方顛覆。”他如是説。

在互聯網“上半場”，一個好的創意、好的產品都可以快速成功，是因為有很低的邊際成本，互聯網企業賺快錢已經成為一種習慣。但是在“下半場”，這樣的機會幾乎沒有了，深挖需求、深度服務將成為一種常態。

垂類社交領域，每一個APP應用已經不會動輒上億用户，巨頭往往看不上，但只要能更好地滿足一部分用户需求，就會有市場機會，這就是映客互娛的選擇。線下業務需要“趴”在地上真正把顧客當上帝，投入大、風險大，巨頭也看不上，但是一旦生態閉環形成，就會構造出很高的壁壘，這也是創業公司的新機遇。

那麼，如何在巨頭無暇關注的領域獲得成功？在與奉佑生的交流中，有幾點特別值得其它企業借鑑。

首先是緊跟年輕人的消費趨勢。映客直播、社交APP已經圈定了海量用户，這也使得映客互娛有機會敏鋭地捕捉新的需求變化，跟隨需求不斷創新。此外，奉佑生始終關注在市場一線。比如在挖掘線下消費場景的時候，他每天要跑很多酒吧，跟服務員、老闆、消費者聊天，“創始人要不斷對行業趨勢、新的社會現象做出思考，看到每一個消費習慣和社會形態發生變化背後的底層邏輯是什麼。”

其次是讓年輕人做年輕人的產品。映客互娛的產品主要面向年輕用户羣體，年輕人最懂年輕人。“映客大約2000名員工，大半是95後，做社交做年輕人的應用產品，一定是把權力給到年輕人手裏。而我更重要的（角色）是搭機制、平台，讓年輕人和產品經理、工程師們有動力，有創業的決心。”奉佑生強調。

第三，也是最為重要的一點，通過組織架構的調整構建一個擁有強大支撐力的平台。

在IPO的時候，奉佑生就意識到孵化新業務的必要性：“我一直認為任何產品、任何企業、任何人都有它的生命週期。我們早期是以單一產品做起來的，很容易陷入收入的單一化。這就需要不斷升級、拓寬，進入到新賽道。”在IPO的同時，映客就打破了內部的組織牆，把一兩千人的企業打散成二三十個創業別動隊，以賽馬制方式向下放權、給資源，讓一線的員工自由發掘市場新機遇、研發新產品。

為了支持這些小團隊的成長，映客完成了中台系統的搭建，包括金融系統、風控系統、業務系統、映客雲，通過成熟的音視頻技術基因，快速地進行資源整合，大幅提升了內部協作效率、降低了人力成本，從而釋放出更多的創造力。在這樣的組織架構下，其倡導快速迭代、田忌賽馬的企業文化，讓每一個團隊都有展現的機會，也讓每一個項目都能夠快速糾偏和修正。

我們知道，互聯網領域創業的成功率很低，但是在映客互娛的架構中，APP的成功率接近50%，這是一個不多見的現象。

其實，在與奉佑生交流的過程中，你會發現一種非常樸素的商業觀——絕非很多互聯網企業喜歡畫大餅的風格。不少互聯網企業在總結成功經驗的時候，會給出一個宏觀的趨勢，再描繪出一個非常廣闊的未來，並指出自己踩到點上了。但是真正做企業的人都知道，企業的成功有很多方面的因素，外界的趨勢也是在不斷變化的。

這幾年，越來越多的互聯網創業者都認識到，未來不是規劃出來的，而是一點點兒試出來的。用奉佑生的話説就是：“我認為創業的樂趣在於應對這種變化，在大的趨勢裏找到一個我們認知的、有規律可循的東西，然後給出一個抽象的回答。”

奉佑生並沒有給映客互娛做出一個“界定”，過去不是直播，今天也不是社交，而是有更多更大的可能性。“內部的使命就是要成為有最高成功率的創業者，對外的使命是成為最具影響力的全場景新娛樂平台。”

【結束語】

互聯網下半場，一夜暴富的機會不再，迴歸樸素的商業邏輯才是企業可持續發展的正途。套用一句巴菲特的名言：市場就是一個賽場，別人都在喝酒，如果你堅持喝可樂，就Ok了 。