新能源三巨頭“擁抱”飛書，工具變革如何撬動“組織齒輪”_風聞

文 | 無鏽缽

“2020年第四季度，我們開始討論，到底要不要從釘釘切到飛書？”

7月1日，理想汽車六週年之際，除了躊躇滿志的回顧與瞭望，官博更新的內容裏，還多出了這樣一句和“汽車”看似毫無關聯的信息。

然而伴隨着後續的深入瞭解，這一疑問隨之煙消雲散。

2021年1月18日，籌備了兩個月後，理想汽車正式完成了從釘釘到飛書的全員切換，促使他們下定決心的理由是：

“這是一個優秀共創型組織每天使用的工具。”

春天的那場大會上，一貫言辭犀利的李想難得地給出了讚美：

“飛書的整個工作模式非常接近於我們想象中的智能組織的方式……它流轉的不只是辦公流和信息流，還有各種各樣的認知和知識，並把它們有效地通過共創的方式連在一起。”

一場聚焦“人”的效率創新

崛起的新能源行業裏，選擇飛書的，不僅僅只是理想汽車。

過去的半年裏，造車新勢力中的另外兩家，由騰訊、阿里分別注資的蔚來和小鵬，也都將內部協作軟件切換成了這款產品。

至此，國內新能源頭部勢力，已經齊聚飛書。

在這之前，飛書就已經收穫了包括小米、華潤在內的行業頭部品牌的認可，算上此次新能源汽車賽道的支持，飛書的“通訊錄”裏，已經囊括了互聯網、高科技、數字媒體等多個領域的先進企業用户，而這些品牌青睞飛書的理由，也是不謀而合。

正如去年11月的“未來無限大會”上，字節跳動高管對於飛書的期望——“打造一個配得上這個時代的工具”。

回望過往，時代的變化反映在企業內部，最顯著的差異便是“人”，就像吳曉波在一次採訪中所説的那樣：

“人變得越來越重要了，未來，這一元素的價值還會超越制度，甚至會超越既有的產品。”

新經濟時代，企業的使命也從工業時代的管控人走向知識經濟時代的解放和激發人。

而飛書一直以來聚焦的都是“人”，是人創造力的提升，定位一直是企業級生產力工具。

為此，飛書在很多的設計細節上，都致力於傾聽用户需求，提升用户的體驗和使用效率。

除了信息傳遞，日常工作中必不可少的會議環節，飛書帶來的便利，也讓理想汽車的首席戰略官張輝感同身受。

在他眼裏，將傳統的會議流程融入飛書文檔，讓參會者撰寫、閲讀、討論彼此的觀點，並且在線給出評論的“飛閲會”，比很多人“擠擠一堂”，但是沒有事先經過深入思考的會議，效果要好很多。

為此，張輝本人還特地下達要求，表示以後他主持召開的會議，“如果沒有事先準備飛書文檔，就不要開了。”

**除了文檔之外，從打通IM、日曆、郵件、視頻會議等功能，再到鏈接觀點、內容、時間，不難發現，**飛書的進化，自始至終都是一場圍繞“人”的體驗進化。

而在這一過程中，飛書也得以融入企業日常之中，為工作環境帶來更多便利。

生產力工具撬動“組織齒輪”

當然，對於一款辦公協作軟件來説，優化效率只是最基礎的訴求，理想、蔚來、小鵬為代表的造車新勢力選擇飛書，除了因為直觀的“好用”，也離不開一個隱含的期待：

希望藉助這款生產力工具，撬動組織變革的齒輪。

“工具改變組織”，這並不是一個遙不可及的神話，縱觀人類的歷史，這恰恰是千百年來一直髮生在我們身邊的故事。

從部落時代的石器，再到農耕時代的耙犁，再到工業時代的蒸汽機，和信息時代的計算機，工具與人類組織的進化息息相關。箇中原因，或許就像芬蘭管理學家彭特在《智慧型組織》一書所指出的那樣：

工具改變了生產關係，而“不同的生產關係，締造了迥異的組織結構。”

然而，對於當前國內的新能源車企來説，這場組織架構上的升級，卻並不如想象中那樣簡單。

一方面，當前的新能源車企管理者普遍都很“年輕”，企業整體也處於高速擴張時期。

在對接小鵬汽車時，這一企業的擴張速度就曾令工作人員咋舌：

“它整個企業的增長的速度是非常快的，肉眼可見的快。”

龐大的市場空間催生了高速的發展，也讓內部的傳統管理方式跟管理工具，逐漸有些“落伍”。

另一方面，相較於傳統車企，新能源車企的業務的科層和部門更為多元、分散，從機械傳動到自動駕駛，從軟件到硬件，各個部門之間的協同完全沒有前例可循，這也為新管理模式的落地增添了阻力。

權衡之下，飛書的優勢也隨之顯現。

作為專注於“人”的企業協同工具，飛書具備鏈接各個科層、部門員工、業務場景的能力，藉助出色的協同能力，為企業提供良好的共創環境。

除了業務端的共創之外，圍繞飛書這一產品所構建的，涵蓋OKR系統、績效系統的“飛書工作法”，也隨之成為了造車新勢力邁向“智能化組織”的一個契機。

企業變革——從方法論開始

飛書帶來的組織方式和工作方法變化，是很多企業選擇飛書的重要原因。

類似此前風靡的“亞馬遜工作法”、“網飛工作法”，飛書帶來的變化同樣在於憑藉組織鏈接、員工協同、目標建立等，為企業發展提供源源不絕的推動力。

Netfix之所以能夠從一家初創公司，成長為如今市值2000億美金，同迪士尼比肩的文化產業巨頭，關鍵秘密，就在於永不枯竭的創新力。

而實現這一創造力的關鍵，就在於網飛依託“自由、共創、責任”所構建的目標模式。

某種程度上，近一段時間國內大熱的OKR模式，就是這一方向上的一種嘗試。

所謂的OKR，簡單來説就是一套涵蓋“目標”和“關鍵成果”的工作模式，因為不直接與薪酬、晉升等利益掛鈎，因此有利於激發企業的活力，比單純的績效考核要更為智慧。

此前，不少企業也曾有意於這一模式，然而由於缺乏有效的覆盤工具，最終的結果只是三天打魚兩天曬網。

相比之下，飛書圍繞OKR系統所帶來的“飛書工作法”，則為許多企業帶來了“眼前一亮”的新選擇。

從目標的理解、制定，到關鍵成果的記錄、對照，再到後續的診斷、覆盤，“飛書工作法”對於基礎OKR模式的優化和改良，得到了包括造車新勢力在內的一眾品牌的支持。

在理想汽車內部，依託飛書文檔所進行的“OKR覆盤會”是最早在核心試用團隊內開始試驗的方式，最終，試驗的結果也證明，這種鏈接大家在一個文檔上去填寫答案的覆盤模式，因為有互相之間的激勵和促進，帶來了更加具體和充分的收穫。

不僅如此，在飛書上，理想汽車還根據部門和項目建立了不同的話題羣，每天早、晚OKR機器人會通知員工提交每日“工作重點”和“今日完成”，寫完之後OKR機器人會推送到相對應的話題羣中。點贊互動和評論讓員工發日報更有動力，也減少了對無關人員的打擾。

這種獨特的OKR對齊模式，相較於過往依託週報和郵件的OKR模式，不僅確保企業的日常工作圍繞“目標”進行，還能夠避免無關的信息打擾。讓 OKR 充分融入到企業日常工作中，幫助工作者將目標更好落地。

一個直觀的變化是，今天，以造車新勢力為代表的“風口”企業、先進企業的內部，“飛書工作法”正在藉助對效率的優化、組織的鏈接，目標的確認，不斷修正企業前行的“方向盤”和“傳動系統”，並支持員工和企業向更遠的目標發起挑戰。

而對於那些仍然處於逡巡和徘徊中的品牌來説，理想汽車CEO李想發表於演説中的一段話，同樣不失為一個參考：

“沒有人能去發明一種新的生產關係。”

“在判定了一個行業的最佳實踐後，我們最好的方式就是儘可能全面地去複製這個實踐。”