首席訪談|天虹，不只是天虹_風聞

【編者按】

“十四五”規劃提到要“加快數字發展 建設數字中國”。把握數字化機遇、釋放數字活力、發揮數字經濟新優勢已經成為時代使命；順應時代變化、全面提高數字化水平，重構企業核心競爭力已經成為企業重要且緊急的任務。

那到底如何理解數字化？企業又如何快速響應，利用人工智能、大數據等新技術進行變革？針對數字化的相關問題，鳳凰網廣東推出了“點亮數字中國 ”的專題，通過對話專家學者、灣區商會協會及企業家去進行全面分析解讀。近日，鳳凰網廣東採訪到天虹股份副總經理、數字化經營中心總經理譚曉華。

當拼多多的拉新活動開始從100元上升到500元時，人們可以發現，連下沉的流量市場也開始走向了天花板。

當互聯網巨頭都面臨新的增長乏力時，傳統零售業的現狀已經可以用生死存亡的詞語來形容。蘇寧前途未卜，國美艱難轉型，兩大傳統零售巨頭的衰落已經是事實。巨頭的下場，也宣告着屬於線下零售獨佔市場的時代徹底結束。

傳統零售企業如何穿越週期，探索第二增長曲線，依舊是當前所有線下超市、百貨老闆們困惑且焦慮的地方。

作為一家近40年的老牌傳統零售企業——天虹也是一樣。2012年開始謀劃轉型，2013年正式開啓全渠道的變革，一場關乎生死命運的馬拉松便從此沒停下。

天虹，不再是天虹

天虹是什麼？消費者會説，天虹是超市、購物中心、百貨、便利店。這家老牌企業已經在消費者心中樹立起了優秀連鎖零售企業形象。

的確，過去近40年，天虹在全國8省33市已經開設了購物中心31家、綜合百貨66家、超市118家、便利店209家。

但數字化時代，這已經不是天虹最引以為傲的成績。近年來，擁抱新零售的堅定信念，讓天虹提出了數字化、供應鏈、體驗式三大戰略，由數字技術搭台，提供工具，完善後端供應鏈品控，提供更符合當代消費者習慣的購物體驗。

新的戰略，也讓天虹這家公司悄悄發生改變。**如今的天虹，它已然不再是一家單純的零售公司。**數字化浪潮下，天虹正從舞台的中央，開始走向幕後；從自有生態，走向開放生態；更生動一點，它已經從甲方，走向了乙方。

去年，天虹對外發布更名信息，將原來公司名“天虹商場股份有限公司”變更為“天虹數科商業股份有限公司”。更名背後新的含義是：天虹持續迭代自身數字化的同時，正成為一家線上線下一體化的消費服務平台，並開始把自己定位成為一家零售行業基礎設施提供者，為廣大的零售企業輸出數字零售解決方案。

天虹旗下專注數字化的子公司靈智數科接連拿下永旺、屈臣氏等大型零售企業智慧中台、會員營銷等數字化建設項目訂單。雖然相較線下門店的營收，靈智數科的發展還在起步階段，但是星星之火，可以燎原，當前零售商轉型已經到了十分焦灼的狀態。

天貓、京東等電商平台奪走部分實體電商的市場早已明瞭，電商衝擊後的實體零售業已經形成了相對穩定的平衡狀態。比如原來每月銷售收入10萬，如今穩定在8萬。

對天虹股份副總經理譚曉華來説，令她更為擔心的是，今天對實體零售最大部分的分流已經變成了所有新生社交電商，包括抖音、網紅直播帶貨，以及各類品牌開始自己做小程序或直播。實體零售面臨的競爭對手不再是電商平台這樣的龐大個體，而是從四面八方趕來的無數個體，一點一點瓜分零售蛋糕。

“我們看到，有些行業老闆已年過半百，但依舊拿着本子過來和我們交流學習。”

以前零售行業老闆們談事都會選在高爾夫球場，但現在都回到會議室、辦公室，開始了他們的重新學習；以前傳統零售企業間還是敵對狀態，現在相互見面猶如親人，共同探討傳統零售變革的方法。

每年都有不少全國知名的傳統零售商、新鋭零售品牌從各地來到深圳一起交流學習天虹的數字化轉型模式，探討零售轉型的最優解。

一邊實踐，一邊試錯

天虹數字化能走到行業前列，也是其一邊實踐、一邊試錯的過程。

移動互聯網剛興起時，天虹開始謀劃數字化轉型。2013年正式決定做全渠道的變革。

天虹旗下專注數字化的子公司靈智數科幫助天虹內部搭建了從超市、百貨、到購物中心的數字化的解決方案。

走進天虹在深圳的總部大廈，可以看到一塊大的電子屏，實時更新天虹全國的經營數據，包括每家門店、每個區域的客流、線上線下銷售佔比、消費金額、消費top品類等。從此，經營決策不再靠猜，任何決策都可以用數據説話。

同時，整個公司的運營效率也有了極大的提升。據瞭解，原來天虹4000多平米的超市要160個人，現在只需要70個人左右。此外，客户體驗也得到了提升，只要註冊天虹會員，消費者在天虹所有門店的消費記錄、會員積分都會同步。

不過，天虹在數字化探索路上，踩過不少坑，找頂尖一流諮詢公司設計方案做研發，結果產品方向針對的是pc端用户，產品完全沒法用；找懂零售業的行家，頂層架構、方案雖然完美，但缺乏落地技術。直到2015年，天虹開始自己搭建班子，組建研發團隊，一切才開始加速發展。

至今，天虹的數字化雖已排名前列，但也並非完成100%的數字化，場景在不斷豐富，業務在不斷升級，數字化轉型，天虹一直在路上。

而這也説明，**要讓數字化的觸角伸進業務最末端，這並非是一件容易的事，**零售人、貨、場，涉及到需要數字化鏈條極長，同時環節又多，一項業務的數字化往往還需要多方的配合，才可能得到最優解。

天虹前幾年開始做超市到家，消費者可以直接通過天虹小程序、APP下單。初期天虹的配送效率投訴率較高，比不上其他自帶物流的外賣平台，原因是當前天虹的到家配送物流只能選擇和外部合作，相對應，騎手物流調度能力較弱。天虹一方面不斷提升內部的揀貨效率，另一方面對接各大騎手的物流系統，接入了美團、達達、順豐同城配等配送體系，將業內優勢資源進行了整合，大大提升了推單效率，提升客户滿意度。

所以通過數字化的手段達到效率最優、服務最佳，是一項系統的工程，考驗的不單單是數字化方面的投入和研發，還受到整個外部環境的影響。

6萬天虹人的“進化”，就像一次長征

如果把零售行業變革比作一次穿越大海的冒險，那數字化無疑就是一艘堅挺的巨輪，是帶領船員駛向彼岸的最佳工具。不過有了最好的工具還不夠，每個人還要能學會駕駛這艘巨輪。

而這對於任何一個組織、一家企業的數字化變革來説，其實是最難的。

譚曉華坦言，即便已經在數字化道路上前行多年，但這仍是天虹內部目前面對的最大挑戰，如何讓6萬多天虹人，並且與天虹一起，進行思維轉變，投入到數字化變革中去。

**“人如果不能改變，這場數字化轉型那註定是失敗的。”**這是天虹在轉型過程中悟出的最深經驗。目前天虹經過多年的實踐和摸索，在組織進化上，體現出了不一般的戰鬥力。

“我們每一個數字化產品上線以後，人力團隊都會跟着一起去落地，在落地過程中知道説我的新的工具下來之後，我的組織流程應該發生什麼變化，我的組織架構要怎麼調整，應該怎麼重新去分配人，我應該增加什麼樣的組織。”

在接受鳳凰網廣東採訪前，天虹的人力總監還在和譚曉華溝通最近他們打造的一個樣板店，剛推行15天，人力總監找她開會覆盤優化組織。

不過，要讓整個集團組織都被激發起來，對於天虹來説，還需要時間。

最近，天虹內部高管開始在學習黨走長征，想通過了解中國共產黨是如何帶領紅軍跨越千山萬水，借鑑長征勝利的經驗。

**長征從十幾萬人到最後只剩幾千人，中間有巨大犧牲，數字化轉型也是一樣。**組織要進化，那一定會流血，一方面，不適合組織進化的力量需要砍掉或重組，另一方面，更多的個人需要重塑自我價值，擁抱數字化，和組織一起轉型。只有這樣，企業才能穿越週期，破繭重生。

出品：鳳凰網廣東新聞中心

撰文：胡敏

審稿：劉佳一

校對：鍾思怡