為什麼巨頭都做不好便利店這門生意？_風聞

做便利店，京東天貓也都紛紛遇到了鐵板。

**本文來自微信公眾號：壹番財經（ID：finance_yifan），**文｜邢書博。

中國的消費主力和主要消費場景從來都不在線上，過去不是，現在不是，將來也不可能。

早在2016年，電商網購紅利就已經見頂了。阿里、京東、蘇寧等電商高層都看到了這問題，所以才喊出了用電商賦能線下的口號，第一步就是全面進軍便利店。

十年前千團大戰的團購戰爭，美團、餓了麼通過線下地推為線上APP導流量買用户，這表明當時的線上獲客成本已經高於線下了。現在這個狀況愈演愈烈。

據光大證券發佈的《私域流量行業深度系列報告》顯示，阿里係獲客成本從2018年278元/人增長到2020年929元/人，達到近234%增長，獲客成本最低的拼多多也從2018年的77元/人增長到2020年203元/人。

而在2017年，零售巨頭頂新國際執行長鬍興民對外説道：“一號店商城的獲客成本是120-150元/人，以全家便利店情況來看，門店租金除以客户數，差不多是0.8-1.2元/人。”

這就是電商們密集佈局線下便利店的根本原因。

馬雲率先提出“阿里將不再提電子商務這一説法”，劉強東表示“未來京東要開一百萬家京東便利店”。

無數巨頭摩拳擦掌湧入線下，用諸如賦能、新零售、智能電商、無人售貨等互聯網包裝的詞彙，去合理化電商轉入線下的商業考量。巨資投入，密集下放，然而也都紛紛遭遇了鐵板。

01 天貓京東做了五年都做不好便利店生意

2017年，劉強東為京東便利店描繪了一個宏偉藍圖，宣佈“百萬京東便利店計劃”，預計用5年時間，在全國開設100萬家以上便利店。

相關資料顯示，京東新通路事業部從2017年開始啓動了對傳統小店升級改造的“京東便利店”計劃，搭建了京東便利店的賦能體系，包括：形象賦能、運營賦能、貨源賦能、科技賦能、線上店鋪、增值服務等。

2018年，在中國電子商務大會上，劉強東發表演講，豪情滿懷地宣稱京東便利店不僅僅是一個商業項目，而是“精準扶貧”。

“有了京東便利店項目，大量打工10年的打工者，特別是女性回到老家，大概1萬塊錢就可以開一家便利店，用心經營的月收入8000多。”

但是，在京東便利店的加盟官網“京喜通”上，加盟條件有：經營場所自有產權或租期大於1年，面積30-150㎡；保證金：旗艦店20000元，精品店10000元，優品店5000元；通過京東掌櫃寶連續訂貨6個月以上將被優先選擇，京東掌櫃寶進貨量佔全店50%。

據壹番財經（ID：finance_yifan）採訪一家便利店店主得知，一年30平米的門店租金，即便是在四五線城市，也需要3到5萬租金成本。

進貨成本方面，按照同賽道的天貓小店的進貨規定，每月不低於一萬元推算，京東便利店的成本並不低。

再加上保證金等其他支出，1萬元連店面改造成本都覆蓋不了。

自媒體蛋解創業曾實地探訪了京東便利店和天貓小店之後認為，儘管這些電商線下店，對於加盟者的新增成本很低，比如沒有加盟費、改造費用較低等。但實際上，“無論是京東便利店還是天貓小店，在店面運營和管理上都不會提供過多的幫助，所以店主加盟後，仍然是自主經營。”

也就是説，如果你已經有一個夫妻店，那麼加盟電商品牌具有一定品牌價值；如果你想從零開始，那麼這家店做的好不好還是取決於你的經營水平，而不是加盟品牌本身。

再把維度擴大一點來看。

對於現有的電商加盟品牌主本身來説，賦能改造線下便利店，目的比較明確——

第一，提高品牌線下覆蓋度，為其上市公司增加市值；第二，節約獲客成本，利用線下店的低獲客成本為線上導流；第三，盤活電商上下游產業鏈。

例如，天貓小店的供貨物流是旗下菜鳥物流，京東便利店的首選進貨渠道是京東的掌櫃寶。

而對加盟的夫妻店店主本身來説，除了可掛京東、天貓或是蘇寧易購的牌子，下線的進貨渠道、管理經營甚至收銀系統都有替代品。最直接一點，自媒體蛋解創業在走訪京東便利店時，發現對於官方提供的收銀和門店管理系統，店主並不會用，放在角落吃灰。

壹番財經（ID：finance_yifan）走訪的便利店店主則表示，小店面收銀不那麼複雜，貼個微信支付二維碼就行了。

稍微懂一點操作的，可以設置打折系統：顧客掃碼之後，微信支付會自動打折。複雜的電商會員系統他們不太會用，還不如把客户拉到微信羣裏。甚至微信羣都不用拉：“都是一個小區的，每天抬頭不見低頭見的。小地方人和人聯繫的緊密。”

不誇張的説，阻礙京東、天貓開便利店的對手們不是同賽道的其他對手，而是微信。

微信免費，易用，一二線城市和下沉市場全面覆蓋，學習成本基本為零。對於小店主來説，門口掛需要花錢的京東招牌還是掛不要錢還能收款的微信或支付寶的二維碼，是一個不用去想的問題。

但京東們卻不得不想。

02 靠便利店做社區團購，這事兒能成嗎？

本質上看，社區便利店和社區團購其實是一回事，社區團購則通過集中化的末端配送，便利店也是最後一公里。無非是走幾步去店裏買還是去社區團購的配貨店拿的問題。對於普通消費者來説，不會提高或降低用户體驗。

另外，社區團購降低了履約成本，一些訂單密度高的情況下甚至低於1元/單。這和便利店的日用品邏輯是一樣的。每天都要用，每天都有生意，還都是熟客，現金流相對穩定。

社區團購依託線上的集約化優勢，手握大量爆品訂單，面對上游供應商時更有議價能力。便利店們，尤其是連鎖便利店對供應鏈的議價能力也是如此。

有評論認為社區團購對於用户來説，相當於是用時間換價格的一種方案。

那麼可以認為，便利店則是用空間換價格的一種方案。依託地緣和小區位置，鎖住客流、訂單，繼而對上游供應鏈進行議價，然後反過來靠平價繼續留住客户，形成商業循環。

但問題是，便利店這個生意從改革開放之後，全中國從原有的供銷社體系全面轉入市場化之後就已經在做了，而且做到很好。

據統計，全國共有700多萬家傳統社區小店，貢獻了整個零售渠道40%的出貨量，整體年銷售額高達10萬億，而中國電商整體佔據的零售出貨量，不到20%（約12.9%）。

更重要的是，便利店們為社會解決了就業，為無業人員找到了生存空間，為國家創造了利税。有百利無一害，那互聯網來了能做什麼呢？

去年資本密集進入社區團購賽道之後，在今年上半年遭遇了監管層、社會輿論以及其他因素的制約，尤其是6 、7月份整個政策層對互聯網產業的集中整治、刮骨療毒，整個產業都偃旗息鼓進入調整期。

京東聰明的一點在於，在大家都在一窩蜂搞社區團購的時候京東在觀察，在市場出現劇烈波動的時候它才入場，而且是以便利店的形式。

表面上看，京東繼京東便利店之後，升級推出京喜便利店，是為了旗下低價線上品牌“京喜拼拼”，尋求下線市場，打造品牌，通過線上線下結合打造“無界零售”概念。

本質上，京喜便利店價值在於補足京東在集團層面對於社區團購賽道的戰略短板。

相較社區團購賽道其他選手，京東進入下沉市場時間晚，目前日單量表現並不突出，其競爭者多多買菜與美團優選，根據相關數據，日單量均超2500萬，相較之下，京喜拼拼日單量不足其十分之一。

有業內人士分析道，京喜的低單量和其投入不足有關，捨不得挖人才，捨不得建服務站。

但這不重要，目前社區賽道的主要選手們都在忙別的事：拼多多至今未從員工猝死事件中走出來，面臨巨大的合規風險；美團看似風平浪靜，但目前正在和人社部門討論關於為外賣騎手交社保的問題……分析師預計，一旦塵埃落定，那麼美團將至少回吐約100億元的利潤。而其去年的利潤僅為40億美元。

京東在此時通過便利店系統進入社區團購，可以説時機準確。一可謂線上拼團業務提供便宜的獲客資源；二可快馬加鞭補足社區團購賽道的缺失；三，京東劍指社區團購，卻從來不提，只提便利店，巧妙地規避了合規風險，一箭三雕。

南都週刊報道顯示，今年第一季度財報電話上，京東高管回答分析師提問時表示，其他平台更注重流量，但最終要靠供應鏈與物流基礎設施，才能為用户提供更好的購物體驗、產品和價格。

“不會與其他平台比速度。”

從自詡老師教線下做事，到主動擁抱線下齊頭並進。在這個對手們都心驚膽戰的時候，京東做了最正確的選擇。但最後能不能成，還要看中國600萬夫妻店能不能夠接受京東的好意了。

更何況，中國前20的便利店連鎖超市也在虎視眈眈的覬覦這一市場。他們和他們背後的供應鏈，已經在我們這片土地上經營了40年，樹大根深，有錢有人，還合規，有不少還是國營或內地獨資。

從最近火熱的胖東來超市的慈善故事，到依託於中石油中石化的便利店體系，再到森羅全家這類的高品質外資便利店，哪一個單獨拎出來都能打。

在這個多事之秋，互聯網公司要學會夾起尾巴做人。像東哥這樣做事，也挺好。