華為興旺、海航破產_風聞

華為興旺、海航破產

釜溪閒説思和想（8)：A類.導向-應對學説解答團體興衰（3）（上篇.華為興旺.海航破產）

                                 夏紅光

導讀：

偉大的目標 ，喚來偉大的行動；偉大的行動，必然喚來偉大的結果。但結果有好壞優劣，必然有興衰。興衰給世界帶恢宏壯觀或蒼涼悲壯，演出一幕幕史詩般的大話劇。

其實華為成立之初，並沒有想成為世界一流公司宏偉目標，然而現實卻逼它成長為一流公司。……做為同行，同行的和平共處、或共贏的時刻必定是短暫的次要的，有輸贏的竟爭是長久的主要的。你的公司要生存、要發展、要壯大，必須在市場中“搶佔”其它公司的份額，這如同“虎口奪食”一樣。…..“在電子信息產業中，要麼成為領先者，要麼被淘汰，沒有第三條路可走。”

華為身為高科技公司，深知擁有自主的高技術和專利等知識產權是決定華為生存和發展的根基，尤其是專利的數量和關鍵專利多少掌握在自己手中。

規則至上。俗話説：沒有規矩，不成方圓？華為重視規則，是華為經理管理的根基，是華為生存、發展、強盛的根基。

“非常之功，必待非常之人。”所以華為不居一格用人。

華為成為世界一流公司，是被市場所逼。然而一般公司被市場所緊逼、高壓就垮了，而華為卻越戰越勇，成為世界一流公司。非凡成功，必有非凡之處。在時機、市場、技術、專利、規則、用人、戰略等方面，華為體現出超人的睿智、驚世的能力。

他（王健）去世時，帶着光環而去；他走後，卻讓無數的人給他收斂爛攤子。

從1993年到2021年1月，近三十年海航史，就是一部海航興衰史，猶如颱風一樣，來時驚天動地；去時滿目蒼涼、一地雞毛。

海航啊，海航，“人有多大膽，地就有多大產。”為了實現宏偉藍圖，進行混亂的無節制的多元化併購戰略，促進海航迅速擴張而變大。為了併購而痴迷槓桿融資，造成海航負債巨大，資金鍊斷裂，“無可奈何花落去”，而最後不得不破產重整。

正文

用導向-應對學説去解答團體興衰，也就是説雖然導向是人為設置，即設置就是為了完成心中的終極目標，必然主動地採取正確或錯誤的應對而付之實踐，一定會導致團體未來的興衰結果。

偉大的目標 ，喚來偉大的行動；偉大的行動，必然喚來偉大的結果。但結果有好壞優劣，必然有興衰。興衰給世界帶恢宏壯觀或蒼涼悲壯，演出一幕幕史詩般的大話劇。

下面我將用上、中、下篇，只舉4例：華為興旺，海航破產重整，深圳崛起，蘇聯解體。來暢談團體的興衰。

第一例，華為興旺

導向：好好的活下去。

其實華為成立之初，並沒有想成為世界一流公司宏偉目標，然而現實卻逼它成長為一流公司。因為華為處於高科技的通信公司，其周圍都是強手環繞，如先在通訊行業有愛立信、諾基亞、摩托羅拉、北電網絡、西門子、阿爾卡特、朗訊以及後來合併的阿爾卡特朗訊、中興等；後來在手機行業有蘋果、三星、小米等；它們都虎視眈眈，華為每前進一步，都是“虎口奪食”。做為同行，同行的和平共處、或共贏的時刻必定是短暫的次要的，有輸贏的竟爭是長久的主要的。你的公司要生存、要發展、要壯大，必須在市場中“搶佔”其它公司的份額，這如同“虎口奪食”一樣。1998年《華為基本法》深知：“在電子信息產業中，要麼成為領先者，要麼被淘汰，沒有第三條路可走。”

華為為了好好的活下去，有哪些應對措施：

正確應對一，市場敏捷，抓住時機。技術突破，大幹特幹。如1994 推出C&C08數字程控交換機，讓華為開始在通訊業高速發展。2012年華為開始推出智能手機，讓華為開始在手機領域上高速發展，兩者為華為贏得豐厚的市場回報，使華為做大做強。

正確應對二，華為身為高科技公司，深知擁有自主的高技術和專利等知識產權是決定華為生存和發展的根基，尤其是專利的數量和關鍵專利多少掌握在自己手中。為此：1，華為在世界各國廣設研發中心，吸收各國高端人才為華為研發服務。2，從1998年開始：“按銷售額的10%撥付研發經費，有必要且可能時還將加大撥付的比例。”到2021年止的近幾年華為加大投入，每年千億級別的研發投入。3，其科研人員佔公司總人員的1/3多，在2019年華為當下在全球擁有接近18萬的員工，華為在全球研發人員佔據了公司員工總數的45%，也就是説有接近8萬的人員都在進行研發工作。截止2019年底，華為在全球共持有有效授權專利85000多件，其中90%以上是發明專利，才是華為擁有5 G專利數量世界上最多的公司。長時期重資金的投入研發，長期的不間斷地獲得新專利和新技術，長期的專利和技術的積累，不間斷地推動華為在核心技術領域開拓創新，在市場上攻城掠地，才能成為中國高科技的標杆公司，成為世界一流的高科技公司。“我們的經營模式是，抓住機遇，靠研究開發的高投入獲得產品技術和性能價格比的領先優勢，通過大規模的席捲式的市場營銷，在最短的時間裏形成正反饋的良性循環，充分獲取‘機會窗’的超額利潤。不斷優化成熟產品，駕馭市場上的價格競爭，擴大和鞏固在戰略市場上的主導地位。”這就是華為的話。

為了不斷鞏固技術成果，為了不斷滿足研發需求，每年都不斷招聘剛畢業的優秀研發人才，補充、充實、提升華為各方面的人才。

正確應對三，規則至上。俗話説：沒有規矩，不成方圓？華為重視規則，是華為經理管理的根基，是華為生存、發展、強盛的根基。1998年通過的《華為基本法》，基本法對華為各方面進行了重新定義、重新規範。《華為基本法》制定的意義：第一，華為創始人任正非讓權讓利，把華為從個人公司拉向全體員工持股的公司，而不是滑向靠血緣管理的家族性公司。第二《華為基本法》的制定，表明華為的各項經營管理制度從創始人一個人説話算數到邁向制度，即人為治理轉向規則治理，使華為從1998年到2021年9月，從一名小公司成為中國標杆公司和世界一流公司的基石。第三《華為基本法》把公司方方面面都考慮進去，如提出企業經營管理的基本法則，確立企業明確的共同思維繫統即核心價值觀，以及指導未來成長髮展的基本經營政策與管理規則。如始終以客户為中心；聚焦主航道；幹部打造，領導力培養；技術創新並在國際中領先；奮鬥精神；科學管理等。第四《華為基本法》締造利益共同體：共患難、同享福。“華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。”“我們實行員工持股制度。一方面，普惠認同華為的模範員工，結成公司與員工的利益與命運共同體。另一方面，將不斷地使最有責任心與才能的人進入公司的中堅層。”於是人力資源考評機制建立，完善了薪酬體系。最後用任正非作總結：“我們在從企業家管理向職業化管理過渡。我們正在進行《基本法》的起草工作，《基本法》是華為公司在宏觀上引導企業中長期發展的綱領性文件，是華為公司全體員工的心理契約。”

正確應對四，“非常之功，必待非常之人。”所以華為不居一格用人。

如華為“2號員工”鄭寶用是一個能衝擅闖但又不太拘泥於條條框框的人，華為有幾個重要部門都是在組建之初打不開局面的時候啓用了鄭寶用，等部門走上正軌了，鄭寶用就又被調到了其他部門。華為戰略Marketing部門相當於“參謀部”，是非常重要的一個部門，組建之初就是鄭寶用在打破條條框框、衝鋒陷陣。但是一開始在啓用鄭寶用的時候，華為決策層選擇非常“温柔”的徐文偉擔任副手，等到戰略Marketing部門走上正軌需要條條框框的時候，就鄭寶用下徐文偉上。

如重用李一男在1993年初研發數字程控交換機C&C08成功。當時任正非對華為的幹部們説：“這次研發如果失敗了，我只有從樓上跳下去，你們還可以另謀出路。”22歲的李一男在華中科技大學研究生畢業，1992年加入了華為，就被任正非任命全權領導華為數字程控交換機C&C08研發。李一男不辱使命，帶着手下在深圳寶安蠔業村一棟破樓裏艱苦奮鬥了大半年，完成了這個艱鉅的任務——1993年初，華為2000門的大型數字程控交換機C&C08研發成功。C&C08研發成功後，幫華為迅速打開中國市場和國外市場，把華為從破產邊緣拯救出來，並走向強大，完成華為第二次起飛，為第三次起飛奠定基礎。因為C&C08不僅是一款單一型號產品的成功，更重要的是，它提供了一個產品平台。華為後來的所有產品，包括傳輸，移動，智能，數據通信等，都是在這個平台上發展起來的，都能看到C&C08的影子。****因為C&C08不僅是產品技術上，還在人才培養方面，C&C08項目也堪稱是華為的黃埔軍校。大批的華為技術人才和管理人才從這個項目組走出來，成為了華為公司的骨幹，很多更是成為了高層管理人員，甚至是高級副總裁。 

任正非在用人方面有一個很重要的觀點，就是真正的頂尖人物特級人才一定有缺點，所以任正非提出，有潔癖的人不能當領袖。而按照華為內部評測機制，餘承東是兩次被任職資格評價應該下崗的人，但任正非認為，越是這種被評價體系評為要下崗的人，越是優秀人才，説明他有個性，説明他能打破常規，有創新性思維，越應該用他。雖然被稱為“餘大嘴”，但餘承東吹過的各種“牛皮”，都變成了現實，而且在2019年已經將華為手機業務帶到了全球第二的位置。

正確應對五，以市場為中心，緊貼市場，市場戰略優秀。1，推出與市場吻合的產品和服務，即合乎市場的性價比適宜的產品和服務。2，市場戰略精確：市場竟爭戰略先易後難，（國內）先農村後城市；（國外）先不發達國家後發達國家。3，市場戰略前瞻性強，如在2019年開始，對付美國政府打壓，有備胎方案。

正確應對六，不偏離航線，聚焦主航道，一直堅持“強而專”的核心業務，沿着原有主業和核心能力，並在與此關聯的業務和能力上進行有節奏的擴張。不輕意涉足毫無關聯的多元化業務，即使火爆異常、找錢容易，如90年代到2020年深圳火爆的房地產，投資金融業，股票上市等都不涉及，只做與“核心技術關聯多元化”業務，如從通訊設備到手機，從4G到5G，從5G通訊到5 G手機、5G衍生的包括智能網聯汽車、智能工廠、智能農業等的人工智能等。因為人無完人，公司也不是萬能的，公司只能在某些方面是能者強者，在其它方面可能是傻子弱者。

總之，華為成為世界一流公司，是被市場所逼。然而一般公司被市場所緊逼、高壓就垮了，而華為卻越戰越勇，成為世界一流公司。非凡成功，必有非凡之處。在時機、市場、技術、專利、規則、用人、戰略等方面，華為體現出超人的睿智、驚世的能力。

衷心祝福華為越走越好！！！越來越強！！！

第二例，海航集團破產重整

海航集團破產重整事件過程簡述：海航集團成立1993年，為海南國資委控股，但聯合創始人陳峯和王健二人為集團實際經營管理者。海航集團在2017年最高峯時，總資產逾1.5萬億元、營業收入7000億元、納税累計610億元，《財富》500強升至第170位。海航旗下的子孫公司多達2000餘家，橫跨旅遊、地產、酒店、零售、金融、物流、船舶製造、科技等眾多產業，遍及世界各地。

2017年6月22日，銀監會要求各大銀行對海航、萬達、安邦等多家“海外併購明星企業”境外投資借款進行風險排查。面對各大銀行風險排查後凍節新貸款和追繳舊貸款，這一把火讓航集團潛在的債務危機引爆了。

2018年7月3日，海航集團有限公司聯合創始人、董事長王健，在法國南部的一處風景勝地參觀時，不慎從10米高的牆上掉落，施救無果而不幸離世。他去世時，帶着光環而去；他走後，卻讓無數的人給他收斂爛攤子。由於王健為海航集團“買、買、買”的擴張行為的實際操盤手，他的意外去世，加速了海航債務危險的擴大，使債務大火越燒越大，成燎原之勢。

後來陳峯出山，重領海航，採取“賣、賣、賣”，也無法補上債務窟窿，加上2020年疫情，航空業遭受重創，全世界經濟失控，回天乏術。在2021年1月29日，海航集團宣佈：申請破產重整。

導向：目標宏偉，振奮人心。

2013年，陳峯曾許下宏願：“2020年，海航將進入世界500強前100名左右，營收在8000億到10000億；2030年海航進入世界500強前50名，營收在15000億。”海航確如陳峯所願，成為了同一家橫跨海陸空的萬億級企業，在2019年的中國民營企業500強榜單中排名第二，僅次於華為。其實目標設置無對錯，關鍵是採取錯誤的應對策略和措施，造成無法挽回的大失敗-破產重整。

錯誤應對一，海航屬於海南省控股的公司，海航每次出了問題，海南政府每次都兜底，如2003年SARS疫情爆發，海南航空虧損14.74億元。海南省出資15億，注資海航。2008年全球金融危機爆發，飛速擴張的海航遭遇資金鍊問題，再次陷入嚴重的債務危機。海南省政府再次注資15億。從此海航天不怕，地不怕。

由於海航的併購和資金鍊是個“謎”，善於包裝，讓一般人看不懂，也許海南監管部門的人也弄不懂，導致海南有關部門對海航缺乏有效監管。所以海航領導人陳峯和王健沒有權力制約，借錢發展，併購瘋狂，一直在擴張路上高速行使。對此陳峯曾有豪言：“蝨子多了不癢，借多了也就睡得着了。”等銀行要追款時，陳峯就瘋狂賣賣賣，想度過難關。

應對錯誤二，強人治理，人為治理，買賣都囂張，併購擴張永不止境。

在海航，有兩尊大神：聯合創始人陳峯和王健。他倆對海航建立完備有效的內部管理體系不齊全，如果建立的，真正地落實也不多。所以海航是強人治理，人為治理。為了宏偉藍圖，縱橫世界，買賣都囂張。

海航為了實現2013年提出的宏偉藍圖，就採用多元化戰略，唯一方式就是不停地併購，憑此快速擴張，從而達到目標。航空運輸業是海航核心業務，最初的擴張，還能圍繞着航空運輸這條主線展開，後來，就完全放飛自我，砸錢買買買。從2003年9月起，海航正式宣佈實施產業鏈延伸和多元化戰略轉型。到時2018年9月，海航集團旗下子公司海航科技發佈公告稱，終止收購北京噹噹科文電子商務及噹噹信息技術。15年海航的“買買買”時代從此終結。

王健親自操盤，買買買，“除了造避孕套的企業沒有，其他都買了。”併購旅遊、地產、酒店、零售、金融、物流、船舶製造、科技等眾多產業，與民航業沒有多少關聯。到2017年最高潮的時候，22 個大行業，海航進入了 12 個，涉足44個細分行業；海航旗下的子孫公司多達2000餘家，橫跨眾多產業，遍及世界各地。在海航最風光的時候，社會給海航的榮譽，海航拿到手軟。王健走到哪裏，哪裏都是掌聲響起；眾人對他，都是仰慕的眼神。2017年，海航集團以530億美元營收，在《財富》雜誌世界500強中排名第170位。海航成為同一家橫跨海陸空的萬億級企業，在2019年的中國民營企業500強榜單中排名第二，僅次於華為。

海航擴張是非常迅速地，可以用瘋狂來形容。據瞭解海航在併購高潮2015年-2017年的短短三年內收購了600多個項目，同時由於海航求快的擴張方式也讓海航縮短了項目的審核時間，據瞭解海航的審核時間大約只有25天，然而過短的時間不利於海航瞭解被收購公司的運營風險，缺乏收購過程中風險測評能力，造成了海航出現大量的不健康產業和金融資產，迫使公司和投資者造成損失，喪失了現金流的流動性。為了現金不枯竭，不得不舉債而過。

這時的海航屬於典型的混合型控股公司。然而海航“重併購輕管理輕整合”，不能實現集團內部各產業各種資源進行有效整合，由於海航集團各個業務單元之間關聯性不是很緊密，進而無法保證集團內部各產業之間在基礎設施、人力資源、市場渠道、品牌影響力等實現共享，也無法保證集團內部各產業進行有效戰略協同，結果導致各業務板塊及旗下企業各自為政，集團控制力不足，各種風險逐漸積累。一旦資金鍊斷裂，猶如火山噴發、黃河決堤，崩潰之勢不可阻擋。

海航“以多方融資為支撐、以快速併購為主要手段的多元化戰略擴張之路”。這種是典型的混亂的無節制的多元化併購戰略，導致海航“亂吃”、“暴飲暴吃”，無法及時“消化吸收”，把海航“撐死”了，把海航拖入不歸路的陷阱中，毀掉原有的理想。海航掌門人陳峯2019年終於明白了這個道理：“認為自己什麼都能幹，什麼都可以干時，禍就埋下了。”真是“人有多大膽，地就有多大產。”

海航併購，其實是典型的混亂的無節制的多元化併購戰略，永遠是一條不歸路。

應對錯誤三，**迷戀“槓桿”融資進行併購，**造成海航的現金流量不能滿足快速擴張的發展方式。

海航的擴張，每一步都是融資財技的大爆發，自從以1千萬啓動資金，將海航成功股份制改造，撬動從銀行貸款6億元購得兩架波音飛機，海航就特別痴迷這種槓桿的刺激玩法。1995年海航向美國航空責任有限公司出讓1億外資股股份，共獲得2500萬美元股權轉讓金，摺合人民幣2.079億元，佔當時總股本的25%，海航的總股本增至4億股。1997年海航在境內發行外資股B股後，海航陸續與中國銀行、中國農業銀行、中國工商銀行、中國建設銀行等金融機構簽訂了銀企協議，獲得大額長期信貸，並在美國三次成功地發行共計4.34億美元的債券。2003年，來勢洶洶的“非典”令國內航空業遭受沉重打擊。陳峯認識到了航空運輸盈利的脆弱性，並開始着手應對。同年9月，海航正式宣佈**實施產業鏈延伸和多元化戰略轉型****，開始進行瘋狂併購而擴張。**然而蹊蹺的是**併購資金都是借債，**這些借債當中，除了政府的注入款外，竟沒有一筆戰略長期投資，都是財務策略投資和借貸！

海航有大部分資金來自政府補貼和國內銀行貸款，而這些錢的來源於納税人和儲户，同時2016到2017年是中國股票市場最黑暗的兩年，海航等大規模海外投資計劃也導致了國內企業的海外投資熱潮，造成了大規模外匯的流失，嚴重的影響力國民經濟的發展。於是2017年6月22日國家銀監會加強了對境外投資的監管。

2017年，海航集團總資產和總負債都創下歷史新高，分別是1.23萬億元和7365億元。受到銀行摧討貸等還債壓力，於是海航開始自救：海航不僅可以從國內股票市場獲得投資，還受到華爾街大佬的青睞，並且海航開創了海航交易所，最重要的是海航可以直接從市場融資。同時從2017年7月起，為了解決債務問題，陳峯出山，在市場上進行瘋狂大甩賣，賣、賣、賣。到2019年4月底，海航甩賣海內外資產3000億人民幣，清理了300多家公司而斷臂求生。海航除了變賣資產，還不斷髮行債券，其利率不斷創下新高。同時讓海航減除龐雜的業務，將此前的七大業務板塊，精簡為兩大產業集團和兩個事業部。減少開支，賣資產和發債仍不足以償債。2019年上半年，海航淨虧損35億元，同比下降184%；而海航彼時仍有7067.26億債務待償，資產負債率72%。雖然採用拆了東牆補西牆，還了舊債補新債的方向苟活幾年。除此之外，大額計提資產減也是造成海航破產重整的關鍵因素。因海航集團等公司重要關聯方被債權人申請重整，導致公司所持關聯方的股權投資、應收關聯方款項、金融資產及飛機資產等預計可能出現損失，引發資產計提減值損失約460億元。

瘋狂擴張後，負債巨大，現金流枯竭，還債巨大，即使瘋狂甩賣，也無法補上債務窟窿，債權人不斷地緊逼還債。加上2020年新冠疫情爆發後，海航取消了上千段航班，航空業遭受重創，壓死駱駝的最後一根稻草出現。不得不在2021年1月29日，海航集團宣佈：申請破產重整。

總之從1993年到2021年1月，近三十年海航史，就是一部海航興衰史，猶如颱風一樣，來時驚天動地；去時滿目蒼涼、一地雞毛。  

海航啊，海航，“人有多大膽，地就有多大產。”為了實現宏偉藍圖，進行混亂的無節制的多元化併購戰略，促進海航迅速擴張而變大。為了併購而痴迷槓桿融資，造成海航負債巨大，資金鍊斷裂，“無可奈何花落去”，而最後不得不破產重整。

（待續）

（初稿2021.9.8.6:39.定稿2021.9.10.21:31）