社區拼團 21Q2_風聞

[ 研究輸入 ]

本次研究共訪談了十個省、二十個城市中的一千兩百位用户（縣級以下用户樣本佔百分之六十）、以及相應區域的三百八十位團長、網格站和供應商。此外，我們也使用脱敏數據分析了全國各城市用户行為。本文引用數據截止至二一年六月。

[ 發展機會 ]

一、短期困境不改變我們對拼團的長期看法。

1）Q2季度拼團增長不及預期：監管壓力增加、互聯網平台集體降傭並收縮補貼、在夏季高温和蔬菜上市旺季的背景下，拼團的生鮮履約沒有優勢。 [Table 平台規模回顧]

2）我們保持對拼團長期發展機會的看法：拼團模式本身的價值創造足夠大；十萬億級規模的生鮮日百是線上化率最低的品類；前所未有的鄉鎮次日達基礎設施會帶動社零線上化率的又一次提升[ Table 全業態鏈路成本 ]

[ 行業趨勢 ]

二、拼團平台當下供應生鮮沒有品質優勢，這限制了用户購買頻次的提升，繼而限制規模增長和高毛利日百的交叉銷售。

1）跨零售業態對比，拼團供應生鮮沒有優勢。生鮮在拼團鏈路下需要經過5道環節、歷經28-48小時送至團長門店、途中冷鏈運輸率低；對比其它業態：永輝生鮮從產地倉冷鏈運輸直達門店，歷經8-12小時；菜市場為3道環節、歷經12-14小時；社區生鮮店和前置倉為3-4道環節、歷經12-15小時、且冷鏈運輸佔比更高。[ Table 供應鏈對比 ]

2）鮮肉是第一大生鮮品類，是拼團用户未被滿足的剛需。典型的拼團重度用户月均花費500-700元（佔家庭月花費20%），主要購買易儲存生鮮（e.g.根莖類、瓜果類）、食品飲料和高性價比日百；鮮肉是第一大生鮮品類，拼團當下沒有供應優勢，這造成用户仍在線下購買鮮肉，購買頻次分流。用户短期內在拼團的花費提升難度大（“在拼團能買的都買了”）

**三、當前拼團平台沒有產地直採的規模化運營能力，提高毛利需優先減少二批、增加一批採購。**當前拼團平台二批商採購佔50-80%，平台毛利受限。[ Table 供應商結構分佈 ]

1）在全產業價值鏈中，銷地一批商加價為10-20%，承擔向產地採購的試錯風險和流通壓力，拼團平台單倉採購規模較低（長尾品類甚至無法覆蓋運輸成本）、對包裝分揀和送貨時效性要求高，一批商供貨意願不高。[ Table 價值鏈拆解 ]

2）二批商加價30-70%，更願意配合平台管理要求，但中間流程造成更多損耗。

四、建設加工中心是比建設冷鏈和自動分揀更具性價比的折中選擇，會帶來供應鏈效率的改善。

1）生鮮類無冷藏操作時長可縮短6-10小時。瓜果根莖類從9am開始、葉菜類從2pm開始入倉，進入低温環境的加工中心完成清洗、加工、分揀，至11pm-次日2am和常規品一起出倉，對比建設前供應商統一7pm-次日2am入倉，縮短生鮮類無冷藏操作時長 6-10小時，改善生鮮品質。[ Table 加工中心對比 ]

2）毛利率可提高1-2%。一批商可直接供應堆貨至加工中心，不必包裝後送至多箇中心倉，合作意願更高，從而降低採購價提升毛利(1-2%)。

3）單倉分揀產能可提升30-60%。生鮮類分揀前置（佔30-60%日均分揀量），當日7pm-次日2am可用於分揀更多商品。

[ 競爭演繹 ]

五、預計單省平均可容納3-4個平台盈利（現存7個主要平台），獨立平台面臨巨頭長期高額投入的極大擠出壓力，需要儘快找到並夯實優勢區域。

1）預計3年內四大巨頭總投入1,000-2,000億元，這對其它獨立平台構成極大的競爭壓力。

2）以拼團發展更成熟的廣東省為例，單倉盈虧平衡單量需至少達到154萬件/日，單省可容納盈利平台數取決於：終態下各平台單省保留的中心倉數、單省可獲取市場規模和競爭演變，綜合考慮競爭壓力，單省較大可能平均容納盈利平台3-4個。[ Table 盈虧測算 ]

六、互聯網平台集體降傭，但保留了單量階梯獎勵政策，這會激勵頭腰部團長聚合平台單量，有利於平台單量份額集中度的提升。

1）頭腰部團長綜合考慮品質、服務體驗穩定性和預期收入。根據調研，在降傭預期下，團長未來更願意重點發展美團優選、興盛。[ Tabel 團長經營預期 ]

2）長尾團長轉為更傾向推薦高佣金平台（興盛、盒馬、京喜等），但不會主動關閉其它平台。[ Table 團長佣金率、收入 ]

**七、興盛的供應鏈效率是行業最高水平，互聯網平台向興盛學習運營優化是降本增效的必經之路。**在供給同質化背景下，供應鏈效率更高帶來用户體驗的穩定性更好，這幫助興盛獲得更多忠誠用户，在激烈競爭中保住了市場份額（3月 vs 6月），而同期橙心優選、十薈團的市場份額受到極大擠壓。[ Table 市場份額 ]

1）單一中心倉模式下的全鏈路成本最低。

i）各平台表內履約成本趨近，但興盛的全鏈路（供應商+平台+網格站）履約和貨損成本最低。興盛為1.37元（佔12%）低於美團的2.03元（19%）、多多的1.93元（21%）、橙心的2.34元（22%），給供應商和網格站的運營壓力更小，意味着其供應鏈穩定性更強。[ Table 全鏈路成本 ]

ii）美團、橙心、京喜拼拼開始在局部地區合併和關閉低效中心倉。

2）履約穩定性和一致性高，用户體驗更好，是差異化優勢。

i）拓展網格站按照方圓20-30公里單向扇形輻射，這使得興盛在覆蓋範圍內用户的時效性、品質體驗一致性和穩定性更好，興盛網格站採取半自營模式，人效更高，網格站成本更低，服務穩定性更好。

ii）互聯網平台為搶佔市場以行政單位（區/縣）佈局網格站（最遠配送距離可達40-70公里），靈活招募司機運輸，運輸成本更高，且平台向網格站施加運營壓力並罰款 ->網格站向司機施加壓力並罰款，最終影響終端體驗，履約體驗各地差異大、體驗穩定性不高。[ Table 履約模式、用户打分 ]

3）單倉採購規模更高，帶來直採和一批商採購比例更高。興盛的單倉單供應商月均採購規模是多多的3X、美團的2X、橙心的7X，使得興盛在主要省份的直採和一批供貨比例高，毛利更高，在日百品類尤其顯著。[ Table 單倉採購規模 ]

4）更早建設加工中心。興盛在成熟省份均有建設加工中心，在湖南已實現倉內加工鮮肉；美團開始在30箇中心倉建設加工中心，多多買菜在江蘇試點。

八、美團優選：強大的組織管控能力 + 補貼團長 -> 用户體驗好，但平台和網格站的經營壓力****大。[ Table 平台策略與結果總結 ]

1）組織能力超強，渠道下沉能力僅次於多多

2）對網格站管控嚴格，罰款率更高；Q2降低佣金擠出低效團，對網格站經濟模型略有幫助。

3）對團長賦能更多（羣機器人幫助團長推薦商品、運營人員社區宣傳等賦能創收），因此非湖南地區的團長預期未來會優先做美團業務。[ Table 團長調研 ]

九、多多買菜：流量優勢 + 極致低價 -> 平台自身壓力更小，犧牲了供應商利潤、及用户體驗。[ Table 平台策略與結果總結 ]

1）在採購端追求極致低價競價模式，在用户端有顯著的性價比認知，尤其在農村用户有絕對流量優勢。[ Table 用户調研 ]

2）對網格站運營要求低於美團，傾向通過單量增長改善網格站虧損情況。

3）給團長佣金最低，但仍有導流價值，團長不會主動關閉平台。

4）仍未開始供應鏈的長期建設，單量優勢並不穩固。

5）電商業務的供給側資源優勢仍未發揮出來。

**十、橙心優選：處在十字路口。**前期急於求成，靠流量和補貼起量後，後端組織效率和履約能力未能跟上，導致收縮補貼後份額持續下滑，單量下降負反饋至各環節進入惡性循環。總部高管下放至大區，自負盈虧，若能關閉低效倉、降本增效，保住核心區域，在滴滴導流的情況下或有區域生存機會。

**十一、盒馬集市：生鮮品質體驗好 + 單均虧損率最高 -> 9月接入手淘後將獲得中心化流量增長，虧損或可收窄，渠道下沉和留存有待繼續觀察。**盒馬着重抓生鮮品質體驗，用户留存率高，在湖北領先行業、在廣東等地增長迅速，但盒馬集市的增長建立在平台持續高額補貼基礎上，單均虧損率最高（37.6%）。

**十二、京喜拼拼：可能擁有後發優勢。**Q2增長迅速，日均GMV超過盒馬集市，靠剛需標品起量，履約端外包給京東物流團隊另起網絡，後續可能發揮供給側的協同優勢。

十三、十薈團：沒有明顯優勢。單量下滑負反饋至各環節進入惡性循環，若無資金接力將陷入困境。

**十四、美團優選和多多買菜預計無法實現今年初制定的2,000億、1,500億的目標。**假設進入秋冬季單量逐漸回升增長、競爭激烈程度保持現狀、ASP提升，我們預計2021E：[ Table UE測算 ]

1）美團優選GMV可達 1,080億，前端運營虧損195億，虧損率從Q2的24%降至Q4的15%。

2）多多買菜GMV可達1,030億，虧損125億，虧損率從Q2的17%降至Q4的7%。

3）隨着平台在未來季度的運營優化，盈虧規模預測需要相應調整，這裏是基於平台倉配模式和配置標準的外部測算，表徵前端運營情況，未考慮總部成本，與財務調整口徑會有出入。

[ 其它思考 ]

**十五、拼團有切實創造價值，平台應有模式自信。**監管對民生行業的管控是長期確定的方向，有利於行業的良性發展。拼團的預售制模式提高了企業庫存週轉率，為下沉市場用户（尤其為縣城和農村用户）帶來更低價優質的商品，有切實創造價值；平台應迴歸零售本質，減少對補貼的短期依賴，通過投入長期基礎設施建設、改善產業效率，提升自身競爭力。