社區拼團 21Q2_風聞
栈外-栈外官方账号-2021-09-17 10:32
[ 研究輸入 ]
本次研究共訪談了十個省、二十個城市中的一千兩百位用户(縣級以下用户樣本佔百分之六十)、以及相應區域的三百八十位團長、網格站和供應商。此外,我們也使用脱敏數據分析了全國各城市用户行為。本文引用數據截止至二一年六月。
[ 發展機會 ]
一、短期困境不改變我們對拼團的長期看法。
1)Q2季度拼團增長不及預期:監管壓力增加、互聯網平台集體降傭並收縮補貼、在夏季高温和蔬菜上市旺季的背景下,拼團的生鮮履約沒有優勢。 [Table 平台規模回顧]
2)我們保持對拼團長期發展機會的看法:拼團模式本身的價值創造足夠大;十萬億級規模的生鮮日百是線上化率最低的品類;前所未有的鄉鎮次日達基礎設施會帶動社零線上化率的又一次提升[ Table 全業態鏈路成本 ]
[ 行業趨勢 ]
二、拼團平台當下供應生鮮沒有品質優勢,這限制了用户購買頻次的提升,繼而限制規模增長和高毛利日百的交叉銷售。
1)跨零售業態對比,拼團供應生鮮沒有優勢。生鮮在拼團鏈路下需要經過5道環節、歷經28-48小時送至團長門店、途中冷鏈運輸率低;對比其它業態:永輝生鮮從產地倉冷鏈運輸直達門店,歷經8-12小時;菜市場為3道環節、歷經12-14小時;社區生鮮店和前置倉為3-4道環節、歷經12-15小時、且冷鏈運輸佔比更高。[ Table 供應鏈對比 ]
2)鮮肉是第一大生鮮品類,是拼團用户未被滿足的剛需。典型的拼團重度用户月均花費500-700元(佔家庭月花費20%),主要購買易儲存生鮮(e.g.根莖類、瓜果類)、食品飲料和高性價比日百;鮮肉是第一大生鮮品類,拼團當下沒有供應優勢,這造成用户仍在線下購買鮮肉,購買頻次分流。用户短期內在拼團的花費提升難度大(“在拼團能買的都買了”)
**三、當前拼團平台沒有產地直採的規模化運營能力,提高毛利需優先減少二批、增加一批採購。**當前拼團平台二批商採購佔50-80%,平台毛利受限。[ Table 供應商結構分佈 ]
1)在全產業價值鏈中,銷地一批商加價為10-20%,承擔向產地採購的試錯風險和流通壓力,拼團平台單倉採購規模較低(長尾品類甚至無法覆蓋運輸成本)、對包裝分揀和送貨時效性要求高,一批商供貨意願不高。[ Table 價值鏈拆解 ]
2)二批商加價30-70%,更願意配合平台管理要求,但中間流程造成更多損耗。
四、建設加工中心是比建設冷鏈和自動分揀更具性價比的折中選擇,會帶來供應鏈效率的改善。
1)生鮮類無冷藏操作時長可縮短6-10小時。瓜果根莖類從9am開始、葉菜類從2pm開始入倉,進入低温環境的加工中心完成清洗、加工、分揀,至11pm-次日2am和常規品一起出倉,對比建設前供應商統一7pm-次日2am入倉,縮短生鮮類無冷藏操作時長 6-10小時,改善生鮮品質。[ Table 加工中心對比 ]
2)毛利率可提高1-2%。一批商可直接供應堆貨至加工中心,不必包裝後送至多箇中心倉,合作意願更高,從而降低採購價提升毛利(1-2%)。
3)單倉分揀產能可提升30-60%。生鮮類分揀前置(佔30-60%日均分揀量),當日7pm-次日2am可用於分揀更多商品。
[ 競爭演繹 ]
五、預計單省平均可容納3-4個平台盈利(現存7個主要平台),獨立平台面臨巨頭長期高額投入的極大擠出壓力,需要儘快找到並夯實優勢區域。
1)預計3年內四大巨頭總投入1,000-2,000億元,這對其它獨立平台構成極大的競爭壓力。
2)以拼團發展更成熟的廣東省為例,單倉盈虧平衡單量需至少達到154萬件/日,單省可容納盈利平台數取決於:終態下各平台單省保留的中心倉數、單省可獲取市場規模和競爭演變,綜合考慮競爭壓力,單省較大可能平均容納盈利平台3-4個。[ Table 盈虧測算 ]
六、互聯網平台集體降傭,但保留了單量階梯獎勵政策,這會激勵頭腰部團長聚合平台單量,有利於平台單量份額集中度的提升。
1)頭腰部團長綜合考慮品質、服務體驗穩定性和預期收入。根據調研,在降傭預期下,團長未來更願意重點發展美團優選、興盛。[ Tabel 團長經營預期 ]
2)長尾團長轉為更傾向推薦高佣金平台(興盛、盒馬、京喜等),但不會主動關閉其它平台。[ Table 團長佣金率、收入 ]
**七、興盛的供應鏈效率是行業最高水平,互聯網平台向興盛學習運營優化是降本增效的必經之路。**在供給同質化背景下,供應鏈效率更高帶來用户體驗的穩定性更好,這幫助興盛獲得更多忠誠用户,在激烈競爭中保住了市場份額(3月 vs 6月),而同期橙心優選、十薈團的市場份額受到極大擠壓。[ Table 市場份額 ]
1)單一中心倉模式下的全鏈路成本最低。
i)各平台表內履約成本趨近,但興盛的全鏈路(供應商+平台+網格站)履約和貨損成本最低。興盛為1.37元(佔12%)低於美團的2.03元(19%)、多多的1.93元(21%)、橙心的2.34元(22%),給供應商和網格站的運營壓力更小,意味着其供應鏈穩定性更強。[ Table 全鏈路成本 ]
ii)美團、橙心、京喜拼拼開始在局部地區合併和關閉低效中心倉。
2)履約穩定性和一致性高,用户體驗更好,是差異化優勢。
i)拓展網格站按照方圓20-30公里單向扇形輻射,這使得興盛在覆蓋範圍內用户的時效性、品質體驗一致性和穩定性更好,興盛網格站採取半自營模式,人效更高,網格站成本更低,服務穩定性更好。
ii)互聯網平台為搶佔市場以行政單位(區/縣)佈局網格站(最遠配送距離可達40-70公里),靈活招募司機運輸,運輸成本更高,且平台向網格站施加運營壓力並罰款 ->網格站向司機施加壓力並罰款,最終影響終端體驗,履約體驗各地差異大、體驗穩定性不高。[ Table 履約模式、用户打分 ]
3)單倉採購規模更高,帶來直採和一批商採購比例更高。興盛的單倉單供應商月均採購規模是多多的3X、美團的2X、橙心的7X,使得興盛在主要省份的直採和一批供貨比例高,毛利更高,在日百品類尤其顯著。[ Table 單倉採購規模 ]
4)更早建設加工中心。興盛在成熟省份均有建設加工中心,在湖南已實現倉內加工鮮肉;美團開始在30箇中心倉建設加工中心,多多買菜在江蘇試點。
八、美團優選:強大的組織管控能力 + 補貼團長 -> 用户體驗好,但平台和網格站的經營壓力****大。[ Table 平台策略與結果總結 ]
1)組織能力超強,渠道下沉能力僅次於多多
2)對網格站管控嚴格,罰款率更高;Q2降低佣金擠出低效團,對網格站經濟模型略有幫助。
3)對團長賦能更多(羣機器人幫助團長推薦商品、運營人員社區宣傳等賦能創收),因此非湖南地區的團長預期未來會優先做美團業務。[ Table 團長調研 ]
九、多多買菜:流量優勢 + 極致低價 -> 平台自身壓力更小,犧牲了供應商利潤、及用户體驗。[ Table 平台策略與結果總結 ]
1)在採購端追求極致低價競價模式,在用户端有顯著的性價比認知,尤其在農村用户有絕對流量優勢。[ Table 用户調研 ]
2)對網格站運營要求低於美團,傾向通過單量增長改善網格站虧損情況。
3)給團長佣金最低,但仍有導流價值,團長不會主動關閉平台。
4)仍未開始供應鏈的長期建設,單量優勢並不穩固。
5)電商業務的供給側資源優勢仍未發揮出來。
**十、橙心優選:處在十字路口。**前期急於求成,靠流量和補貼起量後,後端組織效率和履約能力未能跟上,導致收縮補貼後份額持續下滑,單量下降負反饋至各環節進入惡性循環。總部高管下放至大區,自負盈虧,若能關閉低效倉、降本增效,保住核心區域,在滴滴導流的情況下或有區域生存機會。
**十一、盒馬集市:生鮮品質體驗好 + 單均虧損率最高 -> 9月接入手淘後將獲得中心化流量增長,虧損或可收窄,渠道下沉和留存有待繼續觀察。**盒馬着重抓生鮮品質體驗,用户留存率高,在湖北領先行業、在廣東等地增長迅速,但盒馬集市的增長建立在平台持續高額補貼基礎上,單均虧損率最高(37.6%)。
**十二、京喜拼拼:可能擁有後發優勢。**Q2增長迅速,日均GMV超過盒馬集市,靠剛需標品起量,履約端外包給京東物流團隊另起網絡,後續可能發揮供給側的協同優勢。
十三、十薈團:沒有明顯優勢。單量下滑負反饋至各環節進入惡性循環,若無資金接力將陷入困境。
**十四、美團優選和多多買菜預計無法實現今年初制定的2,000億、1,500億的目標。**假設進入秋冬季單量逐漸回升增長、競爭激烈程度保持現狀、ASP提升,我們預計2021E:[ Table UE測算 ]
1)美團優選GMV可達 1,080億,前端運營虧損195億,虧損率從Q2的24%降至Q4的15%。
2)多多買菜GMV可達1,030億,虧損125億,虧損率從Q2的17%降至Q4的7%。
3)隨着平台在未來季度的運營優化,盈虧規模預測需要相應調整,這裏是基於平台倉配模式和配置標準的外部測算,表徵前端運營情況,未考慮總部成本,與財務調整口徑會有出入。
[ 其它思考 ]
**十五、拼團有切實創造價值,平台應有模式自信。**監管對民生行業的管控是長期確定的方向,有利於行業的良性發展。拼團的預售制模式提高了企業庫存週轉率,為下沉市場用户(尤其為縣城和農村用户)帶來更低價優質的商品,有切實創造價值;平台應迴歸零售本質,減少對補貼的短期依賴,通過投入長期基礎設施建設、改善產業效率,提升自身競爭力。