流血閉店，價格畸高，瑞幸漫咖啡們吃不掉下沉市場_風聞

商業咖啡下沉，需要走出“星巴克思維”。

作者｜白芨

編輯｜月見

1926年，美國國家公園嘗試消滅黃石公園的狼，卻導致鹿的數量暴增，以及植被的鋭減。這個故事被用來強調捕食者的存在意義，以及生態系統承載能力的上限。

次貸危機後，出於打開新市場的需要，星巴克中國義無反顧地開啓了下沉進程。作為國內現磨咖啡行業的啓蒙者，這帶動了更多商業咖啡品牌切入下沉市場。

背後是一線城市、準一線城市商業咖啡行業生態系統的飽和競爭——品牌過度集中、競爭激烈、簡單的營銷策略、品類研發已經很難為品牌構建優勢。

從各商業咖啡品牌的下沉動作看，瑞幸咖啡、漫咖啡都以加盟模式進軍下沉市場，但普遍遭遇到閉店問題。而蜜雪冰城的咖啡品牌幸運咖，商品定價已經低至美式6元一杯，拿鐵7元一杯，全店最貴的加濃現磨拿鐵，價格僅為13元，其競品更多為現飲咖啡，然而即便如此具備價格優勢，蜜雪冰城咖啡品類的拓店計劃依舊保守。

一線城市競爭加劇，低線市場不成立，星巴克依然是那個難以撼動的咖啡之王，仍舊是中國咖啡市場的現狀。

商業咖啡下沉遇阻的背後，包含多個問題。為什麼在國內咖啡消費中，商業咖啡始終無法突破速溶咖啡的品類壓制？為什麼瑞幸、漫咖啡等一批星巴克學徒們，在下沉市場無法復刻“星巴克故事”？

1  下沉戰爭

下沉幾乎成了國內咖啡行業的必經之路。

中國的咖啡消費主要由海外品牌主導。從上世紀八十年代開始，雀巢和麥斯威爾將咖啡帶入中國，公眾開始對速溶咖啡消費產生概念。1999年，星巴克進入中國，國內現磨咖啡市場打開，隨後才有國產品牌的差異化跟進。

前瑞幸CEO錢治亞給出數據，德國的人均年咖啡消費杯數為867杯，美國接近400杯，其中現磨咖啡佔比在8成以上。相比之下，日韓香港等地也有200至300杯的人均年消費量。而在中國市場，人均年消費量只有6杯，其中現磨咖啡僅佔一杯。

這將國內商業咖啡品牌分成兩個陣營，前者以SEESAW咖啡、manner咖啡、M Stand咖啡為代表，特點是門店集中在一線城市或新一線城市，未進入下沉佈局；後者以瑞幸咖啡、漫咖啡為代表，強調在下沉市場與星巴克拉開戰線。

從門店數量看，在2019年底，瑞幸咖啡在全國的門店數達到4910家，超越星巴克的4300家。漫咖啡則進軍了全國20個省份的180個城市。從開店速度看，整個2020財年，星巴克中國新開門店僅為581家，同樣在2020財年，瑞幸開設了4800家門店。

然而從去年新冠疫情爆發以來，連鎖商業咖啡品牌經歷了慘痛的關店潮，波及瑞幸、連咖啡、漫咖啡、COSTA等多個品牌。從原因看，主要源自門店過度集中於高線城市，疊加疫情期間消費者對現磨咖啡消費意願縮減。

一位四線城市的咖啡店老闆對「新熵」表示，商業咖啡下沉的優勢是高標準的產品和服務能力，但人口卻一直是商業咖啡下沉的主要障礙。從消費者角度看，下沉市場的咖啡消費人羣有限，且市場自然培養的速度較慢；從從業者角度看，一線城市集中了優秀咖啡師和有潛力的從業者。

顯然，連鎖咖啡品牌的擴張速度，超越了消費者對商業咖啡的需求增長速度。如果未能解決消費者教育問題，即便商業咖啡將門店擴張至下沉市場，也難免出現供給過剩。

在前述咖啡店老闆看來，疫情對商業咖啡行業起到了加速篩選的效果，其主要影響是淘汰了一批產品力、抵抗力差的品牌。

2  改造第三空間

在整個下沉戰爭中，“第三空間”成為商業咖啡一道難以擺脱的枷鎖。

前星巴克董事長舒爾茨曾對星巴克的第三空間概念有過精確描述：“第三空間不只是一個物理上的環境，對我而言，第三空間一直是一種感覺，一種情感、一種抱負——所有人都能聚到這裏，因為歸屬感而振奮心情，這是星巴克的基石。但歸屬感同樣是一項基本人權，社會上的每個人都可獲得。”

「新熵」認為，商業咖啡的第三空間，與情趣酒店、盲盒玩具類似，本質上是一種情緒溢價，這與星巴克綁定大城市白領以上人羣的打法有關。

從一杯星巴克咖啡的成本構成來看，其咖啡豆相關成本僅佔12%左右，但店鋪租金和運營成本合計佔一杯咖啡的40%以上。這也從另一角度證明，星巴克的場景價值大於產品價值。

由於星巴克早期偏奢侈品的性質，契合了職場消費文化中“去性價比”的需求，使得商業咖啡與情緒溢價的綁定成功。代價則是，商業咖啡長期停留在小眾消費品的位置上，無法進入個人消費市場。

而第三空間的情緒消費價值，與城市規模呈正相關。越是超大規模，通勤時間動輒在一個小時以上，地價高且個人空間狹窄的城市，消費者對第三空間的需求越大。此時，第三空間起到類似驛站的作用。當城市規模急劇縮減，驛站的價值也將同步萎縮。

國內星巴克的追隨者則對星巴克的第三空間打法進行了改造，策略主要有兩種，一是從客單價切入，二是從消費頻次切入。

前者以國內商業咖啡品牌漫咖啡為代表，漫咖啡的選址集中在公園、社區等低地價區域，並鼓勵用户攜帶電子設備待上一天，通過引入高毛利的烘焙品類補足翻枱率劣勢。後者以瑞幸為代表，瑞幸聯合創始人郭謹一表示，瑞幸的做法是優化門店結構壓縮租金及人工成本，提升咖啡消費的便利性，以達到降低咖啡價格的目的。

這兩種策略儘管都能吸引用户消費，但都是對星巴克打法的優化，在缺乏市場教育的下沉市場則難有體現出優勢。前述咖啡店老闆表示，咖啡店處在一場零和博弈的遊戲中，需要與奶茶們一起，競爭消費者有限的胃容量。

此外，下沉咖啡品牌缺少價格優勢。以漫咖啡在某省會城市的價格為例，其咖啡產品單價在25至42元左右，而附近三公里內的CoCo、阿樂製茶、貢茶、蜜雪冰城的產品價格主要在7至20元檔位。有消費者評論稱，漫咖啡的本地門店經歷了從高速增長到逐步閉店的過程。

3  畸形下沉

從2012年開始，星巴克加快了在三四線城市核心商業街的開店速度，這似乎為商業咖啡行業的下沉提供了窗口。但有咖啡創業者表示，低線城市對門店選址的要求極高，只有年輕人集中區的咖啡門店才能形成品牌效應，邊緣區羣體則未能形成現磨咖啡消費習慣。

這意味着，其他現磨咖啡品牌的下沉，勢必會與星巴克爭奪高客流量的黃金地段，這無疑抬高了競爭門檻，且不利於品牌選址策略的延續。

面對這一高風險市場，商業咖啡品牌的選擇是用加盟方式試水。

以漫咖啡為例，漫咖啡要求下沉市場的加盟商延續一線城市策略，即拿到公園、社區的最佳地段，上下兩層的大門店面積，以及具備開五家店的經濟實力。相關數據顯示，漫咖啡的最低加盟門檻在50萬元以上。

以瑞幸為例，今年2月，瑞幸開放下沉市場的門店加盟，其中以三四線城市為主。儘管瑞幸聲稱不收取任何形式的加盟費，且對虧損期門店不抽成，但開店成本仍然不低。以地級市為例，包括裝修費、設備經營費、原料費、營銷費用在內，加盟商在首月的總費用逼近30萬元。

在此之前，瑞幸曾以小鹿茶品牌嘗試打開下沉市場，但整體效果不佳，在經歷閉店浪潮後，小鹿茶品牌不得不與瑞幸合併。有小鹿茶加盟商表示，門店遭遇與瑞幸門店一樣的問題，即客流量過度依賴補貼，無法轉入盈利。在遭受新冠疫情衝擊後，門店一蹶不振。

從品牌角度看，下沉市場的加盟店，有利於瑞幸咖啡以低成本方式實現品牌擴張，以及APP流量基數擴張。而從加盟商角度看，加盟的本質是經營前景不確定，加盟商承擔試驗期風險，且加盟費往往混入裝修、設備、原料等費用當中。

以星巴克為例，2019年，星巴克推動咖快店落地，特點是線上點單，到店取貨，並快速向下沉市場推動。這一模式繼承了星巴克的品牌溢價，但省去了更高的租金和人力成本。換言之，如果瑞幸或其它商業咖啡品牌擁有類似經營前景確定的門店模式，將大概率不會放開加盟。

如果對比成功的“高打低”餐飲品牌可以發現，商業咖啡行業坐擁類似的標準化供應鏈，但缺少在下沉市場的品牌效應，其產品在下沉市場的消費基礎不足，加盟商壓力較大。

以同樣從上海擴展至下沉市場的吉祥餛飩為例，其最低加盟費低至10萬元以下，核心在於吉祥餛飩主要通過餐品供應維護品牌形象，而放寬了對加盟商門店、服務、營銷的要求。

顯然，受制於品牌形象和營銷成本的拖累，現磨咖啡行業無法用“檔口店”的方式完成下沉，而一味強調精品店模式下沉，則會使門店成本走高。如何在側重性價比的下沉市場找到品牌和消費者的平衡點，仍然值得商業咖啡品牌思考。下沉市場還沒找到一個以他們收入和需求量身定製的咖啡模式，在真正贏取底層消費者歡心之前，中國的千億咖啡市場依然是個美好的幻影。