成立9個月，一線VC和產業資本接連押注，衞瓴科技楊炯緯：TO B就是一次長跑_風聞

“TO B急不得，它更需要你能沉得住氣，慢下來，去打磨好的產品和服務。它從本質看，更像是一個長跑。”

作者|皮爺

出品|產業家

幹練、精神、思路清晰，這是楊炯緯給我們的第一印象。

作為一個連續創業者，他這次的選擇有所不同。去年12月，衞瓴科技有限公司正式成立，作為一個在廣告營銷行業摸爬滾打十餘年的資深創業者，楊炯緯這次想要做的面向企業提供基於SCRM的服務，也就是用互聯網手段基於B2B場景做SCRM模式。

過去幾個月裏，SCRM賽道迅速破圈，以企服領域乃至資本市場“頭號紅牌”的身份出現在人們的視野之中。探馬、衞瓴、塵鋒信息、微盛等一眾企業都相繼傳出大額融資和增資消息。比如楊炯緯和衞瓴科技的天使輪投資方是紅杉資本，而最近頂級VC和產業資本的加持也讓衞瓴科技迅速破圈。

基於SCRM企業的加持，數字化的門檻似乎在被重新定義。在創業近8個月過程中，楊炯緯正在試圖慢慢尋找並定義SCRM的“楔子”。作為一家令資本青睞有加的企業，他和專注B2B的衞瓴科技本身就在做不一樣的事。

採訪過程中，楊炯緯很喜歡聊“使命”這個詞，在他看來，**創業是一個個“解決問題”的使命，只不過相較於之前，**這次用SCRM模式來解決問題的過程更像是一場長跑，一場關於產品、關於客户服務的馬拉松。

一、****“SCRM也要走到微信外面來”

對於“使命感”，楊炯緯有了新的認識。

“首先你要看要幫助誰？以及幫助誰成為什麼？”他告訴產業家。在這次創業剛開始，楊炯偉對這件事就想的很清楚，即衞瓴科技要面向的是B2B的中小型企業。

這種定位在一眾產業服務商中顯得別具特色。從大環境來看，更多的CRM、ERP或者IT運維等細分賽道企業目前瞄準的仍然是KA\NA等重大型客户，這些客户往往訂單金額大，數字化意願強，而且能成為產業服務商的服務標杆。

而反觀中小企業，對這個羣體而言，更多的是通用化模塊。由此帶來的一系列問題是功能不適配、架構不夠清晰等等。

但實際上，中小企業是構成我國經濟的主體。根據工信部數據顯示，目前我國市場存在1.4億市場主體，其中近90%都是中小微企業，它們就像一個個微小的零部件分散在中國廣袤的土地上，推動時代經濟的發展。

“一個時代的發展，一定是通過成長更快的小企業不斷顛覆大公司來完成的。”楊炯緯表示。

在再次出發前，這個廣告行業老炮就已經想的很清晰。

從個人背景來看，楊炯緯在過去的二十年裏一直在廣告營銷行業摸爬滾打。在入局SCRM之前，其曾任好耶廣告網絡總裁、MediaV聚勝萬合創始人、聚效廣告平台創始人、360集團高級副總裁等職，在營銷側頗有建樹。

“我們核心解決的還是對‘線索’的重新定義。”他表示，在他看來，在B2B領域，固有的廣告業務有兩大痛點沒有解決好，一是廣告投放程序化已經很成熟了，但後鏈路的銷售環節仍然不夠智能化，目前仍然是“人”發揮主要地位，二是線索在企業內部的流轉不夠有效率。

從某種角度來看，這也恰是當下很多企業即使在使用CRM軟件之後依然存在的問題。即無法實現“Marketing”與“Sales”之間的互聯互通，這中分歧恰源自雙方對於線索的定義和追蹤階段不同，但最終導致的卻是企業的投產比極低。

實際上，即使對不少SCRM企業而言，它們核心面向的依舊不是這個問題。根據產業家調查發現，目前市面上做SCRM的企業大致可以分為三類：第一類是基於CRM的理解在微信端進行二次佈局，第二類是在微信原生環境中基於營銷服務成長起來的SCRM企業，第三類則是一個單純的導流工具，即其能做的僅是幫助企業把客户從微信導流到私域流量池裏來。

衞瓴科技的做法不同。“早期0.6~0.8我們的那個版本都是在解決公域到私域，通過對接各種各樣的廣告平台，對接巨量引擎，廣告系統。”楊炯緯回憶道。

據瞭解，衞瓴科技是SCRM賽道最早在這方面做精細化運營的。截至目前，衞瓴科技具備一個非常完備的可以對接外部各家主流廣告平台的API能力，通過記錄用户在公域池裏的行為進而不斷篩選更為有效的線索，“如果線索被我們判斷無效的，我們就會把它反饋給廣告平台，不斷優化這個線索質量。”

或者可以理解為，在給服務企業帶來有效線索的同時，衞瓴·企微助手帶來的線索本身就是具備畫像、偏好的屬性，可以幫助企業實現更高效的觸達和轉化。

在衞瓴內部，一個基於AI算法的團隊是重中之重。“現在我們的大部分資金都投放在這個上面，要不斷的打磨。”

**二、**用強產品思維做TOB

“TO B也是需要強產品思維的。”在採訪過程中，楊炯緯提出一個非常精彩的觀點。

與之對應的是另外一個説法，即“一個消費互聯網的老闆最好是一個超級產品經理，ToB的老闆最好是一個超級銷售”，更通俗的解釋是消費互聯網考察的是產品，而產業互聯網考察的則是銷售能力。

“這種説法我不認可。”他説道，“是因為你toB的產品不行，你才是説靠銷售。如果純靠銷售，然後把人拉進去，那麼我寧願去做房產。”

實際上，這也恰是衞瓴科技之於外界的標籤，即產品。一個不少人忽略的細節是，如今衞瓴的主打產品衞瓴·企微助手目前只更新到0.8版本，在衞瓴內部，迭代週期是兩個星期一個版本。“我覺得用8個月的時間來做一款產品，時間還是很倉促的。”

巨大精力打磨產品背後是楊炯緯和團隊對SCRM的重新解讀。“在我們看來，SCRM本質是互動，即建立以用户為中心的全盤互動。”

在衞瓴·企微助手這款產品內，你能看到的一個新模式是不論是前端的銷售，還是後端的市場，以及中間的運維等等，都能看到這個客户中間的全部信息流轉以及接觸環節，即多個人基於全部的信息來服務一個客户，不斷對齊客户信息，進而做到更精細化的服務。

“會類似貝殼的ACN模式。”楊炯緯告訴我們，“整體來看就是讓客户在提出需求的那一刻在企業內部能夠迅速找到承接對象，讓不同分工的人都站在客户的周圍，實現更有彈性的服務。”

從另一個角度來看，楊炯緯和衞瓴科技恰是在解決一個固有的痛點。即對市面上的企業而言，傳統CRM難以落地的原因是因為銷售人員會認為“被監管”“被替代”，同時很難產生真正有效的轉化，因此使用意願並不強。

但在衞瓴·企微助手這款產品上，則是體現出一種新型的工作關係，即協同性。即基於衞瓴·企微助手，銷售人員不僅能夠真正有效地連接到公司內部其他環節，更可以藉助其他環節來一起服務好用户，進而實現高轉化率。

這種模式已經被市場頻繁驗證。以夢餉集團為例，據瞭解，目前他們已經進行第三次復購，即“企業一般都會找一個部門試試，一般是市場部門，效果好就直接推廣到全公司。一般都會選擇我們的產品。”

楊炯緯當下主要把精力投入在優化產品體驗上。

“你每增加一個功能或規則，都要準備好接受市場的檢驗和反饋，因為做產品是不能夠預設一整套規則體系的。”在他看來，對產品的打磨本質就是因時制宜對規則反覆迭代，而隨着規則的成型，產品最終也就在慢慢成型。

一個總結是，在楊炯緯和衞瓴科技身上，既能看到TO B的厚重感，也能感知到TO C的迅捷度，產品和產業已然構成一個完整的閉環。

**三、**做SaaS，要認清自己的邊界

對於衞瓴科技，楊炯緯有自己的邊界感。“我覺得一個SaaS公司不要輕易講自己是PaaS，我覺得甚至在很長時間裏面，我覺得都不需要做它。”

這種認知來自他基於SCRM的理解。從客户畫像來看，衞瓴主要的客户羣體都是中小企業，除此之外，還有很大一部分是SaaS企業。

“現在我能明顯感知到現在不少企業的數字化意願非常強，尤其是SaaS企業，基於我們的產品很多客户就直接認定這就是他們需要的功能。”據瞭解，一個一直以來使用衞瓴產品的客户雙方從來沒有線下碰面，都是基於線上交流。

而關於SaaS和PaaS佈局，在楊炯緯看來，只要SaaS企業之間可以實現接口的不斷接入以及各方面的協作，產業服務商們就可以實現更精細化的服務模式。

實際上，這也恰是當下北美的產業環境。即在漫長的產業服務鏈條中，和當下中國的“生態”概念不同，北美的產業鏈條上分佈着眾多產業服務商，他們更大的精力都是專注於某個細分垂直環節，通過彼此之間功能的接入打通來實現對企業的共同服務。

“但如果要做到這點，首先一個必須的大環境是企業需要認清自己的邊界感。只有控制好自己的邊界感，才能產生真正的合作共贏的局面。”楊炯緯表示。

誠然如此。中國產業環境當下最大的問題恰在於各家自成體系，底層關於接口、數據的打通程度遠遠不夠，進而產生不斷重複“造煙囱”的現象，最終帶來的是整個產業的無效浪費和無序競爭。“我們做的SCRM產品，本身即是接入到企業內部，也是佈局在CRM軟件之前，即衞瓴主要完成的是更前面從公域到私域的環節。”

早期的時候，楊炯緯為衞瓴錨定的角色聚焦在“線索”這一環。即為企業完成最前端的獲客和引流，比如基於抖音、快手、百度等各種公域渠道，進而為企業後方的CRM、ERP等各種系統輸送優化過的線索。

對於TO B，楊炯緯的認知很清晰。

“和之前做廣告業務不同，現在做TO B就得一單一單往下打。”他表示，“TO  B急不得，它更需要你能沉得住氣，慢下來，去打磨好的產品和服務。它從本質看，更像是一個長跑。”

你只管努力就好了，剩下的事交給時間，他説道。