萬物到家，阿里本地生活手中有幾張牌_風聞

所謂萬物到家，其實就是近場電商，只是美團用了一個新詞而已。

在這個賽道，其實阿里手中的牌更多，但是，由於體系龐雜，難以整合，各個板塊的協同一直是個問題，優勢也一直停留在理論階段，誰來整合將是一個難題。

如何定義“萬物到家”？無非把消費者想要的幾乎任何商品在半小時內送達，也就是所謂的近場電商。

萬物到家是美團（03690.HK）率先提出的概念，美團也是目前這一賽道最被看好的選手之一，原因無非是基於450多萬騎手構成的龐大配送網絡，只要美團能夠打通各個終端商家，就能實現萬物到家的目標。

不過仔細想想，萬物到家也是電商的一種形態，是近場電商發揮到極致的變種，而對電商來説，最重要的莫過於強大的供應鏈。美團的騎手網絡縱然強大，也只在同城配送環節領先，陸玖財經在《美團佈局前置倉，京東速度成往事，電商洗牌》中提到，“美團的模式也有一個核心問題，前置倉只能佔據一部分固定SKU，想要短期內實現全方位SKU覆蓋，不太可能”。京東（09618.HK）的優勢是倉儲和物流，但同城配送方面相對較弱。

單從各家手中現有的牌看，阿里(09988.HK) 表面上的優勢可能更大一些，因為它手中的牌無疑是最全的，在供應鏈倉儲、物流、貨源、交互四大方面單獨表現都不錯，甚至保持領先地位。

但是，由於體系龐雜，難以整合，各個板塊的協同一直是個問題，優勢也一直停留在理論階段。阿里離實現萬物到家，可能只有一個“超級入口”的距離，而這段距離，需要靠業務整合來填補。

01倉儲：已有前置倉的巨大優勢

倉儲，特別是前置倉，在萬物到家中處於重要地位，配送速度是競爭力之時，誰家倉儲離消費者更近，誰就有離終點更近的起跑線。

然而，離消費者更近，往往意味着更高的建設、維護成本，和更長的投資回報週期，這個問題看叮咚買菜（DDL.US）和每日優鮮（MF.US）這兩個依然大額虧損的生鮮電商，就能略知一二。除了貴，好的地理位置可能已經被競爭對手率先佔領了，就算資金充足也只能望倉興嘆。

建倉只是第一步，想要提高運營效率，還需要通過長期實踐加模型，瞭解每種商品的週轉率，才能計算出每種商品的補貨頻率和補貨量。優化的過程中，要麼貨品積壓導致資金週轉慢或者資金浪費，要麼供給不足，不能滿足消費者需求。

總之，從選址、建倉到達到相對不錯的運營效率，需要不短時間。

這也就是為什麼阿里牽手高鑫零售時，不少人覺得阿里主要看上了高鑫零售的倉儲體系。作為成熟線下品牌，高鑫零售的店面配有自建倉儲，並且倉庫的運營已經經過時間檢驗，現在留存下來的，無論位置還是進貨安排，只需要日常優化，不需要大幅度改變。蘇寧同理，其供應鏈倉儲體系已經歷經迭代，是成熟的體系，阿里可以直接用現成的。

當然，在倉儲方面，阿里並非徹底坐享他人之成就。阿里自有的線下業態，盒馬，同樣有自己的倉庫，並且同樣經過了多年優化。

可以説阿里在前置倉方面比其他電商起步早，前置倉的規模、種類等覆蓋面也更廣。對阿里來説，成熟的前置倉為其節省出來的時間，在搶跑萬物到家賽道時非常寶貴。

02物流：遠近場配送能力兼備

物流可以分兩部分來看：遠場物流和同城配送。之所以遠距離配送在萬物到家時代同樣重要，是因為從原產地或工廠到前置倉的物流，是前置倉物流正常週轉的保障。

京東物流（02618.HK）十年磨一劍，打造了世界領先的遠場物流體系，在同城配送方面卻有些空白，直到京東成為達達集團（DADA.US）的控股股東，才部分填補了同城配送的不足。然而，現在説起京東物流，大多數人的印象還是送快遞的京東小哥，而不是達達騎手。美團自有的物流體系只有400多萬騎手編織的同城配送網絡，在即時送達方面有優勢，但遠場物流能力是美團所缺失的。

阿里是難得的遠近場物流體系齊全，並且都處於頭部梯隊的企業。同城配送領域，餓了麼有自己的“藍騎士”，能滿足即時配送的需求，在特定領域，比如盒馬新開的“X18酒窖”甚至能做到最快18分鐘達；遠場物流走的是用資本換時間的路，先後整合了三通一達，擁有了自己的菜鳥網絡。

近幾年，唱衰三通一達的聲音不絕於耳，菜鳥網絡的價值也隨之受到質疑。直到今年本來被資本和消費者看好的順豐（002352.SZ）突然業績暴跌，大家才發現原來物流競爭激烈之時，企業的日子都不好過，而擁有三通一達的菜鳥業務體量依然領先。簡單計算得出，僅申通（002468.SZ）一家，今年1-7月總業務單量就達到57.25億，而順豐同期的運單量為59.82億。加上其他兩通一達，阿里手中的物流運力之強大清晰可見。

今年，阿里控股高鑫零售（06808.HK）、入駐蘇寧（002024.SZ）後，這兩者分別已有的商超、數碼家電物流配送網絡也可以為阿里所用，阿里的物流體系進一步強化。

所以，阿里的整體物流能力，不可謂不強。但是，關鍵是其整合能力。畢竟餓了麼、菜鳥、三通一達都分屬不同的公司。跟美團相比，更顯得分散和不夠體系化。而萬物到家要求的物流能力，尤其是最後一公里的物流能力，似乎更高。

03貨源：源頭直採和供應商並重

保證穩定充足且質量過關的貨源供給，是做電商的基礎，同樣也是實現萬物到家的前提。

各大電商為了控制成本，都開始採用源頭直採、走進工廠等方式，阿里也不例外，以盒馬為例，盒馬可以把雲南鮮花賣到全國，並讓各地農產品通過盒馬走出本地，讓更多人吃到。

和大多數電商不同的一點，是阿里在親自深入原產地的同時，沒有忘記供應商、社區小店等各個分散的節點，為品牌入場降低門檻，用科技和平台為它們賦能。

比如2018年，盒馬錶示，不向供應商收取任何進場費、促銷費、新品費等傳統零售行業名目繁多的渠道費用，圍繞買手製打造“新零供”關係。現在，盒馬“X酒窖”成立，入駐的酒水品牌同樣不需要交入場費。

新零供1.0時代掀了傳統零售商靠收取各種渠道費用躺賺的桌子，但授人以魚不如授人以漁，進入新零供2.0時代，阿里更多的是想將自己的技術和經驗，與合作伙伴共享，比如共同孵化供應商的新品（即C2M），將運營過程中的經驗、打造網紅品的能力等等，模塊化輸出給供應商，與供應商一起成長。

從表面上看，阿里少賺了一大筆錢，而實際上是阿里收穫了一大批相互信任的合作伙伴。

例如阿里社區電商事業羣（MMC），持續多年為夫妻老婆店打造快消品牌數字化分銷渠道，助力它們實現數字化升級。阿里收到的回報，則是更多小的終端融入到阿里的社區電商業態，這些小的終端離消費者更近，是阿里實現萬物到家的重要力量。

近半年，餓了麼在新零售、生活服務領域發展迅速，從充電寶業務、生鮮買菜業務到各種“送萬物”，離不開眾多外部夥伴的支持，而這根本上得益於阿里開放的態度。相較於美團更多的自建業務，餓了麼的外部“觸角”更多。

此外，阿里跟假冒偽劣商品有長期鬥爭經驗，盒馬從開始就賦予了大多數商品溯源的功能，無論是X18酒窖中的茅台，還是售賣的海鮮，都可以通過掃碼查看原產地或者驗真偽。

04萬事俱備，只欠超級入口

梳理下來發現，美團乾的事，阿里都能幹，而阿里多年打造好的線下佈局更完善，實力更雄厚，美團未必在短期內能超越。

為什麼擁有一手好牌的阿里，暫時沒壓得住美團？原因可能是萬物到家雖不侷限於阿里對本地生活的劃分，但消費者的需求一定是在本地日常生活中產生的。阿里主要的問題，是缺少一個在本地生活領域聚攏流量、搭建消費場景的超級入口。

流量問題比較微妙，很多人不理解為什麼擁有超過8億月活的淘寶會缺流量。本質上，阿里的流量大多是低頻的，比如一天兩次逛淘寶的人，大概率遠遠少於一天兩次點外賣的人。阿里的高頻流量在高德地圖、支付寶、大文娛，其中大文娛和本地生活不強相關，支付寶更多是被第三方應用調用，工具屬性比平台屬性更強。而高德在大城市的強需求，要遠遠高於中小四五線城市。

總結一下，阿里缺的是可變現的高頻流量。不過這個問題並非最關鍵的，互聯網巨頭流量在看得見的未來將打通，買流量的成本將急劇下降，這對缺流量的阿里來説將是重大利好。

相比之下，消費場景的問題更加棘手。阿里現有的消費場景，要麼與本地生活關聯性較弱，比如淘寶、天貓等遠場電商，或者大文娛；要麼處在人們消費決策鏈的下游，比如支付工具支付寶。通過支付寶帶動本地生活本身就是個偽命題，因為人們的邏輯是先找吃喝玩樂再付款，而不會先想到付款工具再去找吃喝玩樂。

這些問題並非沒有解決方案，那就是整合現有業務，將已有的消費決策鏈各環節打通。但阿里體系龐大，業務之間多有牽扯，協同起來並不容易，因此多年手握好牌卻遲遲不能整合。新建一個統一的超級入口，推廣起來也未必容易。此時，可能需要一個有公信力、能夠並敢於放手去做的人，為阿里打通通向萬物到家的路。

阿里發展本地生活，萬事俱備。選來選去，發現高德是幾乎唯一的線下超級入口。現在，今年開始，俞永福統管包括高德、飛豬、餓了麼在內的本地生活，在營銷上逐步發力，最終，不知他是不是能打通這條路的人，是否能為阿里帶來這陣東風？

阿里的船，也許過於龐大，以至於每一次整合，都是牽一髮而動全身，這就是大的苦惱。