撤戰區留省區，永輝“削藩”要大力出奇跡_風聞

文|   商觀

　　永輝超市正在推行新一輪組織架構變革。核心是撤戰區、留省區。強化總部平台能力。

　　一些市場人士將永輝此輪組織架構調整理解為：採購中央集權，“有點像‘削藩’”。

　　一

　　撤戰區

　　按永輝CEO李松峯的解釋，永輝的此輪組織架構變革是為了尋求扁平化、靈活性和年輕化的組織架構。

　　扁平化是去掉了“戰區”，行政層級直接從平台（總部）到省區，壓縮了一個決策層級，永輝設有20多個省區。

　　“整個能力呈現在平台、沉澱到平台，強化平台的組織能力，破除組織的煙囱和孤島。我們的經營管理方式，要逐步強化平台組織能力。”

　　靈活性是將省區作為作戰單元，政策非常靈活。

　　“平台給予省區足夠的供應鏈支持、運營支持和技術能力的支持。省區聚焦打仗，打仗的時候需要機制足夠靈活，足夠貼近客户，滿足客户需求，有很多屬地化的機制、很多分享的機制，滿足前面打仗的需要，可以快速響應競爭、挑戰。”

　　年輕化是要讓更多年輕人擔更重要的責任，同時也要贏得年輕客户的信賴。

　　從永輝這輪組織架構調整來看，核心可能是“撤戰區”。

　　一些市場人士告訴《商業觀察家》：“2016年，永輝放權區域，發展到當下滋生了一堆問題，也遇到了很大的發展瓶頸。隨着零售業整體的技術能力、數字化能力的提升，到今年，永輝開始集權，因為如果不集權，全國性企業連鎖化管理非常難搞。”

　　“包括保留下來省區組織，現在的權限也相對過去很有限了，主要就是負責賣貨，還有提升服務能力。所以，永輝此輪的組織架構調整有點像‘削藩’。”

　　二

　　問題

　　《商業觀察家》認為，永輝超市的組織架構調整，是有必要的。

　　從目前的行業競爭態勢來看，在線下市場，永輝已經競爭不過區域零售企業了，實體商超零售業正呈現出非常明顯的區域為王的特徵。

　　在線上端，永輝則又面臨電商的很大沖擊。目前看，線上做生鮮基本上沒有太大問題了，生鮮已經構不成線下的門檻。

　　甚至包括與同類型企業的競爭，如沃爾瑪（山姆）、大潤發等，它們的線上業務都能做到20%-30%的銷售佔比，永輝相比落後了5-15個點，起步晚了。

　　所以，基於“農改超”機遇，抓住生鮮連鎖化機會而一躍複製全國的市場紅利，永輝已經吃得差不多了。

　　這個時候，調整組織架構是必然的。

　　但組織又要怎麼調呢？

　　這就將決定永輝的未來。調得不好，可能更糟。調的順暢，可能又活了。

　　從目前情況來看，調的大方向肯定是要以用户為中心。

　　歸根結底，超市看的是可持續客流，電商看的也是流量價值。就是説沒有用户，線上線下都得掛。

　　過往的超市經營則主要是商業地產的經營模型，呈現出地產生意的特徵，消費者來是因為你剛好就在家附近。

　　這個時期，實體零售商的競爭策略大多都是跑馬圈地，然後再根據地塊的流量價值而“坐地起價”，收取進場費等廣告收入與商鋪租金收入。

　　永輝能複製全國也得益於其開店能力很強。

　　但是，現在的市場越來越多元，越來越碎片化，可供消費者選擇的購物渠道越來越多，有線上有社區有社羣等等。

　　那麼，過往超市的地產生意模型就走不下去了。一是被分流，基於地產生意模型的超市客流在持續下降，沒有足夠多用户了。二是因為經過十年、二十年的發展，超市以前低成本租賃的商業地產物業都到了續約期，租金成本肯定是要大幅上漲的。這個時候，就會發現，很多“地產型”超市其實是沒有用户的。它之前的用户，其實來源於商業地產，現在，商業地產商打算把“用户”價值收回來了——漲租。

　　這就會帶來市場洗牌。

　　基於地產邏輯，但實際沒有用户的超市會倒下。有用户價值的超市則可能會活得更好。

　　而現在的市場是什麼情況呢？

　　一些領先的區域性超市走在了全國性超市的前面，比如胖東來和雅斯，通過加強服務能力、門店業態研發能力、衞生等管理能力、採銷能力、加工能力、員工價值，以及架構了更具“擴張性”的企業文化，它們率先走在了市場的前面，併成功積累擁有了自己的核心用户羣。

　　這就是説，它們不是依賴“物業地產”來獲取用户了，用户是它們自己的了。這就決定了它們受線上的衝擊很小，它們對地產商的議價能力很強。

　　比如，在胖東來、雅斯所耕耘的區域，永輝都有進駐，但永輝的門店銷售業績據一些市場人士稱，只有這些區域零售商的五分之一，永輝在區域競爭不過它們。

　　《商業觀察家》的訪問也顯示，這些區域零售商受社區團購的影響很小，像雅斯的店長就稱，社區團購對它們的客流完全沒有影響。

　　永輝的組織架構調整，所能帶來的成果，核心評判標準就是要解決這個問題，如果最終消費者不喜歡，那麼，也沒有太大價值。

　　路徑是什麼呢？怎樣才算成功？

　　看門店。

　　一些市場人士稱，永輝現在的最大問題，是它的門店水平落後於區域。

　　“發展到當下，永輝已經沒有一個能領先全國的樣板店了，它沒有模板了。它現有的門店形態比不過區域，經營水平落後於區域。而不管是做數字化，還是做連鎖複製，你都需要有一個‘樣板店’來做，只有這個‘樣板店’具備全國性領導領先意義，再做數字化及複製才會有價值，才能釋放出更大的價值。但永輝現有的門店體系已經不具備全國性領導領先意義了，所以，這樣的門店即便做了數字化來進行復制，到區域也可能是競爭不過區域零售商的。它龐大的門店網絡要整體掉頭升級也會非常苦難。”

　　”現在的永輝是力圖‘大力出奇跡’”。

　　這其實也是所有全國性商超的共同話題。

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