智庫前沿 | 持續創新與保持韌性：中國製造的全球突圍_風聞

內容整理 | 熊文明

校對發佈 | 劉愛國

近日，第十七屆全球化製造與中國國際學術研討會議（The International Symposium on Global Manufacturing and China，GMC）在雲端召開。來自多個國家和地區的全球化製造與創新管理領域的頂尖學者和知名企業的實踐者，圍繞**“重新思考全球化製造：韌性、數字化與創新”**的主題展開多維深入討論。鈦禾智庫作為本屆GMC的支持單位，在大會最前沿，儘可能客觀呈現各位專家觀點。

首屆GMC舉辦於2005年，由劍橋大學制造研究院（Institute for Manufacturing，IfM）、浙江大學創新管理和持續競爭力研究國家哲學社會科學創新基地（National Institute for Innovation Management，NIIM）聯合發起，是緊密圍繞全球化製造和創新管理主題的國際會議。大會發起初衷是為了觀察全球化如何改變製造業，尤其是中國製造業。

 與會嘉賓集體合影

17年來，GMC觀察到全球製造業的發展進程，看到全球化、數字化、氣候變暖等問題對製造業帶來的深刻改變和影響。中國，作為一個特殊樣本，更是在這17年裏發生了翻天覆地的變化——從一個工業基礎薄弱的國家成為全球工業規模最大的國家，並且高度融入全球網絡。

以下內容根據與會學者和專家內容整理：

01****疫情給全球製造帶來了什麼影響？

疫情是全球製造業發展進程中的一個意外事件，同時也是對原有系統的一次大考。

疫情讓我們看到製造業的重要性和複雜性

Tim MINSHALL教授提出，我們當下面臨的情況前所未有。過去的18個月，儘管很多國家表示疫情可以預防，並且採取了積極措施去抵禦，但全球依然受到了疫情的嚴重影響。

疫情的積極影響是讓人們看到現代製造業的價值，以及這個體系的複雜性，如果不是疫情，很多問題無法暴露。中國是一個認可製造業價值的國家，但很多其他國家對此不夠重視。疫情，讓我們看到了製造和物流的脆弱，以及由此帶來的對人類社會生活的重大影響。

同時，疫情也展示了全球經濟的韌性。全球製造業以一種驚人的方式應對疫情。最好的例子就是新冠疫苗，其研發、生產、分發是以一種前所未有的速度進行的。

​疫情讓我們檢視是否在做正確的事 

Mike GREGORY爵士認為，疫情為我們打開了視野。這可能是一個好機會，讓人們看看是否在做正確的事情，看看整體系統是否失靈了。然後我們可以開始新的探索。

上世紀80年代，因為國家之間的壁壘很高，“製造的流動”才剛剛開始。我們觀察如何把英國的產品在中國生產出來，編撰相關的標準流程和工藝。為此我們還寫了一本小冊子告訴企業家們如何搬工廠。

90年代，日本在全球建工廠取得了成功。戰略外包概念的興起，為生產服務的企業開始成長起來，比如元器件的各類代工廠。“把圖紙給我們，我們就能給代工”，從簡單的元器件到複雜的組裝，再到整個產品，在這個過程中，大企業逐漸失去了生產能力。

與此同時物流企業開始崛起，他們把在全球各地生產的不同元件，按順序通過物流系統組裝起來，確保最終交到顧客手中。

2000年以後，國際製造變得日益複雜了，供應鏈變得更受關注。因為很多大公司都實施外包，所以需要全面統籌，比如元器件的分銷和管理。大公司非常依賴於供應鏈，因而對依賴單一的供應鏈感到擔心——自然災害、意外事故會徹底打亂生產。

既要考慮“常態系統”，也要考慮“恢復系統”

藤本隆宏教授認為疫情的影響會持續很多年。近年來，各種意外變得更加頻繁，常常還沒有從上一波傷害中恢復，新的傷害就又來了，所以要在戰略上達到一種平衡。

他建議製造業找到具有延續性的模式，提升企業的韌性。例如有一家日本企業，因為具備靈活的供應鏈，在疫情爆發後可以迅速切換回當地市場，並贏得中國市場。而越南等東南亞國家在實行疫情封鎖後，因為轉變不夠迅速靈活而陷入困境——他們需要更適應時代的供應鏈。

有一種聲音是，實時製造的時代已經過去了，現在必須隨時應對改變。因而一定的庫存又被重新提及——安全的庫存可以在生產恢復時期發揮很大作用。疫情帶給企業的啓示是：除了考慮常態系統，還應考慮恢復系統。

本地化能對沖疫情風險，增強企業韌性

疫情以來，全球價值鏈收縮。2020年全球貿易總值下降9%，全球FDI鋭減35%。同時，貿易保護主義政策抬頭、全球物流不暢且運費高企、原材料價格飆升，倒逼企業尋求更為經濟可靠的解決方案。

亨通始終踐行全球化是大勢所趨，不可逆轉。採用了 “三步走”方針，即市場國際化、產業國際化、品牌國際化。此外，還提出了“三個5”戰略：50%營收來自國際市場、50%資本是國際資本、50%人才是國際化人才，提升全球化水平。

為應對疫情，亨通做了三件事：首先調整供應鏈，加大了就地採購的比重。其次抽檢企業海外倉，縮短交付的半徑。再次加大人民幣結算。譚會良先生認為，本地化既是全球化必由之路，也是全球化最終歸宿。2021年上半年，亨通海外收入同比增長31%，實現了逆勢增長。

02****製造業如何擁抱數字化挑戰？

中國幾乎缺席了前面三次工業化革命，但在第四次工業革命中，中國站到了與發達國家站在了同一起跑線，這是中國發展經濟的機會窗口。

 

工業互聯網時代面臨新機遇和新挑戰

吳曉波教授認為，互聯網及智能技術已經成為了中國創新引擎的主要驅動力，數字世界和數據生產在經濟發展中扮演着新的角色，對於當前中國製造來説這是很重要的機會窗口。

首先，範式發生了轉變，互聯網和智能技術成為中國創新的主要驅動力。第四次工業革命帶來了數字化和人工智能的新面貌。2012年以後，互聯網及智能技術成為了中國創新引擎的主要驅動力。中國政府在政策上持續鼓勵工業互聯網快速發展，5G、數據中心及IPv6等新型數字技術設施的建設，顯示中國已經為數字化做好了重要準備。

其次，工業互聯網為中國製造業帶來了重要的機會窗口。這個機會窗口體現在四個方面：第一，是提高資產和服務效率的機會。通過實時數據，工業互聯網可以提高機器狀態的可見性，並實現對生產線的全面視圖。第二，是服務化的機會。通過遠程監控和預測分析，工業互聯網可以幫助企業實現面向服務的轉型戰略，並增強其服務產品。第三，是打破數據孤島，實現內部合作的機會。有了平台架構，工業互聯網可以打破孤島傳統隔離信息系統之間，實現高效開發和內部協作。第四，是規模化的機會。通過外部鏈接，工業互聯網幫助公司與外部合作伙伴建立聯繫，並實現外部資源和能力的獲取，公司可以因此獲得互補性競爭力。

再次，吳曉波教授結合團隊實地調研經歷指出，各方應以開放的心態凝聚多元力量，共建工業互聯網。第一是場景擴散。從集中設備到更多應用，包括控制質量、優化整體、能源使用等，主要由第三方提供。第二是模型創新。對製造資源的優化和重構，包括工業和金融一體化和協作製造。第三是深入探索。深入行業，實現過程創新，有計劃地向垂直產業和產業集羣推進。

此外，吳曉波教授還指出了中小企業在數字化進程中面臨的內外部挑戰。意識、能力和成本是內部挑戰。大部分中小企業對數字技術知之甚少，自我轉化能力有侷限。授權、框架和服務是外部挑戰。一些工業互聯網解決方案還在適應期，轉型經驗難以推廣，後續服務不完善。

可持續性、數字化和全球化三者緊密相關

數字化時代製造業面臨的挑戰，不僅僅是數字化本身；可持續性、數字化和全球化是緊密相關的三個問題。

藤本隆宏教授構建了一個“高空-低空-地面”的分析框架，數字世界是高空世界，網絡世界是低空世界，物理世界是地面世界。大多數製造業還在地面上，互聯網公司則在高空和低空進行探索。高空世界的發展仍然會受到地面世界的限制，例如能源、環境、安全等因素的制約。當下最需要關注的是低空世界，因為它與地面實時連接，也與高空不斷鏈接。

上世紀80年代時只有高空層和低空層兩個層級。高空層即數字網絡端。到90年代，高空層的競爭逐步發生變化，出現了平台競爭。這些平台的領軍者擁有主宰性的影響，比如美國的谷歌、亞馬遜，中國的BAT等，對於他們而言，需要關注建立開放的架構和全球化的接口。日本企業的平台化做的一般，日本企業都在地面層，所以一方面要繼續做好精益生產，另一方面要關注平台，做好標準化。

藤本隆宏教授還指出，因為有足夠的人口基數，中國和美國的平台競爭優勢都非常大。然而，具有平台主宰性的企業是極少數，大多數公司依然在地面。高空的公司主導數據，地面公司更接近實時的狀態，兩者合作是巨大的共贏。

生態系統商業模式是企業發展工業互聯網的最佳選擇 

工業經濟時代由發達國家主導，比如英國和美國，中國是滯後的。而在數字經濟時代中，中國迅速成長，已經取得領先地位。

數字化改變了工業結構。傳統工業到數字工業經歷了三個階段：傳統的供應鏈網絡、消費互聯網、工業互聯網。數字化基礎設施有兩方面，2C和2B。後者不僅僅有大運算，還需要整合行業知識和不同能力，因此無法像前者那樣簡單快速擴張。海爾模型、阿里模型、騰訊模型，都是基於不同模型發展起來的。

戎珂教授總結了工業互聯網的5個層次：OIPSK（OT、IaaS、PaaS、SaaS、Kaas），提出了生態系統商業模式4Co（value co-capture、co-creation、co-design、community），並給出了其發展的3I（Identity、Integrate、Incubate）方法。

戎珂教授認為，歐美工業互聯網往往關注於ICT（信息技術和通訊技術）層面，而沒有關注運營技術。生態系統商業模式是企業發展工業互聯網的最佳選擇，可以整合不同能力進行互補，培育新的商業模型。

 

跨學科合作發展數字技術

張玉峯教授認為，當前數字化創新面臨三個挑戰：現實與虛擬平衡自檢的挑戰、人蔘與決策程度的挑戰、不同數字化創新差異對設計流程的挑戰。

數字化技術的終極目標是幫助社會實現可持續發展。在這個過程中，需要各種各樣的跨學科交流。數字化創新具有高通量、高變化、低可視性的特徵。以新冠疫苗為例，計算機建模可以模擬基礎材料在人體內的行為，加速藥物研發的過程，更易於相關部門去審批，並且滿足法律法規上的一些需求。基於網絡的動態性過程特徵去理解數字化技術能讓它更高效地助力產業發展。

 

為共享平台設計更好的短期服務承包商激勵機制

共享平台可以有效連接消費者和短期服務承包商。消費者和短期服務承包商在共享平台上所涉及的關係包括酬金、評分、處罰等。

周偉華教授分享了“收益、評價和懲罰對共享平台影響”的實證研究。通過分析中國某外賣平台73718位活躍用户的數據，基於收益、評級和懲罰之間相互作用，為共享平台如何設計更好的短期服務承包商激勵機制提供指南。指南包含以下三個方面：

首先，原有激勵機制不適用於共享平台的短期服務人員。其次，懲罰等級高、評分等級低的短期服務人員對收益增加更加敏感。第三，短期服務人員的激勵機制與心理和經濟因素相關。

數字網絡空間的知識產權治理需要“三管齊下” 

中國電商平台有20億個存量商品，每天新開發3000萬產品，每年收到1000萬以上權利人的投訴，100多萬用户的舉報。黃燦教授指出，相比傳統物理空間，數字網絡空間知識產權治理面臨來自時間性、空間性、複雜性的挑戰。因此，網絡需要新的立法，建立三個系統：政府治理體系、市場治理體系、社會治理體系。具體到治理方式上，需要技術賦能、制度創新、多元共治，三管齊下。

中國製造業“彎道超車”需要三大類核心技術

中控科技集團創始人褚健教授認為，製造業是我國經濟的支柱產業。中國製造業要想實現“彎道超車”需要三大類核心技術：先進工藝技術、高端製造裝備、先進的自動化與工業軟件。

褚健教授認為，智能製造應當以自動化為基礎，數字化為平台，智能化為目標。工業互聯網是智能製造的核心內容，工業軟件是智能製造發展的關鍵，打造透明工廠是智能製造的關鍵步驟。他以中控自研的supOS工業操作系統在京博石化、安慶一枝梅的應用案例，強調“工業OS+AI+工業APPs”賦能產業生態的重要性。

企業應提供數字化和智能化融合的服務

顧建黨認為，工業技術、數字技術、智能技術的有機融合是未來製造企業的核心競爭力。企業的數字化能力，不僅僅是過去傳統意義上的信息化，還包括數字化和智能化的融合，不僅是提供器件本身，還要和客户的解決方案有機結合在一起，從產品邏輯向服務邏輯的融合。

過去5年間，中國製造業數字化升級過程中呈現四大趨勢：從硬件到軟件的融合、IT+數字化+智能化的融合、產品邏輯向服務容易的融合、分工邏輯到系統邏輯，再到融合邏輯。

精益理念提升企業效果，品質和創新是企業立身之本，智能化引領內外部轉型和重構。產業互聯網打通和融合不同行業的資源，產生超級共享平台服務不同的行業。數字化轉型已經讓越來越多專業公司開始思考做共享工廠、共享供應鏈及共享設計。

所以未來的宏觀戰略更多可能是非線性思維，是跨行業、跨價值鏈，產生新的價值鏈，與新資源融合的過程。

03****創新發生了什麼樣的變化？

當前，創新的內涵正在發生革命性的變化，它變得越來越全球化，數字化和人工智能開始融入到創新活動中。

為什麼工業4.0需要新的創新系統？

不同於傳統創新的線性過程，工業4.0時代湧現出一個數據驅動的、開放式的創新系統，過程中所有涉及的主體都可參與其中。在開放系統中，連接屬性價值大於產品本身，因為硬件產品設計成為以平台為基礎的產業優勢來源。“平台化”趨勢下的創新，應當具有高度開放、互聯、敏捷的特性。通過構建數字平台系統，可以實現參與主體間的目標協調和價值最大化。

Frank PILLER教授認為，定製化是工業4.0的重要主題。傳統企業更關注製造和規模，而智能製造則關注：要為用户解決什麼痛點？提供什麼產品或服務？最關鍵的是用户驅動而不是技術驅動。

具體而言，數字商業模式需要一個新的價值創造系統。這個系統應該具備以下特點：

首先，儘可能連接可以連接的資源。其次，在生產力提升和啓用新的業務模式（敏捷性、靈活性、定製性）之間取得平衡。第三，對開放程度進行戰略定義，比如是做應用程序還是平台。第四，不斷優化硬件基礎能提供持續競爭力。第五，在組織內部理解和建立數字商業模式，開放新功能。

形成具有中國特色的“龍捲風”商業生態模型

VUCA（不穩定、不確定、複雜、模糊）時代的製造業，企業面臨的風險劇增。如何抓住動態環境的特徵，提升快速響應能力，成為企業當下的一個挑戰。

石湧江博士認為，15年前中國山寨手機的製造生態已經給出了部分答案。山寨手機制造從上游的IC設計公司，到解決方案公司、零部件公司，協同當地採購、分銷渠道，形成具有中國特色的“龍捲風”商業生態模型。

這個商業模型具有專業化、協作、快速響應、靈巧配置資源的特點，正是 “如何應對動盪環境”這一難題的解題方案。上升到理論層面，這是一個包含創新系統、產業系統、再嵌入系統以及產業資源池四個部分的企業生態系統，可以帶來動態的、相應迅速的工作機制。

“龍捲風”商業生態模型的快速組織、不斷迭代、重新調整可以有效解決VUCA情境下動態性問題。

找到一種評價企業創新力的模型

找到一種不需要個人判斷，依賴於算法和數據處理架構評估的模型，來對中國企業的創新力進行評估和排行。郭斌教授從兩個指數來評估創新，一個是創新的力量，一個是創新的有效性。

他帶領團隊構建了包括創新勢力和創新效率兩個維度的創新評估模型，並基於該模型分析了中國大陸A股2384家上市公司的創新情況，包括創新500強的行業、區域、城市分佈以及隨時間的縱向演變情況等。

創新實力包括研發支出、研發人員、專利、市場主導性四個方面，創新效率包括研發強度、技術效率以及商業模式新穎性三個方面。

基於分析結果，郭教授提出最具創新力的企業五項最佳實踐：一、持續關注能力構建。二、市場份額很高。三、關注效率，做流程創新。四、業務模式創新。五、重視知識產權和資產構建。

通過綠色機會窗口實現科技趕超

周源教授希望通過研究，觀察中國是否能通過綠色機會窗口，實現科技上的趕超。

他提出機會窗口的指標構建框架：技術、制度、市場，而這三個因素可能同時發生變化。例如二戰後日本相機行業追趕的機會窗口，是日本政府啓動產業政策+美國相機需求快速增長共同決定的。韓國鋼鐵行業在上世紀80年代追趕日本則是三個因素共同作用的結果。

一個典型案例是中國水利事業抓住三個關鍵綠色機會窗口，在技術研發和全球市場份額上實現了追趕。其中2002年的機會窗口源自內生技術的變化，2008年的機會源自外生的全球市場需求，2010年源自中國水利產業的海外擴張。

這給予綠色創新型企業的啓示是，需要重新構架自己的公司政策，以和國家戰略保持一致，同時可以更加主動地影響政府政策。碳中和戰略最開始也不是政府拍腦袋的決定，而是產業想法的集合，智庫向政府提出政策建議，最終戰略落地。因此，綠色機會窗口可以是內生的，企業可以更加主動地擁抱變化，甚至驅動變化。

形成以“地緣創新”為基礎的新型跨國企業

地緣政治是指國家基於不同地理位置產生的相關政策，與地緣經濟相互影響。在全球化、可持續性發展背景下，地緣經濟、地緣政治以及地緣創新應運而生。

地緣創新是以戰略為基礎的地緣性國家創新系統，包括政府機構、大學、研究機構、金融機構公司、跨國公司多種領域的組織和協作。“地緣創新”以可持續性發展為核心，需要跨國企業和宏觀層面在有形和無形資產上的戰略投資來推動。

例如荷蘭“大腦港”就是一種地緣創新，建設必要的基礎設施，把科學家聚集到一起，為之構建相應的生態系統。一些跨國公司也有很好的模式，比如德國拜耳在全球很多國家都設置了創新中心，在中國北京和上海都有拜耳中心，並且和清華、北大一起做創新。

中國的國家創新體系逐漸演變，主要聚焦在兩大方面。一個是知識產出，另一個是知識分配，兩者相輔相成。

中國的華為公司在全球有19個研發中心，2019年在歐洲啓動的研發中心裏面有1600多位員工。華為以自己的方式組織了全球創新價值鏈，也是一種地緣性創新。