滴滴往事..._風聞

　　努力跋涉之後，為何不是柳暗花明？

　　Geek Insight 特稿系列

　　極客公園深入走訪了數十位滴滴高管、前員工、投資人、商業夥伴和司機。這是一篇嘗試在歷史細節裏，理解出行領域大變革，試圖還原滴滴真實處境的「覆盤」報道。

　　本文為「Geek Insight」欄目中的一篇，希望通過紮實、可信的採訪與寫作，激發思考與交流。

　　本欄目將持續推出。

　　採訪 | 趙維鵬 湯一濤 衞詩婕

　　撰寫 | 衞詩婕 趙維鵬

　　2020 年 4 月，北京東北旺 8 號院的數字山谷內，滴滴的公司戰略會正在進行。朱景士、陳汀、陳熙等十幾位副總裁級別的高管站在程維和柳青身後，在程維正式公佈了名為「0188 計劃」的三年戰略目標後，一致鼓起掌來。

　　「0188」中的「0」指的是「0」重大安全事故，同時也指不再關注外界對於滴滴的估值和盈利看法，心態歸零。但只有少數高管知道，以此為節點，滴滴內部啓動了上市計劃。小範圍的高層心知肚明，「增收是第一目標」，就連一些職能部門都開始「背績效」了，比如「政府關係部門要努力把智慧城市業務賣給政府」。

　　成立 9 年的滴滴曾兩次「錯過」上市。

　　最早在收購 Uber 後，坐擁市場九成份額的滴滴一度衝上 200 億美金的估值，本可輕鬆上市。但據接近程維的人士透露，彼時的滴滴賬上擁有近百億美元現金：「不想上，想瞄着兩千億美金去。」那一年，阿里的市值是 2700 億美元。

　　第二次上市計劃則被 2018 年的兩起順風車女性遇害事件打斷。早期的滴滴深陷補貼大戰，順風車事件後，滴滴在安全與合規方面有着相當規模的「淨投入」，賬面持續虧損，在私募市場融資的助力下，滴滴融資超過 230 億美元，背後近百名私募市場股東，創中國互聯網公司之最。

　　而「0188」實際上是第三次上市的啓動。坐擁 90% 以上市場份額的滴滴前路並不好走——鉅額資本投入所期待的回報、日漸擠壓的市場發展空間，都推動着滴滴打造一張不容再錯過上市的進程表。

　　01

　　增長！增長！

　　截止 2020 下半年首次實現小幅盈利之前，滴滴此前七年共計虧損逾 1500 億元。

　　這意味着，短期內，滴滴與 A 股和港股無緣——前者要求公司連續三年盈利，後者要求最近一年淨利潤不低於 2000 萬港幣。要想上市，納斯達克成為了最後的選擇。

　　對於投資人來説，他們等得足夠久了。一個共識是，新冠疫情背景下，全球的金融形勢都不樂觀。一名業內人士表示，「資本對中長期的期待會非常低。大家都想要儘快套現。」最大的股東軟銀為滴滴投入了 110 億美元的資金，但自 2019 年開始，軟銀重金押注的明星獨角獸公司 WeWork 上市失敗，次年 3 月，軟銀股價暴跌，全球範圍內的投資也全面收縮。

　　此時的滴滴開始衝擊上市，多名員工對《極客公園》表示，2020 年開始，滴滴開始「全面追求增長」。一年後，柳青將滴滴於 2020 下半年實現的「小幅盈利」解釋為，「這是一次戰略選擇。」

　　一些悄然的變化正在發生。

　　出租車司機趙鵬在滴滴上遇到過很多次「詭異取消」，接單後幾秒內，頁面突然閃跳，系統顯示「訂單已取消」，「通常都是長單」。後來與其他司機交流，很多人都表示遇到過類似情況，一些司機告訴他，「它（系統）對乘客端顯示正在呼叫，當前車輛較少，提示要不要升級成專車？」

　　大量的司機都遇到過「切單」：上一秒剛接到單，能夠看到乘客位置，甚至與乘客通了電話，下一秒系統則對司機顯示訂單關閉。「我打給乘客，乘客説 ta 並沒有取消，在 ta 那顯示的是『司機因故沒能來接您，已為您安排最近的司機』」。

　　趙鵬多次撥打客服電話詢問取消的原因，得到的答覆總是：可能是「系統」故障。

　　根據公開信息，滴滴有着「比 AlphaGo 複雜 100 倍」的調度算法。內部人士稱，這套算法「滴滴自己恐怕都解釋不清楚」。

　　「這可是一套『強大』的算法。」滴滴司機梁樹仁用諷刺的語氣，講述了一次親身經歷：下午六點，高峯期的國貿商區，他曾在一條雙行道上來回徘徊了十分鐘，那是個雨天，他藉機與路邊寫字樓門口候車的白領們交談，發現對方手機裏 app 顯示的，是「您附近沒有空閒車輛，預估等待時長 50 分鐘」，提示「是否加價從三公里以外調度車輛」。兩人相距不過十米，而梁樹仁的 app 上卻始終安靜，沒有訂單。第 12 分鐘，他接到了一個四公里以外的加價訂單。

　　2020 年，復旦大學管理學院教授孫金雲在幾所 211 高校內招募了幾十名在校大學生，組成一個研究小組，在打車 836 次後，團隊指出滴滴等平台**「存在歧視用户的嫌疑」**。

　　團隊發現，與非蘋果手機用户相比，蘋果手機用户更容易被「舒適」車輛（如專車、優享等）司機接單，且蘋果用户比非蘋果用户享受到的打車優惠更少。而在非蘋果手機中，手機價位越高則越有可能被舒適型車輛接走。

　　這項矛頭直指「大數據殺熟」的研究還提供了多項令人驚訝的發現，其中包括：打車軟件的預估價格實際普遍低於支付價格。此外，在滴滴平台，非蘋果手機用户延誤的比例為 25.6%，而蘋果手機用户的延誤比例高達 52.8%。這意味着，蘋果手機用户的訂單成交價往往會比預估高出更多。

　　總裁柳青和 CTO 張博曾在 2018 年回應過「大數據殺熟」，否認了滴滴存在差異定價。此後便不再有官方發聲。但《極客公園》瞭解到，針對滴滴是否存在價格違法行為，「市場監管總局已經立案調查」。

　　有數據表明，滴滴「追求收入增長」的成本也一定程度上轉嫁到了司機身上。財報顯示，滴滴的應付賬款週轉天數從 2019 年的 11.67 天延長到了 2020 年的 17.46 天。

　　在 Uber 前員工李濤看來，網約車發展的早期，各平台號召私家車主「閒時接單」，這更符合彼時大火的「共享經濟」理念，「重點是閒置資源的利用」。但如今的滴滴「更像一家出租車公司」，為了維護「壟斷性」優勢，滴滴開始追求「全時」運力。

　　面對增長的壓力，滴滴的部分管理在供給側引發爭議，司機的「民怨」越來越大。

　　02

　　「無知者無畏」

　　「沒想過是這樣一條路。」程維在一次採訪中形容滴滴的創業歷程，「無知者無畏，門一推，一片漆黑，你發現競爭、資本、政策像漩渦一樣，但沒辦法，你回不去。所以眼睛一閉一睜，就到今天了。」

　　早期的滴滴更多定位自身是一家科技公司——只管訂單匹配，為乘客提供打車入口，為司機提供接單的入口。但隨着補貼戰結束、格局確立，從搶佔市場到運維市場的轉型卻並不那麼容易。知情人表示，「前期進了太多錢，但網約車的市場已經見頂了，資本期待你做更大的生意。」

　　為了建立競爭壁壘，同時做大市場、拉昇估值，滴滴曾試圖建立起自己的「後汽車市場生態鏈」。在此過程中，滴滴逐漸從早期的輕資產運營滑向了重資產運營。

　　最早在 2015 年，滴滴啓動小桔車服，一個後來涵蓋了造車、租車、維修、保險、加油充電等服務的產品。一方面，網約車增長的市場有限，滴滴要為上市講新故事。另一方面，龐大的司機羣體有大量汽車服務的需求，本身就是商機。

　　2018 年，滴滴召集 31 家車企共同發起「洪流聯盟」，表示要在未來十年內推廣超過 1000 萬輛新能源共享汽車。「車企看中的是滴滴在移動出行領域的服務能力。而且還可以盤活車廠庫存。」上述人士説，「但滴滴的最終目的是讓大家都用網約車而不去買車，這和車企的利益本身就是衝突的。」

　　而聯盟性質鬆散，其中還包含了來自汽車製造、零配件、新能源、地圖和車聯網等不同領域的公司，彼此之間很多是競爭對手，關係複雜。

　　一個值得玩味的細節是，程維在洪流聯盟的成立儀式上發表演講時，蔚來汽車董事長李斌就坐在台下，他的另一重身份是首汽約車的投資人、嘀嗒出行的董事長，前者在專車領域是滴滴的勁敵，後者在出租車領域持續對滴滴發起補貼戰攻擊。

　　在極其縱深的汽車市場，滴滴要想撬動合作，對其組織能力提出了相當大的考驗。

　　「小勝靠智，大勝靠德。」在滴滴工作多年的高層王方評價。被問及如何看待滴滴想要建立生態鏈的野心，他答，「是很野，但心胸不夠大。」洪流聯盟幾乎流產，王方認為，合作在於格局問題，關鍵在於如何凝聚各方、合理安排利益，「共生、共享、共奮鬥」。

　　而另一位高管認為，滴滴的業態越來越複雜，這對團隊的能力提出了更高的要求。

　　「憑良心講，滴滴做的很多事初心也是為了幫助別人活得更好。」某種程度上，黎昕為滴滴感到委屈。「因為司機租車貴，滴滴去做了金融租賃；因為很多修車廠很黑，我們做了車服；滴滴一直想努力提高司機的收入。」

　　但商業世界遠比設想中的複雜，過程中遇到了太多「想象之外」的難度。

　　《網約車新政》誕生之初，一些嚴格監管的城市在「車證」層面要求嚴格，「比如必須是哪個牌子哪些型號的車輛」，許多想跑網約車的司機紛紛選擇「租車」繼續。2015 至 2016 年，上千家汽車租賃公司「默契」出現，滴滴內部稱之為 CP（Car Partner 汽車合夥人）。CP 負責招募、管理司機。此外，由於滴滴的司機准入條件在行業內最為嚴苛，CP 還需核查司機的背景資料——但據多家媒體曝光，這些公司通常會放低標準，聲稱「有辦法繞過監管」。

　　「這本來是件三贏的事。」小桔車服員工對《極客公園》説，滴滴可以吸納更多運力，CP 有更多收入，司機有工作。但問題在於，有心或無心，滴滴沒有納入監管的變量。「每個城市給滴滴的資質份額是逐步打開的，但 CP 和司機是立刻就位的。」

　　當部分地區出現嚴監管，需要「清一部分（網約車司機）出去」時，風險成本就落在了司機頭上。

　　在早期，為了增加收入，CP 一度惡意引導司機「以租代購」（後被滴滴叫停）：司機只需支付 10% 的首付，但要籤三年合同，三年後車歸司機。**算上利息，司機的支付價通常高於市價的 30% 以上。**更重要的是，CP 能在無需社保與工資的情況下讓司機與公司綁定 3 年。

　　「政策嚴打，開不了網約車，一些司機就跑了，貸款的壞賬就落在了 CP 身上。」上述員工説。

　　在一封《來自寧波市網約車租賃公司的集體公開信》上，19 家 CP 蓋章聲討滴滴「朝令夕改」、「毫無市場建設性」。

　　2019 年末，山西網約車公司創始人閆老闆因無法與滴滴合作，在喝完白酒後服用頭孢，隨後報警進入醫院搶救。事件經媒體發酵，矛頭直指滴滴。

　　「整個 2020 年上半年，CP 各處爆雷。」上述員工回憶，公司不得不派人去各處安撫，不斷有司機、CP 到地方交通部門前鬧事示威。

　　「客觀地説，滴滴團隊的能力進步跟不上局面的複雜程度，以及他們的野心。」上述一位有過傳統行業經驗的高管説，互聯網的邏輯是「佔領」，真實世界的複雜程度遠非簡單、片面的邏輯可以攻克。

　　「某種程度上，以滴滴為代表的一批互聯網公司還是缺乏敬畏。他們該要意識到，曾經所向披靡的那套互聯網闖勁在今天已經徹底過時，甚至最終會成為使其『窒息』的因素。」

　　03

　　迷失的「將軍」

　　程維在阿里的花名叫常遇春，朱元璋的得力悍將，百戰百勝，外號「常十萬」，因其自稱「率領十萬軍隊便可橫行天下」。據稱，程維是個「軍事迷」，日常工作中常用軍事比喻。

　　Uber 上市後，全球出行市場進入了新階段。當市場爭奪不再是關鍵，贏得一場戰役也不再有決定性的意義，商業能力、業務安全且穩定才是新的課題和挑戰。

　　2018 年順風車事件後，滴滴的高管會上曾出現深刻的反思，時任滴滴產品副總裁俞軍曾發言，「這是一家被資本控制的公司，根本不管生命。」

　　「當時柳青哭了。」一位在場人士回憶。後來，程維在發給公司全員的內部信中寫道，「好勝心蓋過了初心，狂奔的發展模式早已種下隱患。」

　　在很多滴滴人的心目中，「這是一個轉折點。」此前，滴滴始終以業務增長為首要目標，兩起極端事件令高速發展的滴滴「踩了一腳急剎車」，核心管理層開始思考公司的價值觀是什麼，「記得當時柳青説過，這是一個機會，讓滴滴從卓越轉向偉大。」

　　在上市無望的前提下，資本也希望滴滴改善安全與合規。不久之後，程維在內部喊出「All in 安全」，據多位採訪對象稱，技術、客服、產品運營等部門在此後兩年內基本主要致力於升級安全體系與合規。

　　在「安全」成為首要考量的情境下，業務受到一定的限制。比如滴滴旗下的小桔能源曾希望聯合中石油推進項目，旨在幫助司機就近加油、充電。但由於部分加油站設在居民區，該項目被柳青叫停。「柳青會問，『開在居民區的油站萬一爆炸了怎麼辦』，」對接小桔車服的職能線 BP 黎昕回憶，「集團常常用萬分之一的概率來否定業務，很難做。」

　　「All in 安全可以理解為價值觀的勝利，但對於『安全』的理解卻過於片面了。」多位高管對《極客公園》表示。重點強調安全後，業務被約束，進而變得保守。作為一家創業公司，不出重大安全事故只能達成廣義上的「安全」，要嘗試解決真正的、長期的問題，同樣要面對風險——比如幫助司機、解決供給側的矛盾——但由於風險與優先級，「滴滴始終不願意面對和嘗試直面解決，系統的惡化和成長停滯同樣在醖釀另一種『不安全』。」

　　那程維的態度呢？

　　「從各項決策來看，程維總是表現出支持柳青的決定。」上述高管説。近年來，滴滴的重大決策均需向程柳二人彙報，但二人的決定總是「驚人地一致」。

　　多名滴滴高層對《極客公園》談及了公司的「雙老闆制」。外界甚至公司的基層員工一般認為，程維擅長並主導業務，柳青擅長融資，在公司負責職能。從職位來看，兩人分別任 CEO 與總裁。但實際上，在滴滴，**集團直接管理各業務部門的戰略、財務、人力。**以上三條線均向柳青彙報。據悉，由朱景士主管的集團戰略部有業務決策實權。

　　作為史上融資能力最強的公司（沒有之一），滴滴的融資能力與其啓用大批投行背景的高管密不可分。2014 年，高盛最年輕的董事總經理柳青應程維的邀請加入滴滴，彼時她被大眾所知的身份是聯想教父柳傳志之女。自加入後，柳青引薦了一批「年輕」、「能力強」的金融背景人士，其中包括她在高盛時期的同事朱景士（Stephen）。

　　程維一度引以為傲。2015 年的年會上，他曾特意提及朱景士的貢獻：「我們希望在去年融一輪歷史上沒有人融過的錢。Stephen 説像這樣的案子在傳統投行起碼需要 30 人、半年的時間，我説你有多少人，他説只有他一個人。但沒有什麼不可能，30 天后我們融到了 30 億美金，破了全世界所有未上市公司融資的紀錄。」

　　但錢不是萬能的，它只是讓人在決策時更有底氣。在滴滴內部，有高管曾提出「用投資做增長」的主張。主要的投資仍在瞄準出行市場做佈局，囊括了出租車、專車、快車、公交、代駕、共享單車、自動駕駛等。在全球市場，滴滴先後投資了在美國市佔率第二的打車應用 Lyft、東南亞地區的 GrabTaxi、印度規模最大的 OlaCabs，以及巴西的 99Taxis。

　　**但投資的效果並不理想。**滴滴的利潤表顯示，自 2018 至 2020 年，由外部併購帶來的長期股權投資減值分別為 25.4 億元、14.5 億元和 10.2 億元。據悉，投資事宜由集團戰略投資部負責，向朱景士彙報，朱景士向柳青彙報。

　　「成也蕭何，敗也蕭何。」多名滴滴高管在受訪時默契地提到了同一句話。滴滴最早的勝利是由融資帶來的——2014 年，滴滴正與快的激戰。關鍵時刻，入職不到半年的柳青從淡馬錫、DST 和騰訊拉來 7 億美元的融資，對戰局起了決定性作用，直接拉開與競爭對手快的的差距。此後與 Uber 的決戰也依靠驚人規模的補貼戰勝出。

　　滴滴內部對於這些職業經理人的評價普遍是「聰明」、「勤奮」，他們帶來了業務的增長。但一名前高層指出，他們並不重視「連接世界的能力」——隨着滴滴與國民的公共生活越來越密不可分，滴滴不可能養出一項「私有」的公共服務。「要把事情做得符合社會發展規律，需要有真正的擔當。」在他看來，**自收購 Uber 之後，早期滴滴的創業者精神就已逐漸被來自投行的職業經理人取代了。**他講述了自己離職的其中一個原因，「公司越來越像一個回聲壁」，不同於早期，大家時常表達不同的意見，「後來意見越來越趨同。」

　　另一個不可否認的事實是，這些年，柳青對業務的「話語權」正逐漸擴大。

　　據滴滴招股書披露，程維、柳青、朱景士三位創始合夥人，可以任命或罷免公司執行董事，提名並推薦公司高管職位的候選人。而據《極客公園》瞭解，負責滴滴各項業務的 GM（總經理）與 AGM（副總經理）中，多數是金融背景（大多經由柳青引薦）。這在互聯網公司極為少見。

　　今年 4 月，在上市前夕，滴滴向其高管增發價值 240 億元人民幣的股票激勵。其中程維分到約 170 億元，柳青約 58 億元。此次增發縮小了二人持股比例的差距，更明顯縮小了二人的投票權差距（35.5% 和 22.8%）。不過，此舉也保證了創始團隊依然保有對公司的實際控制權。

　　據知情人士透露，此次增發是由朱景士操盤。

　　對比張一鳴在字節跳動超過 90% 的投票權、黃崢對拼多多 80.7% 的投票權、王興對美團 46% 的投票權，面對更復雜格局的程維，可能是控制力最弱的平台創始人。而對比其它互聯網公司普遍的創始人絕對核心格局，滴滴程柳雙星的局面，使情勢更加微妙。

　　圖為程維與柳青在滴滴舉辦的吐槽大會

　　知名科技作者潘亂認為，以柳青為代表的一批投行精英人士、百度原產品之父俞軍等業內聞名的高管加入，某種程度上體現了當年程維「渴望被加持」的心態。

　　據公開資料顯示，柳青在高盛時期，操盤的代表作是愛康國賓的 1 億美元融資。「俞軍雖在業內享有盛名，但其代表作『百度貼吧』與滴滴是兩類產品。」直至俞軍離開，據知情人士表示，「滴滴在產品層面沒有太多發展空間。」

　　早年，潘亂曾在評論中將程維比喻為一個初出茅廬，「有拼勁與勇氣的戰士」，在時代和資本的助推下成了「將軍」，他寫道，「然後他選擇了名門之後、外企精英和老牌明星合夥。」

　　1983 年的程維出生於江西省上饒市的一個教師家庭，自北京化工大學畢業後，他進入阿里巴巴成為一名銷售，用六年時間成為阿里最年輕的區域經理。

　　那年，28 歲的程維在阿里並不如意。剛調入支付寶負責 B2C 業務線的他被派往南京，「攻堅」當時剛轉型電商、以阿里為對手的蘇寧，希望蘇寧能夠接入使用並默認優先支付寶。任務失敗。在前同事王剛的支持下，程維決心創業。

　　自 2012 年創立滴滴，到收購 Uber，只用了不到四年，程維便從一位稚嫩的初次創業者晉升為估值超千億美金公司的掌舵者。那是「TMD」一詞誕生的年代，在字節、美團、滴滴的「三小巨頭」中，後者估值最高。

　　程維一度充滿信心。據一名接近他的人士回憶，收購 Uber 後，在一筆 50 億美金現金到賬後，程維曾表示，「以後誰的賬也不用買了」。但很快團隊發現，資本的鉅額投入標有價格，滴滴需要做大估值。

　　即便以後來實現盈利的網約車業務數據來看，在扣除給司機和乘客的補貼後，滴滴的利潤率僅為 3.1%，且沒有太多提升空間。「網約車市場已經見頂了，」滴滴前高管艾米説，「滴滴迫切需要做出第二增長曲線。」

　　而前高管亞力認為，近年來滴滴的業務「乏善可陳」——早從 2014 年，滴滴已開始大力研發自動駕駛技術，挖來了微軟必應地圖團隊；而在人工智能方面，挖來了以何曉飛為代表的多名科學家。但都沒能留住。一些關鍵業務感受不到集團的支持和決心。「滴滴的自動駕駛、小桔車服，都沒能起來，內部管理是有一些擰巴的，能感受到核心決策層的優先級並不清晰。」

　　另一個微妙的信號是，自 2019 年開始，滴滴共有 9 名副總裁級別以上的核心高管流失。分別是：集團首席出行安全官王欣、首席發展官李建華、AI Labs負責人葉傑平、產品高級副總裁俞軍、集團高級副總裁付軍華、國際化業務COO仇光宇、網約車副總裁郄小虎、網約車執行總裁陳熙以及高級副總裁章文嵩。

　　「這麼多高管都選擇在上市前離開，是很不同尋常的。」知情者表示，這透露了高管對公司的發展「不太有信心」。不過滴滴內部有聲音稱，「這些人基本都是被動離職的。」

　　投資人的信心也在告急。前騰訊、京東戰略分析師李浩楠告訴《極客公園》，IPO 之前，部分機構急於出售滴滴的股份。

　　而一位接近程維的人士描述了自己眼中的程維，這些年所產生的變化——「沒那麼自信了。」

　　2018 年的夏天，程維和某位投資人一起去了趟中東，回來後，他給高管們發了一封內部信，描述了他在一些貧窮國家的見聞。「那封信的主旨大概就是，他要贏。」上述人士説，「只有贏才能不被欺負，才能談公平，才能實現夢想。」

　　後來，順風車事件發生了。原本滴滴可以衝擊上市，突然風暴四起。滴滴為此放慢了國際化的腳步，而曾經比肩的互聯網公司此後都發展得「比滴滴好」，如字節跳動在 2018 年後憑藉 TikTok 在海外打開局面，估值一路突破千億美元——再後來，疫情發生了，兩個市場一個受到惠及，一個遭到打擊。

　　「他彷彿從高處跌下，但又並沒有生存危機，像失重一樣，有一段時間好像迷失了方向。」上述人士説。與程維相識多年，他認為程維「缺一個好的導師」，「在如此複雜、超出他經驗範疇的局面下，他沒有人可以尋求指導，某種程度上特別孤獨。」

　　04

　　失去的信任

　　不可否認，滴滴推動並改變了國人的出行場景。面對中國「人多、車多、路少」的世界級考驗，滴滴曾有一套自己的解決方案：利用大數據+智慧交通的技術，將出行服務做到極致，「讓大家不再需要買車，減少私家車的數量，真正提高每一輛車的使用效率，重置交通資源，以解決擁堵問題。」

　　從事政府事務工作的滴滴員工方迪表示，多年來，滴滴一直試圖用這套邏輯説服交通部，希望放低網約車資質的門檻，以全部實現合規。但監管單位始終沒有被説服。

　　「滴滴算過一筆賬，通過自己造車將每公里運營成本降到最低，司機在本平台的收入就最高。」滴滴 D1 員工李濤介紹，「那麼就不怕司機跑去別的平台，就能夠真正建立起供給側壁壘。」2018 年，滴滴啓動 D1 定製車業務。相較於商品車，D1 在汽車內飾、百里加速等網約車不需要的功能上節省下許多成本。但截至目前，D1 沒有大規模投入市場。

　　圖為滴滴的D1定製車

　　「願景很理想，但不太現實。」一位業內人士評價，「要覆蓋公共出行，又想保持『私有』的獨立性。當網約車的增長到達一定規模，影響了公共交通資源，一定會被監管限制。」

　　黎昕眼中的滴滴一直在被「卡着脖子走」：資方需要其不斷拉昇估值，估值要用業務增長體現，業務增長又被合規問題「卡着脖子」。

　　在 2015 年以前，尚未建立起政府關係部門的滴滴沒有專人對接交通部，監管部門一度認為滴滴「傲慢」，為此，一個 VP 一天要跑好幾個城市；滴滴首席發展官李建華的加入改變了這個局面，在他的牽頭下，滴滴組建起一定規模的政府事務部門，最多時超過 300 人。多名員工評價，其在任時，滴滴與監管的關係「比較和諧」。

　　人稱 James 的李建華原是政府部門司局級幹部。據悉，他參與了 2016 年網約車新政的修訂。該政策明確了網約車要取得經營許可。此後在李的努力下，滴滴相繼取得首張網約車平台經營資格許可、專車資質許可證、電子地圖甲級測繪資質等多張牌照——專業人士認為，拿到地圖牌照的難度相當大，「阿里為此買下了高德地圖」。

　　不少競爭對手認為，在當時，新政的出台反而幫助滴滴建立起護城河。而此後，由於所有平台長期無法完全實現合規（部分地區准入條件相當嚴格，比如要求户籍），「新政」逐漸「形同虛設」。

　　時隔五年，一位互聯網小巨頭的核心高管仍憤憤不平，在他給《極客公園》發來的長串信息中提到，「監管部門目前一邊嚴格監管原有供應方（出租車需要買牌照），一邊縱容所謂科技平台（網約車長期不需要牌照），這實際上對出租車很不公平。那種情況下，即使滴滴完全沒有提升用户體驗，它也值很多錢，因為它相當於用『科技』的幌子變相給自己發了很多出租車牌照，每個牌照本身就很值錢。」

　　一名核心高管認為這樣的説法對滴滴「不太公平」。他告訴《極客公園》，由於「不差錢」，公司曾考慮過將市面所有出租車牌照買下，但程維否決了，這種做法「沒有在真正做創新」。

　　應對監管，滴滴的解決方法是為司機報銷無證（網約車雙證）營業的罰款。罰金不斷上升，一些地方的違規金額一度達到兩萬。「監管發現政策始終落不了地，只能不斷加碼，想罰到你疼，其實沒用。」方迪説，為了維持運力，滴滴只能「硬頂」。據悉，罰金支出「相當可觀」。而《極客公園》採訪的 32 位無證網約車司機均表示，報銷罰款是司機選擇滴滴平台的決定性原因。

　　一家競爭平台在受訪時將滴滴形容為「壞孩子」，指控其「帶頭不遵守政策」——「壞孩子照樣發展很好，誰還會做好孩子呢？」儘管數據顯示，這家平台的合規率並不如滴滴。受訪者不以為意，「花小豬的合規是墊底的！」

　　在內部人士看來，花小豬是滴滴對於監管的一次公然「忤逆」。為了增強市佔率，繼續擠壓剩餘 10% 的份額，同時盤活一些不合規的司機，2020 年 3 月，滴滴的新產品「花小豬」悄然上線，但在公開的工商資料中，其經營主體北京鴻易博科技有限公司，與滴滴沒有任何關聯。

　　「起初沒人知道花小豬是滴滴的，」知情者説，滴滴方面也從未在公開場合為花小豬做過宣傳，「目的就是為了瞞過監管」。但很快，監管發現了二者的實質關聯——「監管當時用了四個字，陽奉陰違。」2020 年 7 月，在監管多次約談後，滴滴終於在官方「認領」花小豬，並很快變更了工商信息，「花小豬」成為小桔科技 100% 全資持股公司，這樣做的目的是為了複用滴滴的運營資質。

　　截至 2020 年 12 月，根據交通部數據顯示，在日訂單超過 100 萬的平台中，花小豬的合規率仍然墊底。

　　值得注意的是，花小豬上線當月，李建華從滴滴離職。知情者稱，李來自體制內，更懂得監管部門的思維方式，但其風格與一批職業經理人「務實」的風格相左。其接任者龐基敏來自華為，曾負責華為全球的政府事務。離開前，李建華被調任至公司董事，兼任滴滴研究院名譽院長，這被認為是一處「虛職」。

　　上述人士稱，李建華與監管部門溝通的思路主要是「扛」，「扛住，不讓板子太重。」多年來，監管對創新企業始終持「觀望態度」，在無法完全實現合規的情況下，滴滴通過與政府的斡旋為自己爭取最大的發展空間。

　　根據中國交通運輸部數據，截止 2021 年 8 月，滴滴平台共有 40% 的車輛合規，而司機合規的比例為 56.3%，在所有網約車平台內綜合排名第 13 位。

　　「追求合規是個漫長的過程，」方迪説，「滴滴也一直想當『好孩子』，但合規就是實現不了。」

　　05

　　系統的選擇

　　「在平枱面前，我們都是招之即來，揮之即去的。」北京的夏夜，司機小胖有些憂傷地感嘆。

　　那一年，他還在老家開紋身店。滴滴的招聘廣告貼到了鶴崗，他至今記得傳單上印着醒目的八個大字：輕輕鬆鬆月入過萬。

　　強勢的高補貼宣傳吸引了大量和小胖一樣的破產小生意人、黑車司機和第三產業勞動者。他們大多來自三線城市以外，經濟條件不好。在初期，為了贏得市場、擴充供給，滴滴曾持續在全國各地招募司機。多位業內人士透露，「租車跑滴滴」的司機在全國高達數百萬。一些租車公司為了招募司機，甚至聘用了美女銷售。

　　但當「小胖」們看到廣告時，「黃金時代」幾乎已經落幕。2016 年 8 月，收購 Uber 後的滴滴達成了 90% 以上的市佔率。而此前兩年「慘烈」的補貼代價也令行業內一時不再能湧現出具威脅力的競爭對手。滴滴逐漸停止了補貼。但像小胖一樣的一批司機對此全然不知。

　　滴滴注冊司機數量的頂峯一度高達 2600 萬。據瞭解，在北京等「嚴監管」的一線城市，租車司機的比例近 80%。

　　距離北京市區 50 公里，大興機場附近的禮賢服務區，大批司機每天在這裏侯單。賣盒飯的李哥李嫂也曾是滴滴司機，夫妻二人從 2014 年補貼大戰幹到今年，決定改行。最拼時二人輪班倒，一天開 18 小時，可訂單不多，刨去租車和燃油成本，兩人的月收入不過八千元。「還不如賣盒飯掙得多。」晚 9 點，他們收起麪包車後車廂的菜桶和招牌，上面寫着「每人 18 元，不限量供應」。

　　司機秦小亮認為，既然「決心掙錢」，大家都做好了「吃苦的準備」。但從去年開始，機場接單變得異常困難，「乾耗」時，大家互相比拼等候時長，最長的一位苦等 11 個小時未果。當晚，秦小亮已經在機場守候了五個小時，不確定今晚能不能搶到一單。有時越努力越失望，他把自己比作當代版的「駱駝祥子」。

　　北京大興機場，滴滴司機們聚集在此候車。《極客公園》攝

　　「在非高峯期，時段性的供大於給是行業通病。首汽等平台也有，但滴滴問題是最大的。」滴滴前員工 Ellie 告訴《極客公園》，非高峯期時的運力肯定有冗餘，滴滴會「儘量先保證一部分優質運力」，「會有派單傾斜。」——至於剩餘的司機，從結果上看，滴滴並未採取什麼措施解決司機的困境。

　　「如果去別的平台，幾天不上滴滴，就不給派單了。」在今日頭條上，有大量司機曾抱怨滴滴變相逼迫司機「二選一」的現象。**為了區分全時司機與分時司機，一些 CP 要求司機每月在線服務時長不得少於 230 小時。**一名滴滴員工透露，在派單機制方面，全時與分時司機確實會「區別對待」。

　　而為了解決早晚高峯時段的運力短缺，滴滴則採取了很多調度手段。比如特殊時段補貼以及設置衝單獎，以鼓勵高峯接單。所謂衝單獎，即完成一定單數則獎勵現金。

　　但司機們很快「洞悉」了「衝單獎」的「套路」。「假如你需要完成六單才能拿到獎勵。當你跑完第五單時，第六單就遲遲等不來。」「就像驢被綁在磨上，永遠在你前面掛一口吃的，讓你不停地走，卻吃不着。」

　　近年來，滴滴對司機執行了更為嚴格的管理。每位司機的 app 後台都會顯示自己的「口碑值」，司機通過出車時長、接單量、乘客好評獲得「服務分」，收到投訴則扣分。為了激勵司機有更好的服務品質，服務分將直接與派單的數量與質量掛鈎。據司機們觀察，派單經過精密的計算，「假設你口碑值是 300，一天能夠接到的訂單總值不會超過 800 元，越逼近這個（閾值），訂單的單價越小。」

　　這意味着，更勤奮並不能換來更高的收入。「系統」的無形之手早已暗中把每位司機的收入計算清楚。

　　但「系統」是「精明」的。多位司機表示，一天中的開始，自己往往會被派到大額單價訂單，並因此「雞血滿滿」。金錢的誘惑下，接單便使人上癮。一單接一單，司機們常常為此放棄了吃飯、上廁所，甚至連水都不敢喝。近年來，滴滴司機猝死的新聞持續爆出。

　　「男性司機們基本都有膀胱肥大。」一次採訪時，司機董七翻出微信羣裏一名司機猝死的消息，他指了指手機，「這人我還認識。」為了爭取派單，董七也曾一天干滿 18 小時，但身體會發出透支的信號，下了車，兩腳發虛，頭暈眼花，甚至不能正常走路了。

　　「服務分」成為了拿捏住司機的命門，但在投訴機制上，相對於乘客，平台對司機不甚友好。一名接近滴滴客服的人士透露，為避免「投訴事件上升為輿論事件（解決成本更高）」，平台會默認乘客投訴真實並直接對司機扣分，此過程基本不會核實車內錄音。這樣做是迫於「效率」。司機可以對此申訴，再視情況是否核實，「申訴的畢竟是少數。」

　　「當然，」上述人士説，「這對司機的心理挑戰極大。畢竟辛苦了一天，誰願意看到服務分反而下降了呢。」

　　實際上，大多數時候，司機並不能直接看到是哪位乘客投訴了他。這就意味着，申訴並不保證能夠成功。而許多規則的設定，隱隱為「投訴」埋下了伏筆。

　　比如交規規定車輛不得在路邊停靠超過三分鐘，違者可能被開罰單；而滴滴要求快車司機等待四分鐘、專車司機需等待 10 分鐘後才有權取消訂單。這使得司機們常常在「被開罰單」和「被投訴」的可能性中掙扎。

　　還有預約單的設定——乘客可以無責取消，而司機不能，「取消就會被投訴。」一位司機告訴我們，有天凌晨，他曾開出 200 公里去京郊景區接乘客送機，抵達時乘客取消了訂單，而他只得到 20 元的空駛費補償。

　　讓司機們感到為難的事情還有許多。平台規定乘客的紅包不能超過兩百，這對專車司機來説是個噩夢，他們常常遇到深夜醉酒的乘客，一不小心就會吐得整車都是，而對於「高配」的專車來説，真皮坐墊的清洗費都不止 200，還不包含因洗車而佔據的時間成本。

　　在掌握訂單與算法決定權的平枱面前，司機無疑是弱勢的。但小胖並不甘心接受這一切，他當着我的面播放了一段 4 分 20 秒的錄音，以證明他也「反抗」過，「控訴」過。那也是一個雨天，乘客在電話中無法清晰描述自己的位置，小胖只能選擇按導航走，可導航規劃的路線繞了大圈，乘客等急了，上車後投訴評價，「司機服務態度不佳」，系統直接扣分了。

　　「沒有聽取錄音，沒有和司機乘客核實，隨便一個差評就能生效。這對我們司機公平不公平？」錄音裏，小胖問。

　　「相對來講是不公平的。」

　　「那為什麼不能給我們公平呢！」小胖吼道。

　　客服沉默。

　　一方面，滴滴的業務決定了供給側（司機）的重要性。但同時，滴滴對司機羣體的不滿未顯重視。

　　「因為滴滴要通過服務來實現對市佔率的維持。」上述投資人士告訴《極客公園》。「7 成是護城河，低於這個數字就要黃了。只有訂單量和市佔率上去了，才能上市謀求更高的估值，天價的融資額才有望收回。」

　　06

　　其他人的機會來了嗎

　　滴滴最早的投資人王剛曾公開表達：「滴滴的團隊沒有一天是平靜的。」

　　2012 年，從阿里巴巴離職的王剛用 70 萬投資了滴滴。他用「來不及喘氣，天天是高潮」來形容最初的三年：不是競爭出狀況、政策有風險，就是開打價格戰。「移動互聯網的創業如履薄冰，要求的反應速度比我想象的還要快。」

　　收購 Uber 後，「一統江湖」的滴滴卻並沒有想象中風光，而是在各方失望的夾縫中前行着。在監管層面，滴滴並沒有根本性解決城市的擁堵問題（甚至加劇了）；在消費者層面，停止補貼後的打車價格帶來了人們對服務的更高期待；在輿論層面，整個社會對於滴滴是否「德不配位」投來尖鋭的目光；而在競爭層面，不斷有小平台冒頭，巧借高補貼對佔有 90% 以上份額的滴滴發起攻擊。

　　這些年，T3、首汽、曹操等車企投資的網約車平台，以及美團和高德等平台公司紛紛進入了滴滴的市場。目前，高德地圖網約車用户超過 5 億、美團網約車用户超過 4.7 億，流量新貴們正以聚合平台的形式向滴滴發起新一輪挑戰。

　　2021 年 7 月 9 日，滴滴上市後的第十天，國家網信辦發佈通報：因存在嚴重違法違規收集個人信息問題，下架滴滴旗下 25 款應用。

　　消息像一場強震，滴滴迎來了調查組，開始為期不少於 45 個工作日的調查，新用户將不能註冊；行業裏的其他競爭對手也紛紛伺機而動。

　　新一輪的打車大戰彷彿已具雛形。多家出行平台開始以高補貼吸引司機，最「豪氣」的當屬美團，完成 150 元的訂單獎勵現金 100 元。根據易觀千帆數據，7 月美團打車 App 活躍用户環比增長 45.6%，T3 出行活躍用户環比增長 32.79%，滴滴出行 App 活躍用户環比下降 10.45%。

　　幾位接近高德、美團打車的人士都指出，高德、美團等聚合打車平台並沒有調度車輛的優勢，並不掌握車輛載客情況、位置等數據，只相當於提供一個流量的入口。但滴滴擁有真正的大數據。在這種情況下，一些聚合平台依舊重金追逐網約車業務。或許正如王興所説，「永遠不要期望戰爭停止。」

　　某網約車平台技術高管張石認為，這個行業對於規模的痴迷已經超越了出行服務本身。身在行業內，張石感受到周圍普遍的想法是，要用更大的規模來壓制對方。「這偏離了行業本質，為了競爭而競爭，為了壓制而壓制。」

　　在張石的設想裏，網約車平台想要跑通商業模式，需要合作好政府、交通部、出租車公司、出租車司機、車廠。「先不要追求規模，而是在一個局部地區將體系打通，然後再擴張。甚至做到後面，還可以基於自身數據解決一個更大的社會問題——車路協同的問題。」

　　「但是按照互聯網的習慣打法，他們是耐不住寂寞的。」林風自滴滴快的大戰時就加入行業，一心期望改造傳統出行。這些年，他覺得業內人隱約有一種共識：「很多人都明白正確的路要怎麼走，但就是行動困難。大家都把自己困在那個圈子裏了。」

　　幾位滴滴前高管對《極客公園》歷數了滴滴這些年的「建樹」：優化了人們的出行體驗，產品的地圖導航更精準了，開拓國際市場、在部分地區與 Uber 旗鼓相當，創造了大量的就業，以及將網約車的「安全」做到世界領先的水準。

　　「滴滴面對的中國出行市場和交通問題是世界級的考驗。」上述人士説。當然，今天的滴滴擁有 90% 以上的市佔率，遠高於美團在外賣（接近 70%），阿里淘寶在電商（50%-60%），理應承擔更多責任。

　　「滴滴最大的遺憾，是沒有好的競爭對手。」一位高管感慨，「當失去競爭對手後，會膨脹，進而失去自我優化的能力。」

　　那麼別人會做得更好嗎？

　　當把這個問題拋給一位美團的中層，得到的回覆只有一個沒有文字的表情包；一位高德人士也終止了對話。

　　「表面的各路競爭都只是曇花一現的。」上述人士堅信，在全球範圍內，滴滴仍是最懂中國出行的公司。「如果只是盯着出行蛋糕很大，萬億級市場，那別忘了看看滴滴踩過的坑、付過的代價。」

　　回顧滴滴的歷程，佔領市場的確只是第一步，也是最簡單的「一小步」。

　　多年前程維曾憶及 2012 年那個冬天，滴滴的賬上只有 80 萬資金，團隊花四千塊租下了北京西客站一個攤位。為了在人潮中向司機推薦「滴滴」，同事們發明了一套一分鐘話術——技術同事在電腦上設計了一套系統，只需把司機的手機插入電腦就自動安裝好了 app，隨即塞給司機一張傳單——這個方法終於幫助滴滴迎來轉折點。

　　一場大雪，滴滴的訂單量首次突破一千，由此，「滴滴」開始在司機中產生口碑。

　　「那一天是 2012 年 12 月 3 日。」程維記得準確的日期，他感嘆，「從努力到無能為力，上帝會為你開一扇窗。」

　　九年時間，大量精英加入，巨大的資金投入和人力付出暫時並沒能將滴滴送至「美好出行」的彼岸。要在出行領域成為真正的創新者，滴滴不僅要有打碎「舊世界」的勇氣，也有建築更好「新世界」的責任。

　　今天的滴滴無比需要創始人的信心、耐心和世界觀的飛躍，使滴滴成為真正「偉大」的企業。

　　（應採訪對象要求，李濤、王方、黎昕、亞力、方迪、秦小亮、梁樹仁、張石為化名。）

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