為什麼D2C是所有品牌的夢想？_風聞

**礪石導言：**D2C戰略，將是各個企業在烏卡化的經營環境裏，穿越週期、不斷進化，進而實現未來長期增長的有效路徑。

鄧中華 | 文

儘管萌發於十幾年前，以“生於數字，垂直品牌”（Digital Native Vertical Brand）著稱，D2C（Direct to Consumer，直接面向消費者）模式進入大眾視野還是2016年前後，大火則是從2020年Casper、hims上市開始的。2021年，知名的D2C品牌Warby Parker、allbirds、The Honest Company等紛紛提交上市申請。

對於製造大國、電商大國、消費大國的中國來説，自然不乏D2C的實踐，尤其是近一兩年，一大批新品牌以D2C模式迅速崛起，如三頓半咖啡、Ubras內衣、專注於水家電的熊小夕、寵物護理小殼等。不僅如此，很多傳統品牌也在D2C化上下了工夫，或加大投入，如安踏、Lululemon、adidas；或直接收購，如寶潔、聯合利華、雅詩蘭黛；還有的老牌企業則以管理變革的方式促進內部創業，驅動全員直面用户，實現生態化的創新，比如海爾，這家白電翹楚如今已通過家電這個觸點進入到預製食品行業。

電商平台也有大動作。在距離2021年“雙十一”不到一個月的9月23日，天貓召開了一個“小型”卻非常重要的戰略級發佈會，瞄準“下一個階段的戰略”“下一代方法論”，官宣從B2C平台向D2C服務平台邁進，因為“企業一定會走向D2C，而且是通過全域面對消費者的時代。所以，天貓的未來，也會從B2C時代走向D2C時代，天貓存在的意義，就是幫助大家在充滿不確定性、數字化、全域經營的環境裏有更好的發展。”並且，天貓還計劃在5年內投入百億元，重點孵化2000個潛力新品牌。

一場新商業革命似乎正在到來。

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D2C：穿越週期的長期主義

在現實中，由於創業者的偏好、訴求有別，或各自面臨的約束不同，導致大家的打法有異。不過，總體而言，可分為兩類：一是賣貨為王；一是做品牌。

“賣貨為王”的基本邏輯是，先買量衝GMV，讓自己登上榜首，先做知名度，成為領先者，先佔據品類“第一”，並以此來滾動融資，但由於是燒錢拉新，獲客成本高，同時復購率低，用户召回成本高，後續經營往往難以為繼。

“現代營銷學之父”菲利普·科特勒講，“最好的事情是把顧客變成終身顧客，而且，要讓顧客成為品牌的擁護者和倡導者。我們把這樣的顧客叫做‘顧客倡導者’（Customer Advocate），或者叫‘品牌大使’（Brand Ambassador）。”由是觀之，賣貨派的“品牌大使”很少，甚至沒有。在流量紅利時代，由於新客源源不斷，暫時掩蓋了這一經營層面的核心問題，使得部分品牌猶如染上毒癮一樣，沉迷在買量沖銷量數字的無限遊戲中。

虛胖的品牌共同構築了行業性泡沫，當流量紅利逐漸變成昨日黃花，這種打法的缺陷迅速顯露無疑。首先，一旦資本變得理性，收緊錢袋子，GMV的增長就可能停滯甚至負增長，也就是説，很容易被一個週期內的擾動重挫，更遑論穿越週期。其次，由於和客户的關係非常淺，所以召回老客的成本甚至比拉新更高，而沒有復購，就不能稱之為品牌，長此以往，就很容易陷入“拉新拉不動、召老老不回”的被動局面。第三，聚焦賣貨，通常並不注重以爆品打開一個消費價值的窗口，從單品走向品類，一旦增長停滯，難以找到新的增長點。第四，由於爆品要麼趕上或迎合了社會流行風向，順應了政策變化，要麼就是發現並把握住了成熟行業中的降維機會，因此，快速攀升的GMV曲線會給人一個錯覺，產品已近完美，無需更多創新投入，其後果是，“護城河”挖得不夠深，競爭後勁乏力。例如，部分新品牌快速冒頭之後，很可能遭到成熟品牌的強勢反擊，由於缺乏特有競爭力，在後續的競爭中，很快歸於平均、平庸甚至沉寂。

如果説賣貨為王是百米短跑，是短期主義，那麼做品牌就是跑馬拉松，是長期主義。這種打法考慮的關鍵問題有兩個：第一，如何實現長期的用户忠誠？第二，如何實現產品的可持續發展？做品牌，不是打一槍換個地方，不是猴子掰棒子，而是要建立自己的根據地，修築自己的城池，謀求長遠發展。

想要實現用户的長期忠誠和可持續發展，首先要“反覆接觸”，經驗表明，“消費者記住一個品牌，需要7次重複”。其次，要進入用户的品牌心智甚至品類心智之中。當他不需要某個品類時，認知處於潛伏狀態；當他需要時，這個品牌就立即躍入腦中。第三，客户願意非功利地向周圍的人推薦某個品牌；第四，大家在術的層面越來越對稱，打法也越來越趨同，為了避免競爭內卷化，唯有品牌化並不斷創新。當競爭對手做了同樣品質的產品卻無法打價格戰，一個品牌才算真正成為了品牌，才能保持合理的毛利率，以較低的復購成本實現健康的淨利潤。

雖然產品有自身的生命週期，但品牌的顧客卻可以是終身的。問題是，怎麼辦？怎麼打？答案就是D2C。也許，對D2C的定義各有千秋，但其基本特徵並不複雜，可以用直、全、快、久四個字來概括。

**直：**直接面向消費者，繞開所有中間環節，與消費者零距離，將消費洞察的噪聲降到最低；只有品牌和消費者直接互動時，只有消費者願意真誠交流、積極參與品牌和價值的進化，才能讓尋找下一個品類、下一個爆品的過程相對穩健和高效；

**全：**必須直面全域的消費者，連接並服務全域的消費者；

**快：**依託強大的供應鏈網絡，實現柔性製造，快速響應消費者的需求及訴求的變遷，快速互動、快速設計、快速交付、快速服務、快速改進；

**久：**與消費者的互動不是一個小時，不是一個月，不是一年，很可能是五年、十年甚至更長時間，因此，要建立信任，用情感連帶、強關係、認同感和持續的創新抓住消費者，實現獲客成本合理的長期復購。

不難發現，D2C是所有品牌的夢想。

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天貓向D2C進化的戰略考量

既然D2C並非新生事物，又備受認可，那麼，為什麼國內此前並未靡然成風呢？因為做D2C並不容易。例如，有業內人士指出，實操過程中有許多問題待解。事實上，國外上市的D2C品牌的市值表現到目前為止也並不搶眼，市場觀望情緒仍然濃厚。另外，D2C品牌自身的護城河挖得還不夠深、城牆還不夠堅固，例如，把牀墊放在盒子裏銷售的Casper在2019年後僅美國市場就面臨至少175家同質競爭者。

與國外的一大不同之處是，中國消費者極少有上品牌官網購物的習慣，絕大多數流量都集中在電商生態系統之中，事實上，大量品牌本身就將天貓當作自己實際上的官網。據長江商學院教授張維寧估計，“幾家大的流量平台公司基本上能聚集百分之八九十的用户時間。”因此，品牌商在中國市場做D2C，繞不開電商生態中的大型平台，也沒有必要繞過，而是應當把電商平台作為自己D2C的首選，對新品牌來説，尤其如此。

天貓成為品牌做D2C繞不過的平台。面對D2C過程中的諸多痛點，天貓拿出了一整套方案，並宣佈進化為D2C服務平台。

不久前，阿里巴巴董事局主席、CEO張勇在致股東信中寫道，“隨着對數字化商業世界的理解越來越深入，對自我的認知越來越清晰，我們希望最終能夠成為一家消費互聯網和產業互聯網結合得更好的公司。這是阿里巴巴走向未來非常重要的定位和方向。”D2C作為消費互聯網與產業互聯網結合的一個重要解法，顯然是天貓的戰略方向。

況且，天貓早已在D2C領域佈局多時。從淘寶商城開始，天貓就通過“旗艦店”為企業直連全域消費者提供服務。耕耘至今，已經有一套非常完備的產品體系和基礎設施，包括營銷、零售、支付、金融、物流等。而天貓旗艦店2.0版本則將公域和私域有效結合，擁有一整套全員主動觸達的工具，便利品牌商沉澱和應用會員資產。這是“能做”“善於做”D2C。

不妨聽一聽品牌商的看法。一家2020年創立的新品牌，就將天貓作為自己的首站。其創始人説，“這是所有品牌創始人都會本能做的選擇，因為我們知道，在這裏，用户會用腳投票，會獎勵真正用心做好產品的品牌和好的設計。它不是一套簡單的算法邏輯，而是會有百花齊放的東西，從用户需求（洞察）到產品（的產生），對於做品牌的人來説，這是非常舒服的。”比較而言，一些平台暫時還處在比較早期的階段，雖然流量的規則突出，但做品牌可動用的抓手還比較少，無法給用户創造額外的溢價。

再比如，熊小夕創始人李文珺在創業前有十多年淨水器的行業經驗。她創新性地把原先放在櫥櫃裏的淨水器縮小為桌面設備，並用設計提升顏值，結合不同場景，細化為奶茶機、氣泡水機，成為新品類的開創者。她的經驗表明，“天貓的小二更願意相信從0到1，從1到1000的故事，他們見過，並願意和品牌一起來做，而其他平台的小二就覺得，你是在給我畫餅，你在忽悠我。他們見過，並願意和品牌一起來做。此前，淨水器這個類目就是我們和天貓小二一起做出來的，後來成為大品牌爭相佈局的領域。”

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天貓方法論：兩輪驅動+全域增長

對很多品牌來説，天貓旗艦店就是其名義和事實上的官網，天貓是他們直面消費者的主陣地，例如，有的顧客要找產品的説明書，就上天貓找客服。儘管如此，對於D2C服務平台這個定位來説，還必須有更系統、更完備的方法論，以幫助品牌創新者做好三件事：第一，找準真正的賽道機會；第二，率先搶佔目標用户羣；第三，長期低成本地獲得老客復購。

在消費者運營上，天貓能幫助品牌構建起消費者全價值鏈路的管理體系，涵蓋潛客、新客、老客到復購，如AIPL、FAST、GROW等。在過去一年裏，天貓把貨品的全生命週期管理體系也建立起來，實現了人、貨全生命週期管理的雙輪驅動。因為在D2C時代，單輪驅動無法真正服務好消費者，只在人羣運營的“車輪”上加速、迭代、升級，才能讓消費者買到自己最心儀的產品。

在雙輪驅動下，一個品牌要實現從0到1的突破，天貓能為它做什麼呢？第一，創業者可根據天貓行業發佈的趨勢、發現的機會，選擇賽道；第二，天貓新品創新中心（TMIC）為產品研發提供智能測款，以提高命中率；第三，產品研發出來之後，犀牛智造實現“小單快反”，即產即銷；第四，天貓U先、天貓小黑盒推小樣派發、新品上市，讓新品出街即成爆品；第五，用户運營，包括站外的小紅書、抖音、B站、知乎、逛逛等實現內容觸達，天貓官方旗艦店則負責人羣運營，實現公域、私域的聯動融合互通；第六，以營銷加持和成交爆發打造爆款；第七，Alibaba Deign助VI定位、工業設計及通過阿里魚、IP mart實現IP授權、品牌煥新來實現品牌升級。除此以外，天貓還有一系列平台工具，幫品牌實現數智化經營，並開放接入外部生態夥伴，實現更專業的服務，如數據分析ISV、內容營銷MCN、品牌管理公司等。

毫無疑問，現在是一個全域經營的時代，線上線下融合，觸點多、業態多，多平台入駐是企業經營的常態。雖然品牌在天貓孵化，但不可能只在天貓交易，除了線下，還有其他平台。由於D2C的中心是C，品牌做D2C須直接面對全域的消費者，因此，天貓作為服務品牌D2C的平台，選擇了助力品牌全域經營、全域營銷和全域增長，從趨勢洞察、產品設計到爆品銷售，都是全域的。例如，阿里媽媽的萬向台可實現精準的人羣投放，既包括天貓生態內的投放，也包括全域的投放。

為什麼天貓能做全域增長？第一，因為D2C的核心是數字化。而天貓“一年承載超過9億的用户，每年百億次的用户購買行為，超過十億次的實際用户反饋。這些寶貴的數字能幫助品牌全面經營優秀產品，幫助大家找到機會的關鍵點”。也正是因為天貓是最懂消費者的平台，才能讓雙輪快速轉動起來，成為“飛輪”；第二，由於天貓具有強大的品牌背書價值，加上它完備的基礎設施，因此，很多品牌商將自己的“總部”“官網”設在天貓，將天貓作為自己D2C的大本營，在此發新品、投入大量資源。

“烏卡”（VUCA，易變性、不確定性、複雜化、模糊性）已成為這個時代的標配，而且週期轉換越來越快，波幅越來越大。企業的生存發展面臨着更高的要求，更大的挑戰。D2C，大概是各個企業在烏卡化的經營環境裏穿越週期、不斷進化，通往確定性的長期增長的有效道路。