邁不過3億DAU，快手到底卡在了哪裏？_風聞

10月12日，港股快手的股價是85港幣，較最高點已經重挫了接近80%。

比股價的暴跌更糟糕的是，這家全球短視頻第一股，怎麼也不會想到，如今跟尚未上市的抖音DAU相差了整整3個億，相當於五分之一的中國人口。

就在國慶假期前的9月29日，快手再次宣佈了組織架構調整的消息，而上一次大型調整就在2020年5月，短短一年多的時間，快手不得不推倒重來。

快手的問題到底在哪？

《灣區經濟評論》認為，快手與抖音，差距早已經不是表面數字，而是底層的經脈運轉——持續增長能力以及背後的公司治理水平。

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快手的滑鐵盧，始於2020年年初。

時間撥回到2019年年底：抖音DAU4億，快手DAU接近3億。進入膠着戰爭。

快手在當時自然是希望追上抖音。

因此早在2019年下半年開始，快手定下的首個目標就是2019年年底要達到3億DAU的目標。2019年9月就成立了一個項目，名字為K3。12月，宣佈了春晚的合作。

2020年2月，通過春晚大量的用户增長活動，快手在2020年初達到了3億DAU的目標。

2020年年初的時候，快手極速版DAU已達到1億多，根據《晚點》報道，一位抖音人士稱，快手極速版在投入產出上已經算平了賬，看起來已經找到了追趕抖音的打法，這讓他們不免緊張起來。

然而萬萬沒想到的是，同樣是2020年春節，抖音在沒有春晚的前提下，通過一系列其他春節活動，卻反而達到了4億多DAU。

換句話説，春晚對於快手，並沒有帶來超預期的回報，沒有春晚的抖音，達到了同樣的效果。

更關鍵的是，2020年2月除夕之後，一場持續至今的疫情襲來。

靠春晚“一波流”增長之後，整個2020年上半年快手和極速版DAU反而均下跌數千萬。

這個背後實際上是快手並沒有找到正確的增長方法——可以靠春晚這樣的項目打“強心針”，但效果有限，用户毫無忠誠度，並且不能持續。

找到了正確增長方法的抖音，反而在疫情裏持續增長，2020年一整年，抖音完成了2億DAU的增長。

到了2021年年初，抖音CEO張楠宣佈抖音DAU超過6億，而此時快手的DAU還在3億左右。

至此，抖音與快手，分水嶺已經形成，快手再想追上抖音已經幾乎沒有可能。

沒有人能明白快手在2021上半年遭受的煎熬。

從財報來看，2021年Q1，快手DAU為2.95億，MAU為5.2億，DAU相比2020年春節期間的2.82億DAU，只增長了0.13億；2021年Q2，快手DAU為2.93億，MAU為5.06億，兩個重要指標雙雙下滑。

2021年開始，快手由攻轉守，目標已經從一年前的超越抖音，變成了：

守住基本盤。

6月23日，快手再次宣佈了和央視的奧運的直播合作，但彼時抖音卻沒有任何動靜。

據瞭解，合作費用超過10億。

由於拿下了直播權，在奧運項目中，快手的玩法是用幾個主號做直播以及推送奧運短視頻，完全做成了一個傳統媒體的新聞播報形式，放棄了短視頻本身UGC個性化的屬性。高額版權費用之下，和央視在平台上的賬號並沒有太大差別。

快手把奧運做成了一個用户增長項目，採用了較為複雜的紅包玩法，試圖用裂變的形式來增長。一名資深的互聯網運營人員表示，奧運是一個純內容項目，用户注意力高度集中，並不適用於複雜的玩法，甚至不適用於以用户增長為目的，而快手的此次紅包玩法和奧運顯得尤為脱節。

財報顯示，二季度銷售及營銷開支達112.7億，同比去年同期56.1億，翻了一番，如果和央視的奧運版權費用計入第二季度，也是一大筆開支，但是回報相信很難讓快手團隊滿意。

一名參與了快手奧運項目的運營人員透露，整個奧運項目都是產品為主導，忽視了內容屬性，也沒有做好運營。

遙遙領先的抖音，則在接下來的一年裏顯得越來越鬆弛。

2021年1月，則是抖音開啓了和春晚的合作。而這個合作權原本屬於拼多多，但是因為女員工逝世引發的輿論危機，拼多多放棄了合作權，也放棄了繳納給央視的合作費用。站在2021年10月這個時間點回過頭來看，許多公司在2021年都開始走入了暫時甚至是永恆的低潮期。

然而抖音和春晚合作做成了用户增長項目，玩法複雜，在獲取用户方面效果平平。一名抖音員工表示，由於1月才突然宣佈合作權，公司開始為春晚項目做突擊做準備，從用户增長的角度來看，玩法設計並不算巧妙，甚至比不上快手在春節項目上的設計。

因為遙遙領先，所以抖音在心態上更為平和，對春晚項目也並沒有很大的增長期待。張一鳴在除夕當晚露面，對項目組鼓勁加油，表達了“重在參與”。

抖音應該從來都沒有想過，贏快手，會如此輕鬆。

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快手為何始終無法打穿3億DAU的天花板？

《灣區經濟評論》認為的癥結在於：

持續增長能力，以及更深層次的公司管理能力上。

而這是一個重要的門檻，一個創業公司發展成為一箇中型公司的過程中，完成了一定的增長，高薪招聘了人才後，公司治理水平是否能夠把這些人才的能力激發出來，從而讓這些人為產品持續增長提供動力。

一名從抖音跳槽去快手的員工透露，字節內部已經是一個合作非常有序的大公司，相比之下，快手管理還處在初創公司的階段，內部合作接口等等方面都顯得比抖音更為混亂。

就在9月28日，快手再一次宣佈了十年來最大規模組織架構調整，重組主站產運線和電商、商業化、國際化、遊戲四大事業部。

重組後的四大事業部，由創始人程一笑和宿華分別負責：王劍偉擔任主站產運線負責人，笑古擔任電商事業部負責人，連同遊戲事業部負責人徐傑三人向程一笑彙報，而馬宏斌為商業化事業部負責人，與國際化事業部負責人仇廣宇一起向宿華彙報。

至此，快手確立了事業部制。

在此之前，快手像大多數中型公司一樣，更多按職能部門來劃分，像大多數互聯網公司一樣，有產品、技術、增長以及諸多服務性的職能部門。

而7月2日，快手也宣佈了一次組織架構調整：增長部被取消和拆分，這個部門原本由高級副總裁嚴強負責的，這也為此次嚴強離職埋下伏筆。

值得注意的是拆分後。增長部門團隊的歸屬，增長部原本設有四個中心：增長渠道中心、增長創新中心、增長策略中心和增長產品中心；調整之後，原增長渠道中心的團隊保留，而增長創新中心原來的兩塊業務拆分為裂變增長和區域增長，區域增長仍由原負責人負責，裂變增長團隊以及增長策略中心、增長產品中心被劃到產品部。

最大的變化是，增長最重要的幾個團隊劃歸了產品部門，產品部門掌握的權力越來越大。

而時間再往回撥，2020年5月25日，快手也做了一次組織架構調整：

一，原運營負責人馬宏彬將與原商業化負責人嚴強調換崗位；

二，原產品負責人之一徐欣，將調任負責用户體驗中心；

三，原產品負責人之一王劍偉，將收攏產品和直播業務彙報線，成為產品最高負責人。

在此次架構調整中，產品也收攏了直播業務條線。

也就是説，從2020年5月到2021年7月兩次調整中，快手把一些重要的功能都匯聚在產品條線上。

這樣的權力劃分是否足夠好？

對於此次奧運項目，外界的評價是產品思維主導了一切，過於注重玩法，“炫技”，脱離了平台本身的UGC屬性——除了領幾個紅包，用户很難作為創作者參與到項目中去。也看不到對奧運內容的精準運營，同時，除了快手主號增長了粉絲，運動員粉絲數比起抖音來相差很遠。

一名運營行業人士指出，相信快手在此次項目中獲取的新增用户數非常有限。

也就是説運營力量，增長力量在奧運項目中都發生了缺失。

增長部門已經是一線互聯網公司最重要的部門之一。有增長人士向《灣區》指出，快手在過去一兩年裏增長停滯，就是因為增長部門失靈。**雖然有一個用户增長部門存在，但真正最先進的增長方法極少能夠看到，更多還在使用裂變這種較為傳統的增長方式上。**增長部門職能較窄，團隊力量也並沒有得到聚攏。

增長部門在快手被拆分，更深層次的原因，實際上是中台制度在這家公司的失靈。

中台失靈背後是：

目標對不齊、力量聚不攏以及信息不通暢，也就是管理水平跟不上。

增長、運營等中台在互聯網公司出現的原因就是為了避免重複造輪子。

增長中台如果運行順暢，在公司內部存在是有優勢的，包括能夠打通全公司產品的數據，對用户有更清晰的畫像，幫助產品更好地獲取新用户，留存用户等。2015年，現任阿里CEO張勇在公司推出“大中台、小前台”戰略。

如果在中台不夠敏捷的時候，就回到事業部制——即使重複造一些輪子，也要保證增長和發展的效率。到了2020年，張勇又在內部主推拆中台，張勇在阿里內網發佈文章表示，他對目前阿里的中台並不滿意，他直言道，現在阿里的業務發展太慢，要把中台變薄，變得敏捷和快速。阿里的大公司病是顯而易見的，但阿里至少已經是大公司。

作為中型公司的快手，已經像大公司那樣，出現了溝通不順暢，能力不能發揮的問題，選擇事業部，保證增長。

而事業部的存在是否解決過去增長策略失靈的問題，補足增長方法，這個還需要時日來觀察。