印度90後獲孫正義青睞，600億估值OYO能否續寫酒店傳奇？_風聞

文 / 九才

出品 / 節點財經

近日，連鎖酒店OYO宣佈向印度證券交易委員會（SEBI）提交招股説明書。這匹曾於2017年飄洋過海而來，攪動中國酒店市場，又於2020年悄然沉寂的印度黑馬，終於正式踏上了IPO的旅程，目前估值約為90億美元（約合人民幣600億元左右）。

雖然，OYO在招股説明書中對目前的收入分享經營模式表示樂觀，並看好由旅遊復甦推動的酒店行業，但其業績表現和財務狀況似乎並不盡如人意。根據招股説明書披露，截至2021年3月，OYO全年營收約5.53億美元，虧損近5.25億美元。而通過本次IPO，OYO計劃募資約11億美元，其中近1/3的金額將用於償還債務。

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“折戟”中國市場的“印度黑馬”

OYO的創立源於印度小夥Ritesh Agarwal（中文名：李泰熙）自身的旅行體驗。1993年，Ritesh出生於貧窮的印度小鎮奧里薩邦，他對學習興致不高，但熱愛冒險與經商。在17歲周遊印度時，Ritesh住了100多家家庭旅館、賓館和酒店，意識到在沒有品牌的經濟型酒店類別中，價格實惠、質量好的酒店非常缺乏。

他希望能夠整合印度現存的各種單體旅館，將他們的住宿環境和服務都標準化，從而向用户提供高性價比的住宿體驗。基於這一想法，Ritesh於2013年在印度古爾岡，和一家小旅館的老闆達成了合作，開設了第一家OYO小旅館。Ritesh對僅有的14個房間進行了統一改造，更換了裝修風格，並改善了衞生狀況、熱水供應和wifi穩定性。在短短幾個月內，原本髒亂差且無人問津的小旅館變成了當地廣受歡迎的居住選擇。

憑藉着“加盟+改造”模式和“衞生、熱水、wifi”三大法寶，OYO在印度當地飛速擴張，在短短三年內即成為印度最大的連鎖經濟酒店品牌。憑藉着規模效應帶來的價格優勢，OYO也獲得了更多的用户流量，反哺加盟門店，形成了正向循環。這匹快速崛起的黑馬理所當然的引起了資本的關注。2015年，OYO獲得來自軟銀基金領投的1億美元投資，同時Ritesh本人也獲得了來自孫正義的高度認可。

新的資金讓Ritesh在鞏固印度市場之餘，有機會將目光投到了亞洲其它地方。Ritesh認為，和印度一樣，中國的酒店下沉市場尚未形成穩定的競爭格局，他可以將OYO在印度的成功經驗複製到中國市場。2017年11月，OYO在深圳開出了中國首店，並開始了對中國市場的探索。至2018年7月，OYO的中國門店數量達到1000家，合計房間數量超過5萬間。

2018年9月，軟銀基金再次加碼OYO，領投了10億美元的新一輪融資，本輪資金中有6億美元將用來發展中國市場。也許是印度市場的成功經驗在前，又或是受孫正義本人的操盤風格，Ritesh對OYO在中國市場的規模寄予了很高的期望。在不到一年內，Ritesh從Uber、摩拜、沃爾瑪等企業挖來了明星高管，組建了本土化的管理團隊，OYO在中國市場的瘋狂增長由此拉開序幕。根據2019年6月披露數據，巔峯時期，OYO中國擁有門店超1.9萬家，客房超78萬間。

但出乎Ritesh意料的是，不同於印度市場，OYO在中國取得的勝利似乎只是曇花一現。至2020年9月，OYO中國僅餘門店1567家，合夥人兼CFO李維已辭職。當然，由於2019年年底疫情爆發，酒店行業遭受了前所未有的重創，OYO也未倖免於難。但其中國高管團隊成員的一一出走及與酒店加盟商之間一地雞毛的官司糾紛，似乎暗示着更加內在的原因：在中國市場，OYO的規模打法好像並不管用了。

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規模打法為什麼不靈了？

參考軟銀基金此前的投資案例，無論是海外Uber、Wework還是國內的滴滴、美團，先上規模，贏家通吃是其一貫的操作風格，這也與此前OYO在印度以加盟形式擴張的路徑相吻合。但連鎖小旅館的規模打法，在中國為什麼就不靈了呢？

首先，與出行和配送行業相比，OYO在中國的規模並不是真規模。不像順風車主及外賣配送人員，單體旅館本身擁有既定的經營模式和客羣，對OYO平台的依賴並不是很強。而在初期擴規模時，由於銷售壓力，OYO的加盟標準有所放鬆，很多硬件條件不達標的酒店也被OYO納入旗下，標準化名不副實。在向單體酒店營銷期間，OYO存在誇大收益的現象，導致OYO與加盟酒店之間存在較多糾紛，部分加盟酒店後期拒絕接待OYO用户。同時，OYO在華的合作政策也一直變更，從最初的加盟賦能模式，到保底收益，再到取消保底收益，以收入分享形式合作。合作方式的朝令夕改，也使加盟酒店十分不滿，紛紛退出合作。

其次，OYO的核心優勢在於賦能單體酒店和其線上流量入口，但這對於中國的酒店市場而言並不是一件新鮮事。相比印度市場，中國市場存在攜程、去哪兒等成熟OTA（在線旅遊），也存在既有的連鎖酒店品牌，線上酒店預訂市場相對成熟，OYO的管理系統和智能算法很難再分一杯羹。在這樣的市場現狀下，單體酒店對OYO的賦能期望也水漲船高，遠不是其在印度市場提供的標準化裝修和統一現在預訂網頁所能滿足的。

同時，酒店行業供應鏈本身就比較複雜，很難實現標準化交付。在印度市場，由於基礎薄弱，衞生、熱水、wifi即可滿足用户最基本的需求。這些硬件方面的問題，大部分中國單體酒店已經解決，用户更希望從OYO模式中獲得是極致性價比下軟件需求的滿足。對於加盟酒店而言，軟件需求並不像硬件需求一樣可以在初期投入中一次性解決，軟件需求的成本也會隨着訂單量的增加而不斷上升，單體酒店本身並沒有動力去解決這一問題。而OYO的加盟模式也並不能助力單體酒店，調和雙方的供需錯位。

最重要的是，也許對於酒店行業而言，規模打法本身就是一個謬論。規模打法的本質是快速佔據市場份額，培養用户的消費習慣，再從後續持續的消費中獲得利潤。相比較外賣和出行的高頻率、同質化消費模式而言，酒店行業本身似乎並不適用規模打法。酒店行業的復購率低，消費間隔長，很難培養消費者的消費習慣。擁有高頻需求的商旅人士或許可能滿足規模打法目標用户的特點，但在這一領域，中國既有的連鎖商務酒店似乎已經佔據了先發優勢。

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向左還是向右？

折戟中國市場疊加世界範圍內的疫情影響，OYO的發展勢頭已不復早期的高歌猛進。根據招股説明書，截至2020年3月，OYO全年虧損17億美元，在斷臂求生，砍去中國市場近90%的規模後，截至2021年3月，虧損收窄至5.25億美元。

在OYO的費用支出中，經營費用佔比最高，其次是僱員費用支出和其他費用。在2020年規模鋭減後，截至2021年3月，OYO經營費用同比下降71.53%至3.69億美元（2020年：12.96億美元），佔總費用的39.97%，同比下降2.73個百分點；僱員費用支出同比下降63.44%至2.32億美元（2020年：6.34億美元），佔總費用的25.11%，同比上升4.21個百分比。僱員費用支出佔比的上升，反應了OYO規模下降後邊際利潤的遞減。

截至2021年3月，OYO費用支出中的其他費用同比下降69.56%至1.96億美元（2020年：6.43億美元），佔總費用的21.17%，與前期持平。根據招股説明書，其他費用主要包括法律及專業服務費用（32.29億美元，佔比21.97%）、佣金及中介費用（36.66億美元，佔比24.95%）、廣告及折扣費用（17.29億美元，佔比11.77%）、信息技術費用（11.1億美元，佔比7.55%）構成。

其中，法律及專業服務費用與上市流程相關，佣金及中介費用則支付給旅行社等渠道。OYO表示截至2021年3月，公司直接市場營銷費用（包括佣金及中介費用、廣告及折扣費用和市場開拓費用）同比下降了71.1%，但公司推出了“OYO Wizard忠誠計劃”和“邀請&賺取”推薦計劃，用於鼓勵用户間的自發推薦，以增加收入。從目前的收入下降比例來看，該計劃並未帶來明顯貢獻。

經濟酒店業務的困境似乎暫時無法解開，市場對OYO的利潤評估卻迫在眉睫，於是OYO又將希望寄予在連鎖小旅館之外。2021年6月，OYO宣佈在印度本土市場和印尼市場，推出中端商務酒店品牌Collection O，以期提振利潤。同時，2021年8月，OYO獲得來自微軟的500萬美元戰略性股權投資，雙方宣佈達成“多年戰略性聯盟”，將合作研發雲端旅遊、酒店相關技術與產品。在此基礎上，OYO還將致力於開發智能客房服務，為用户提供定製居住體驗，包括自助入住、線上虛擬服務等。

發展中高端業務，轉型雲服務賦能或許可以實現OYO內部的自我造血，但這兩者似乎與OYO的立身之本連鎖經濟酒店業務並不相關，而對於曾經被其攪動風雲後又沉寂已久的中國酒店下沉市場，OYO並未再給予更多着墨。這是否説明酒店行業的下沉市場不再具有吸引力了呢？

其實不然，根據《2019年中國飯店管理公司（集團）年度發展報告》數據顯示，三線以下城市酒店佔比為44.1%，同比增速超25%，遠高於一、二線城市，下沉市場依然擁有着巨大的發展空間。在高端酒店市場被巨頭壟斷的局面下，尚未形成明確競爭格局的下沉市場成為了不少酒店行業參與者的破局之選。不過，中國的下沉市場早已倍受關注，並非藍海。

先有雅閣、尚格、康年等集團專注下沉市場，三線以下城市門店佔比超60%，後有華住集團“萬家燈火”、“千城萬店”計劃，下沉市場酒店業務或作為主營業務以期實現規模效應，或作為差異業務培育第二增長曲線。此外，美團、大眾、攜程、去哪兒等第三方在線預訂平台也將拓客範圍擴展到了單體酒店，中國酒店的下沉市場早已人滿為患。面對這樣的局面，OYO的敗走也在意料之中。但考慮2017年，剛剛進軍中國時，Ritesh及軟銀基金對於中國市場的期許，完全放棄的可能性微乎其微。

未來，在中國市場，是向左去往下沉規模，還是向右走向高端智能？希望OYO可以已經找到自己的路。

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