困於“數據孤島”，綠茶餐廳如何自救？_風聞

品牌單一不敵外婆家，管理輸海底撈，老牌網紅“綠茶”迎來IPO難題。

一個有趣的現象是，網紅餐廳越來越多，價格戰越打越狠。

當我們只花了100元之內就能實現生蠔自由、和牛自由、海鮮自由的時候，我們不禁思考，習慣了低價套餐的食客，在沒折扣的時候是否還會願意買單？畢竟商家們在一茬一茬的價格下探。

同樣面對選擇難題的還有資本，後疫情時代餐飲投融資搞的也是火熱，所謂“最好和最後的十年”預言逐步印證。

但他們發現：能投的很多，想投的很少。

7月8日，中國餐飲品牌和府餐飲宣佈完成近8億元E輪融資。7月14日，遇見小面完成新一輪融資，融資金額超過1億元。林林總總不勝枚舉。

在本月份，新式“融合菜”餐廳運營商綠茶集團更新了上市招股書，意圖藉助資本的力量，給出對現代食品工業矛盾難題的解題思路。

早在今年3月，綠茶集團就已經遞交過一次招股書但申請失效，現在綠茶再次提交招股書，“二戰”上市。

更新後的招股書，公佈了綠茶集團2021年前5個月的成績，實現收入9.06億元，相比去年同期增加109.7%。

綠茶自己給出的結論是：力挽狂瀾，業績復甦。

但舊傷未愈，便謀求上市，可能是想通過上市實現持續的擴張。可以此方法突破瓶頸並不現實。

資本對未來的餐飲業品牌抱有什麼形態的商業價值觀？怎麼樣的餐飲企業是資本願意給予機會的？食客們又是否願意為此買單？當然最重要的是，以綠茶餐廳為代表的一水餐飲連鎖品牌在新估值模型視角的審視下是否還有一線生機？

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老網紅綠茶，困於“數據孤島”

10年前的綠茶，絕對是餐飲界的超級網紅，因為物美價廉而大行其道。

但是互聯網時代“變化”才是真理。

短視頻、小紅書、大眾點評主導餐飲消費的“種草”種時代，網紅餐廳一茬接一茬，以日更的頻率誕生，老牌網紅終究被後浪們內捲到淺灘，展開肉搏。

還有一個明顯的感知是，互聯網和數字化經濟正在改寫傳統的餐飲業。

新白鹿、海底撈把智慧概念餐廳風生水起；肯德基、麥當勞們去POS機、上線全通路的點餐系統；喜茶GO7個月獲客600萬、復購率提升3倍……

隨着時間的推移商業數據的累積，數據庫的建立，從原料端到用户端，各個環節的數據孤島將被連接、互通。

食客可以根據評價選餐，還能因為興趣推送被安利新的餐廳或者菜品；餐飲店收集到一大波用户數據，然後在將信息反推至消費端，賺的盆滿缽滿。

每一個處在信息和數據洪流中餐飲店，都無法佛系，開始變得焦慮。

但奇怪的是，再次IPO衝刺的綠茶集團，公開的近600頁的招股書中，關於這方面的闡述甚是蒼白。

雖然公司表明了繼續升級信息技術基礎設施的意向，但在集團“未來計劃所得款項用途”中關於信息系統相關基礎設施的升級的預算和資金分配並沒有明確的數字和時間規劃。

對比同樣在港股上市的海底撈，4年前就開始搭建餐飲SaaS。

海底撈與用友跨界成立餐飲雲公司“紅火台”，當時全國也就只有250家海底撈店面。回看如今數千家門店的海底撈，互聯網+戰略佈局十分超前。

為什麼當下A股的餐飲企業如此的少？其中一個原因便是餐飲企業在採購來源上資金的零散，存在財税核查的不透明和偷漏税的潛在風險。

目前綠茶餐廳的全國門店數量僅為200家左右，但是在移動支付大行其道，SaaS全面普及的當下，更應該在IPO前實現“線下互聯網化”的“規定動作”，消除資本市場對公司的疑慮。

招股書上大片未編輯狀態的信息技術系統預算數據，在理性的資本面前恐怕難有什麼説服力，或者説是因為信息系統基礎設施的不完善導致相關數據的維護滯後？

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綠茶的錢，花在了刀刃上嗎？

在“線下互聯網”時代到來前，綠茶必須要擺正自己的“觀念”。

“互聯網+餐飲”避無可避終將成定局，一旦來到信息極度對稱，供應鏈體系完善的“超充分競爭”市場中，綠茶的對手甚至可以用不到50％的價格將其排擠出牌桌。

到那時候，效率和價格將會是品牌的終極武器。

低價是存量化趨勢餐飲市場的“高效收割機”。

和小而美的餐廳不同，連鎖餐飲品牌更要學會花錢，而且是高效的花錢，把錢花在“堆效率”上。

如果“花錢的能力”體現在報表上，那就是品牌應“刻意”的做低淨利率，當然這並不是説綠茶餐廳要和賽道內的其他玩家打價格戰，壓低客單價。

而是要主動的把掙的錢，投入到競爭壁壘的構築上，而不是溜進實控人的錢包裏。

單看招股書綜合損益表部分，2021年1-5月，綠茶餐廳實現總營收9.06億元，較去年同期的4.32億元增長109.7%，淨利潤為4833.6萬元，經調整淨利潤率為6.4％。

要知道的是，放眼全球餐飲連鎖品牌，美國的上市餐飲連鎖品牌的淨利潤率低於6％，日本則低於5％，而餐飲品牌的相關供應鏈企業的淨利潤甚至是在2％~3％。

拋開疫情對餐飲業打擊的2020年，綠茶集團在2018年、2019年、2021年5月，其原材料以及耗材成本、員工成本、租金成本等佔營業收入的比值均無太大的變動。

就拿員工成本來説，其在2018年、2019年、2021年5月所佔收入的比例分別為的23.3%、23.4%和24.1%。

這在一定程度上反應了，綠茶集團可能並沒有主動的迎接“低淨利潤時代”的到來。

反觀海底撈21年的中期報告，員工成本在2020年和2021分別佔營業年收入的41.73％和35.6％。

可能在2020年因為疫情的導致的營收鋭減，顯得員工成本佔比較大，但這反而顯示了海底撈對餐飲賽道的發展有更高的格局眼光。

最近的幾年，前有海底撈、九毛九上市案例的背書，後有西貝、老鄉雞、遇見小面等餐飲連鎖品牌輪番傳來的上市風聲。

他們的資本歷程，讓一級市場的投資者減少了顧慮。

在品牌化和連鎖化的過程中，顯露的是餐飲賽道資本化空間擴大的可能。對比其他地區在上世紀40年代開始的連鎖化進程在資本化空間額度上的消耗，我國迎來的餐飲賽道最好的十年。

綠茶集團機遇尚存，但需要其更為主動的擁抱“低淨利潤率”趨勢，與其把錢留着放進股東的口袋，不如拿出來佈局供應鏈、產業基礎設施、多元化戰略等“高速公路”。

與其被資本控制，不如構築壁壘駕馭資本，做到“萬物皆備於我”。

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品牌單一，紅海廝殺底氣不足

按照市場叢林法則推演，餐飲品牌在完成“線下互聯網化”的“孤島”鏈接後，將會在“低淨利率”趨勢下完成“基礎設施”的構築。

要在市場競爭中存活，至少需要掌握從原材料生產、食品半加工、品牌經營的這一段“初級鏈條”的話語權。

連鎖火鍋品牌“巴奴”已經衍化出了食品加工+品牌+供應鏈貿易+直營門店的鏈條，食品端源頭可控，中間的各環節也可以實現“流轉讓利”。

比如説，當“巴奴”對上了“綠茶”，巴奴原本在流程鏈條中的各個環節都需要賺取一定利潤。

而一旦廝殺開啓，它完全可以放棄掉鏈條上所有前端環節的利潤，把利潤都流轉向自營門店上。

一旦如此，還在與“不是自己人”的原材料供應商談判的“綠茶”將會十分被動，而且效率低下。

到最後，市場的巨獸拼的就是鏈條的長度了，畢竟各個環節都可以按照需求調整。只要食客們願意，這個鏈條甚至能觸達腸胃。

還有一個明顯的問題就是，綠茶餐飲品牌單一，目前在擬上市主體裏只有“綠茶”這一個品牌。

Playking玩者火焰薄餅、關東造也是實控人自己搞出來的。

反觀細分行業裏排名第一的西貝和排名第三的九毛九，都是多品牌並行的策略，大家都在試圖建立一個餐飲帝國。

西貝先後推出了西貝燕麥工坊、麥香村、西貝超級肉夾饃、西貝酸奶屋、弓長張和賈國龍功夫菜，打造自己的餐飲帝國。

而九毛九的副牌“太二”酸菜魚甚至超過主牌“九毛九”，在2020年貢獻的收入為19.6億元，營收佔比72.3%。

和綠茶相愛相殺的外婆家，也推出福門、第二樂章、運動會等十幾個副牌，雖然沒有複製外婆家主牌的成功，但也明白雞蛋不要放在同一個籃子裏。

餐飲品牌的客户忠誠度較低，因為“吃膩”而嚐鮮是常態，連鎖門店再多的品牌，也會被拋棄。餐飲巨頭們即使折戟，也要捧出副牌，來挽留食客。

這一點來看，綠茶過於佛系。

回看如今的綠茶集團，“初代網紅”的形象跟不上年輕化食客的新鮮感需求。

而據天眼查數據顯示，綠茶集團違反發票管理規定、違反税收管理規定、其他原因而受到行政處罰，也暴露出綠茶集團的內部管理的混亂。

一年前石家莊店的後廚亂象還未在消費者印象中淡化，而對知識產權保護意識重視不夠又使得綠茶集團深陷山寨風波。