從To C到To B，小米如何做好一門“慢”生意？_風聞

2009年，國內互聯網迎來第三次大浪潮，PC互聯網向移動互聯網轉移，無數大廠抓住了to C釋放的紅利。

但從2018年起，越來越多的企業開始喊“難”，行業競爭激烈、無數互聯網大廠無限擴張也成為這場“喊難”運動中的一個縮影。

特別是，進入互聯網下半場，靠to C壟斷去提高勞動生產效率的時代即將過去，接下來的10年、甚至是20年，誰的生產效率高誰就能存活，互聯網也到了向to B要效率的時刻。

近日，小米召開了首屆企業服務峯會，向外界傳達了小米 to B 業務的發展狀況以及業務目標。小米to B業務部負責人白鵬表示，“我們的目標是第三年做到100億以上的規模，今年大概有20多億規模。”

事實上，不止小米，騰訊、字節、阿里都在今年，加重了對to B領域的佈局。淘特作為阿里to B的一張明牌，也成為阿里扣響產業互聯網的第一槍。如此看來，小米在此時放出to B業務目標，或許並不意外。

那麼，小米to B業務目前進展及表現如何？對於小米提出這樣的目標，背後又該做出怎樣的思考？

TO B ，小米做得如何？

今年1月1日，小米正式成立to B業務部，白鵬擔任負責人。

自從年初成立以來，小米to B業務部主要是從事與研發相關的工作。白鵬表示，“上半年的工作主要是在做對行業、客户的理解，我們正式投放到市場是在今年5月份。”。

“對於to B業務的營收也沒有太多要求，最重要的是深耕各行業，將行業做透。”，小米創始人王翔表示。

當下，從to c切入to B的互聯網大廠已經不再少數，其中，較為出名的就要屬騰訊、阿里、字節，相對於騰訊、阿里而言，字節在to B的佈局時間相對較遲一些。

以企業協作領域為例，目前在企業協作領域，騰訊的企業微信跟阿里的釘釘已經佔據了大部分的市場份額，受眾已經面向市場，而字節旗下飛書，目前也僅是在字節內部使用，三者在to B領域的頻頻出手，對於小米而言，也形成了一種激勵。

事實上，整個互聯網已經處在了一個流量越來越難獲取的情況，對於互聯網大廠而言，切入B端也是遲早的事情。

據《QuestMobile2021 全景生態流量半年洞察報告》研究顯示，目前，國內移動互聯網用户規模已達11.6億，而在今年5月更是首次出現增速負增長，MAU同比下降0.1%，流量紅利消散態勢明顯。

不僅如此，互聯網大廠包括小米加入to B，或許也可以看作是to C戰火的一次蔓延，更為準確的來説是自身核心戰略的延伸。

峯會上，小米to B業務部負責人白鵬表示，“小米to B業務是小米核心戰略的延展”，瞭解小米的業內人士都明白，小米的核心戰略是“手機x AloT”，在面向B端用户之前，這一核心戰略主要作用在C端人羣，如今，這一領域的打通將受眾用户從C端延伸至B端。

如今，距離小米成立to B業務已經過去10個月，目前，定製終端已經服務超過15個行業，超過了 50 萬終端，銷量超過 100 萬台；而智能生態方面，已經有75%的TOP3地產企業與小米達成合作，覆蓋15個城市。

針對未來1至2年，小米to B業務也提出了目標，定製終端是與合作伙伴共同實現定製終端年激活增長100萬台，定製終端市場佔有率增至30%以上。

在互聯網流量紅利枯竭態勢明顯加速的背景下，大廠們進軍to B領域已經成為一種趨勢，小米憑藉在to C領域的優勢，打開了佈局to B業務的市場，就目前的發展以及表現上，小米在to B領域算是取得了不錯的“開門紅”。

然而，對於小米提出第三年要實現100億營收規模的目標，背後引起怎樣的思考？

3年100億 ，小米靠的是“軟硬”兼施？

在to B業務上，小米喊出了“3年實現100億”的口號，達成這個目標要如何去實現？

小米給出的答案是：定製終端以及打造智能生態。

所謂定製終端服務，主要集中在金融、教育、政務等5大行業，針對移動設備、人員、績效、內容4個維度輸出定製終端。簡單點來説，就是針對這5大行業的特定人羣或企業，輸出定製版本的小米手機、電視、音響、平板等硬件終端。

而智能生態就是圍繞住宅、酒店、養老、公寓、辦公5大行業場景提供智能生態解決方案，賦能城市的數字化轉型。舉個簡單的例子來説，如果用户在家忘記吃藥或是忘記做某件事情，通過小米定製終端設置提醒事項及時間，小米智能生態解決方案就能在設定時間，提醒用户完成事項。

事實上，從小米to B業務所覆蓋的場景而言，還是具備一定想象空間，特別是能夠為小米發力新的營收增長點，找到新路徑。就以辦公行業為例，僅是協同辦公市場，在2020年國內市場規模就已經達到440億元，增速43.5%，這也為小米發力to B提供了良好的市場空間。

不同於字節、騰訊、阿里進軍to B更偏向於軟件以及服務，小米則是傾向於“軟硬件”共同發力，換言之這種戰略的發展前景要更廣一些，因為僅單單賣產品或是服務，所面向的受眾羣體及企業不及多條業務線並行的打法那麼廣。

同時，站在小米核心戰略層面，在進入酒店、公寓、地產這些to B場景後是可以幫助小米起到一定的整體展示作用，拉動C端買入更多的配套產品，也解決了小米過往的IoT產品智能化場景很難得到展示、沒有辦法連成片的這一問題，進一步帶動小米AloT生態閉環的打造。

不過，相較於在to C領域的佈局，小米進軍to B也是存在一些不可忽視的挑戰，如何找足夠有市場增量的場景標杆，以及解決to B行業自身所存在的行業痛點，這是小米所必須正視的。

就拿定製終端來講，可複製性並不強，意味着小米需要針對不同企業或場景，定製出不同終端設備，這也會進一步加大研發成本的支出。

“第三年實現100億”的營收目標，小米或許還需要做出更深層次的思考。

一方面，平衡定製研發成本，這也是實現規模化與營收穩步增長的關鍵點。相比在C端的出貨量，目前定製終端的出貨量只有六七十萬，整體出貨量相對較小，不同於通用終端，定製終端的研發成本要更高一些，這意味着短期內，在定製終端出貨量無法達到規模化之前，小米可能會存在定製研發成本大幅支出的局面。

對於小米而言，要利用已在to C業務端積累的基礎以及自身的產品硬件優勢上，實現對品控、研發、供應鏈管理等細分環節的成本把控，打造出與to C產品具有同樣性價比的定製終端，這樣才能再找到足夠增量行業場景的同時，進一步控制定製終端研發成本的費用支出。

另一方面，就是彌補底層、芯片方面的不足，這可以説是小米打造“定製終端+智能生態”戰略的核心所在。目前，小米的優勢就在於已經有足夠產品積累，但對生態以及底層的把握還不夠全面。這一點，小米就與華為、阿里形成一定發差，華為的優勢就是有自主芯片以及底層操作系統，但對場景的把握略顯不足；阿里基於天貓精靈這一應用場景，佈局了雲管邊端，投入百億去打造IoT生態。

當然，站在小米側，一定程度上可以將to C領域的打法，延續到to B領域的佈局之中，基於定製終端以及智能生態的需求點，利用目前在操作系統、芯片上的佈局，打造出合適配套的底層、芯片等基礎硬件設施，包括對優化連接體驗，推出能快速連接等底層操作。

結語

段永平曾這樣説：“沒有靠營銷起來並能持久的公司，能夠讓公司長久的唯一辦法就是能夠不斷有好產品。”

在流量紅利日益枯竭的狀況下，互聯網大廠向to B領域做延伸已經成為一種趨勢，只有通過不斷的做出好產品，企業才能獲得長久的發展，從這個角度來看，小米對to B的提速，或許不再是單純開闢一個新業務增長點那麼簡單。

小米進軍to B不單是為了to B，更為重要的是為了更好的佈局to C，這也是諾維格定律中，所詮釋出的意義，當一家企業利用自己的已有優勢延伸至其他臨近市場，才會繼續反哺企業的發展，而小米也在朝着這個方向向前。

文|港股研究社（ganggushe）