張瑞敏永不死_風聞

張瑞敏/圖源：百度百科

張瑞敏是誰？

今天的年輕人對於這個名字可能一臉茫然。即便從那個時代走過來的人，也會有一種歷史的恍惚感。

張瑞敏，似乎是一個很古早的名字。

他曾經創造巨大輝煌，享有中國當代企業家的最高盛譽。但在當今的網絡時代，人們眼中所見、耳中所聽、口中所傳，都是馬雲、馬化騰、雷軍、王興、張一鳴等人的名字。張瑞敏作為中國家電行業的一員，似乎已經像他同時代的同行朱江洪、何享健等一樣，在江湖上只剩下傳説，曾經的輝煌漸被淹沒在歷史的塵埃之中。

但實際上，張瑞敏卻始終還活躍在企業管理的第一線。和他同年創業的知名企業家裏，王石早已讓賢，柳傳志也於去年退休，只有張瑞敏還擔任着海爾的董事局主席兼首席執行官職位。

甚至關於海爾，人們的認識也已經發生了巨大的變化。

曾經它是國人的驕傲，受人尊敬的偉大企業，但今天我們在網上搜“海爾”兩個字，卻能看到“沒落”、“衰落”等字眼；在知乎的“在海爾上班是什麼體驗/什麼感覺”等問題下面，大部分都是負面的評論。

那麼張瑞敏究竟是個什麼樣的人？海爾究竟是傢什麼樣的公司？

張瑞敏究竟是應該被拉下神壇，還是應該被重新認識？海爾究竟是已經沒落，還是依然風光？

今天，我們就來一起了解一下張瑞敏，以及他一手打造的海爾。

1

我來

1938年，山東落入日寇鐵蹄之下，可憐的山東百姓，在經過多次掃蕩之後，生活日加艱難。

在渤海之濱的萊州，一個叫朱馬村的小村子，老農民張維週一家實在是過不下去了，便讓孩子們走了很多山東人曾走過的老路：闖關東。張維周的五個兒子，除了老五年紀太小以外，其他四個，都陸續渡海去了東北。

1940年前後，才剛剛十三四歲的老四張文科，也跟着大哥跨過渤海海峽，去到了250公里外的大連，寄人籬下，當了裁縫店的學徒。

到1945年，日本投降，東北和山東都回到中國主權之下，張文科才終於回到山東。不過在萊州農村小地方，他從大城市學來的裁縫技藝也沒有用武之地，就去了青島，成為某服裝廠的工人。

兩年後，張文科年過20，在親戚的介紹下，和離家30公里外東李家村的一位姑娘結婚了；又過了兩年，他們生下第一個孩子，取名張瑞敏。

日後的資料會如此介紹：張瑞敏，山東萊州人，1949年1月5日出生，父親為服裝廠工人，母親為紡紗廠工人。

然後，關於他小時候的事蹟，就是一片空白。我們很難從任何公開資料找到任何關於他童年的描述，幾乎所有對他的簡介，都是從1984年他35歲開始。

對於他這種知名度和成就的人而言，這個現象極其罕見。何加鹽研究了這麼多牛人，張瑞敏是唯一的一個找不到任何小時候資料的人。沒有自述，沒有傳記，沒有記者的探訪，甚至連坊間傳言都沒有。

我們唯一能猜測的是，他成績應該不錯，初中和高中都上了山東省重點中學：青島一中。

張瑞敏雄心勃勃，想考一個好的大學。但1966年上到高二時，一場史無前例的運動開始，大學也暫停招生，張瑞敏的求學之夢成為泡影。

當時大家都停課鬧革命，同齡人都興高采烈地搞大串聯，張瑞敏也跟着參加了紅衞兵，跑到韶山去瞻仰毛主席故居。後來他母親見時局動盪，不想讓他到處亂跑，把他送回萊州老家待了一段時間。

運動打爛了一切，其中包括青島一中圖書館的窗户玻璃。張瑞敏和同學從破碎的缺口鑽進去，撿出了一些書。這些書有巴金、茅盾，有莎士比亞、巴爾扎克、雨果、契科夫。

在那個年代，大部分普通學生能看到的，除了教科書以外，只有“馬恩列斯”。其他的書大部分都難得一見。所以這些從圖書館流出來的書，被他們包上書皮，偷偷傳閲，成了張瑞敏那段時間最重要的精神食糧。

在後來張瑞敏不同場合的採訪和演講中，整個18歲以前的時代，唯一被他提起的，就是這一段。直到幾十年之後，他仍然能清晰記得當初讀的《套中人》的情節，更有一本范文瀾的《中國通史簡編》，成為了他多次通讀的人生教科書。

這一段讀書時光，培養了張瑞敏此生最重要的愛好和習慣。直到現在，他在等飛機的時候、開會的間隙，都是手捧着一本書在讀，每年讀的書在百本以上，平均每星期要看兩本。

1968年，張瑞敏高中畢業。那時候正常的高考已經停止，作為“老三屆”的畢業生，大部分學生都上山下鄉去了。張瑞敏由於是家中獨子，按政策可以留城。於是他就進了國營青島建築五金廠，當了工人。

能進廠當工人，對於當時一個19歲的年輕人來説，已經是非常好的出路了。不過，對於一個聰明、好學，有抱負的年輕人而言，按部就班的工作，絕對不是自己想要的，他會抓住一切機會，為自己積蓄成長進化的力量。

用日後張瑞敏的話説：

到了社會最底層，從底層幹起，我覺得這反倒成為我今天最寶貴的財富，這個經歷可能比單純的學歷更重要。那個時候沒人理你，就像美國人説的蘑菇定律一樣，被放在最陰暗的角落，所有機會都靠自己來爭取。 （見《談談自驅力》，載《海爾是海：張瑞敏隨筆選錄》，張瑞敏，機械工業出版社）

在這種動力之下，張瑞敏報考了一所業餘大學。每天白天去廠裏上班，晚上騎車跑很遠到學校去學習。去過青島的人就會知道，在山路彎彎、高低不平的青島市內騎自行車，實在不是一件愉快的事情。但這樣的日子，張瑞敏風雨無阻地過了四年。

由於好學，善思，張瑞敏在建築五金廠很快就嶄露頭角，不久就成為班組長、車間黨支部書記，一直幹到副廠長。

1982年，33歲的張瑞敏迎來了人生新的轉機，他被調入青島市家用電器工業公司當副經理，專管技術改造。別看“副經理”這個名頭似乎很小，但當時的副經理是正兒八經的幹部，屬於公司管理層，用現在的表述，實際上是副總經理。

家電公司是青島市二輕局局屬企業，下面還管着一堆下屬企業。其中有一個街道辦的廠子，名字叫“青島電冰箱總廠”。

別看這個名字起得大，實際上它最初是生產電機、吹風機的，後來生產一種“白鷺”牌洗衣機，但是因為洗衣機質量太差賣不出去，1983轉型，開始生產電冰箱，1984年2月更名為“青島電冰箱總廠”。

名字雖然叫電冰箱總廠，但是一沒有先進技術（最初是仿造北京雪花冰箱），二沒有現代設備，洗衣機不生產了，冰箱還處於起步期，沒有開始大規模生產，廠子裏的很多人每天無事可幹，有的乾脆溜達到旁邊的火葬場去看火化。（見The Haier Way, Jeannie Jinsheng Yi / Shawn Xian Ye, Homa & Sekey Books）

當時正是改革開放初期引進國外技術的熱門期。有關部門為了挽救這個廠，於1984年6-7月組織了一批人到聯邦德國和意大利去考察，看中了聯邦德國的利勃海爾冰箱技術和設備。8月，張瑞敏作為青島家電公司專管技改的領導，與德方簽訂了引進技術設備協議。

但是當他志滿意得地回國的時候，卻發現他簽訂的協議基本上等同於一紙空文。

引進利勃海爾的生產線需要投入1000多萬，除去政府扶持以外，廠裏還需要向銀行貸款900多萬，而當時廠里根本就沒有任何還款能力，不僅連工人的工資都發不出來，甚至還欠了147萬的外債。

張瑞敏從德國回來的時候，工廠的廠長正在要求調離，這位廠長已經是當年該廠的第三任廠長，前兩任覺得這個廠就是一個巨坑，都是待了沒兩個月就逃離走了。第三任廠長也要求上級部門趕緊找人來替換他，並説“如果到什麼時間不找人來代替，出了問題他不負責。”（見《張瑞敏：我一直都自以為非》張瑞敏口述，房煜 鄧攀採訪整理，《中國企業家》雜誌2014第9期）

張瑞敏其實只是作為上級公司領導來分管電冰箱這個項目，是指導和幫忙的。事情做不成，他完全可以直接放棄。反正他的職位和待遇又不會受任何影響。

當時二輕局的領導也很着急，技改做不做得成另説，最緊迫的是這個廠子連廠長都找不到人來當了。當時局領導也找了好多人聊，根本就沒人願意接這個爛攤子。

最後還是張瑞敏説：我來吧。

由這一句話開始，日後一個必將流傳史冊的神話，寫下了第一行字：

1984年12月26日，張瑞敏就任青島電冰箱總廠廠長。

這一年，他35歲。

2

兩年

張瑞敏到電冰箱廠的時候，其實並沒有底氣。

當時廠裏的情形是怎樣的呢？

廠子裏只有一條土路，連水泥都沒有，一下雨就變成泥塘，鞋子如果不用繩子綁住，就會被吸在泥裏拔不出來；

廠房已經破破爛爛，門窗都已經破舊不堪，青島冬天冷，工人們乾脆把窗框和門板都拆下來，就地烤火取暖；

進入廠房，只聞到一股股騷臭味，因為很多人懶得跑到外面去上廁所，乾脆就在廠房裏就地解決……

一個攤子已經爛成這樣，誰能拾弄起來呢？

除非是神。

張瑞敏也曾糾結、猶豫許久，他和老婆説道：你要做好思想準備，在那裏如果幹不好，我也回不了公司了。

他到廠裏後，拍了很多照片和視頻。並不是為了記錄自己將如何改天換地，只不過是想着：如果哪天我失敗了，我要讓別人看到，這裏確實是底子太差了，誰來都不行。（見《張瑞敏回顧二十年》，張忠，載《中國鄉鎮企業》，1999年第2期）

但他還是來了。

張瑞敏首先幹了三件事情。

第一件，整頓紀律。

冰箱廠原本就有各種規章制度，但是都已經形同虛設。張瑞敏仿效劉邦盡廢秦法，與關中百姓僅約法三章的做法，重新制定了十三條規定。我們且來看一看這十三條都是什麼內容：

大家注意第10條，不準在車間裏大小便。勞動紀律需要專門強調這一條的，可能絕無僅有。

規定是有了。但在那個年代的中國，一家普通的集體單位面臨的情況往往是：規定是一回事，執行是另一回事。

如果講出來不做，還是等於沒有。

甚至不如沒有。

而張瑞敏的不同就在於，他敢於鐵腕整頓，不講情面，不怕得罪人。

公佈規定後，大家也沒當回事。第二天，就有人在工廠偷了一箱零部件。

這樣的事情以前也發生過多次，但是大家都習以為常，也沒人去追究。但這次，工人們發現情形變了：上午人違規，中午吃飯之前，處分通告就貼出來了，而且處罰非常嚴重，用張瑞敏後來的話説，雖然我沒法砸掉你的鐵飯碗，但是起碼可以把它砸爛一點。

這一下，就把所有人鎮住了。

後來，張瑞敏乾脆在工廠大門寫恩格斯的一句話：

所有進廠者放棄一切自治。

第二件，排除萬難去爭取勝利。

當時青島的起步已經太晚了。國家早已確定好了40家冰箱定點生產廠家，向國外引進技術的大門幾乎已經快關閉了。而引進生產線、貸款、換外匯等，都需要各個部門的批准，要走很長、很複雜的流程。

很多人都勸張瑞敏放棄算了，説來不及了。但是張瑞敏就是不信邪，還是一趟趟往北京跑。

當時訂火車票很難，而跑批文要蓋章的事，卻往往很急，根本沒時間提前訂票。張瑞敏常常只能匆匆跑到車站，買一張站台票混上車再補票，常常是一路從青島站到北京。後來有經驗了，出門會帶上小馬紮，擠坐在過道里。

更難的是如何從各個機關單位拿到批文、蓋到章。那年頭，去部委機關辦事，是出了名的門難進、臉難看、事難辦。但張瑞敏一遍一遍地跑、一遍一遍地磨、一遍一遍地拍胸脯，最終一個一個地啃下來。

有一次，北京天降大雪，張瑞敏率隊在某部跑外匯批文的時候，辦事的人很不耐煩，讓他們在外面等。於是，張瑞敏一行就在外面雪地裏站着一直等。

幾個小時以後，那個辦事員偶然抬頭往窗外一看，看到張瑞敏還站在雪裏，頭上身上都落滿了雪。這人一方面深受感動，另一方面也覺得不好意思，當即就把字給簽了。

就這樣，張瑞敏硬是搶在引進的大門最後關閉之前，把西德企業“利勃海爾”的冰箱技術和設備給引進來了。青島電冰箱總廠是全國引進冰箱項目的最後一個定點單位。

從1985年5月開始，來自利勃海爾的組件和設備，就陸續往青島運了。先是運了5萬台冰箱的零部件，在青島組裝、出售。年底 ，15條生產線的終於到廠，立馬開始組裝，1986年下半年正式投入生產。

第三件，為工人謀福利。

張瑞敏剛接手的時候，廠里根本就沒有錢給工人發工資。設備還沒進來，靠生產也暫時指望不上；找上級部門，即便可以解決一次兩次，但是總不能一直找。所以只能自己想辦法。

他到工廠旁邊的生產隊去借錢。山東人豪爽好客，扶危濟困不在話下，但有個前提，你得先讓人能把你當朋友。而在山東，想讓人把你當朋友，最快的方式就是喝。

生產隊的人對張瑞敏説：借錢沒問題，看你多能喝，一杯酒一萬——據何加鹽在青島親眼所見，如果是這樣的場合，那一杯，絕不會是茅台杯，而一定是啤酒杯。

就這樣，張瑞敏用自己的胃為代價，換來了幾萬元的救命錢。那個年代，幾萬元就已經非常多了，起碼廠裏可以正常發工資了，甚至還能給表現好的工人發個5元、10元的獎金。工人的生產積極性，一下子就提高起來。

另外，張瑞敏認為，以前工人之所以在車間大小便，固然是人員素質的問題，但也是工廠設施不合理的問題。因為原來建的廁所離車間太遠，才導致工人尤其是夜班工人不願意跑外面去上。後來修建新廠房的時候，張瑞敏要求廁所要多，澡堂要大，一定要弄得乾乾淨淨。

就這樣三管齊下，青島電冰箱總廠很快就起死回生。1985年，當年引進，當年投產，當年盈利，創下了改革開放以來的一個奇蹟。

1985年，該廠生產了12224台電冰箱，總產值1344.7萬元，實現利潤總額107.3萬元。

1986年，總產值7648萬元，實現利税1083萬元。

此時離青島電冰箱總廠負債累累，發不出工資，幾乎破產，僅僅過去了兩年。

3

鐵錘

80年代中期，對製造企業而言，是一個黃金時代。

中國人民開始品嚐到改革開放的甜頭，生活水平正在逐漸提高，越來越多的人搶着把各種產品從百貨公司往家裏搬。社會經濟面臨的主要矛盾是人們的需求空前高漲，但國家的生產能力卻十分不足。

可以説，任何家用電器，只要有本事生產出來，就沒有賣不掉的。甚至老百姓還要憑票搶購，才能買得到。

所以，1985年下半年，當利勃海爾冰箱開始從青島電冰箱總廠的車間一台一台出來時，所有人都知道，這個廠活了。不僅活了，而且還將活得無比滋潤。

那條生產線，簡直不能叫生產線，應該叫“印鈔機”才對。生產出來的冰箱，每台賣一千多，一出來就被瘋搶，簡直就和印錢差不多。

當時業內有句話：用紙糊一個冰箱都能賣掉。何況當時的利勃海爾是整個亞洲第一批“四星”冰箱，以前的都是二星和三星的。

但是，有一天，張瑞敏的一個朋友想要買一台冰箱，選來選去，不是這有問題就是那有問題，挑了很久，才勉強拉走一台。

張瑞敏大為光火，就組織人一台一台去檢查廠裏已經生產出來的冰箱有什麼質量問題。

一查之下，發現400多台已下線的冰箱，竟然有76台有各種各樣的毛病。

按照當時的規定，產品有合格品、二等品、等外品的區分，有問題的冰箱可以作為等外品，價格低一點賣掉。畢竟當時是商品緊缺時代，對顧客來説，質量差一點也比沒有好，只要能用就行。

但張瑞敏決定改變這種現象。他認為，如果等外品可以賣掉，那麼工人就不會重視質量。今天有76台問題冰箱，明天就會有760台。

他讓人把76台問題冰箱都貼上字條，上面寫着這台冰箱有什麼問題，是誰的責任。如果找不到責任人的，就把班組負責人的名字寫上。然後把問題冰箱拉到一起，把工人叫到一起，下達了一個命令：

是誰造成的問題，誰就親手把這個冰箱砸了。

工人們都驚呆了。

當時，這些冰箱即便是等外品，也能賣800多一台。76台冰箱，可以夠全廠所有人發3個月的工資——僅僅幾個月前，張瑞敏為了給工人發工資，都還要用命去拼酒呢。

工人們哭着求張瑞敏，別砸了，別砸了。我要。我自己出錢買回家。

但是張瑞敏鐵青着臉，不為所動，非砸不可。

最後，工人們一個個流着眼淚，把自己親手造出來的冰箱砸碎了。

這是中國現代工業發展史上最經典的鏡頭之一。日後，那把砸冰箱的大錘，將被中國國家博物館作為國家文物，永久收藏，文物編號為：國博收藏092號。

青島電冰箱總廠出產的冰箱，從此質量上了一個台階。

1988年，琴島-利勃海爾獲得了中國電冰箱史上的第一枚國優金牌；1990年獲得了中國冰箱行業第一枚國家質量管理獎金馬獎；1991年入選首屆“中國十大馳名商標”。

1991年12月，青島電冰箱總廠與青島電冰櫃總廠、青島空調器廠合併，組成琴島海爾集團公司，1993年更名為海爾集團。

此後，海爾這個名字逐漸響徹中國，最後響徹全球。

4

進軍

張瑞敏出生的青島，有一段特殊的歷史：它曾經被德國侵佔過。侵略者給城市帶來了災難和恥辱，但也留下了與眾不同的城市規劃、建築，以及啤酒。

由於這種歷史糾葛，這個城市及城市的人民，對於德國有一種複雜的心情。德國有值得我們學習的地方，但是也有留下的恥辱有待洗刷。當然，這個洗刷，不再是戰爭的報復，而是在其他方面戰勝他們。

張瑞敏在德國，就經歷過很複雜的心路歷程。

去和利勃海爾談判及簽約時，恰逢德國一個節日，有人放起了煙花。德方陪同人員説，這些煙花都是來自中國，雖然中國工業落後，但是你們四大發明非常棒。

德國人的本意本來是想讚譽，但是張瑞敏聽在心裏卻不是滋味。他暗下決心，“難道我們只能躺在祖先的四大發明上嗎?中國一定要有屬於自己的世界名牌！”

在談判的時候，張瑞敏幾次試圖壓價，但德國人絲毫不讓。並説：那你們不要買，我們日爾曼民族不幹就算了，要幹就是世界第一。（見《張瑞敏的內部培訓》，張瑞敏，青島日報2015-11-27）

生產線引進來後，張瑞敏專門召開了全廠的生產動員大會，並且給大家設立了一個目標：“要麼不幹，要幹就要爭第一！”

這個第一，不是中國第一，而是世界第一。

要知道，當時中國經濟發展水平和生產能力與世界發達國家有天壤之別，大多數國人對外國要麼羨慕有加，要麼盲目崇拜，連平等相看的都很少，更別提在工業生產上戰勝對方，成為世界第一了。

1990年，海爾試圖向德國出口8000台冰箱。但德國海關和商品檢測部門出於對中國產品的天然不信任，並不放行。後來海爾請了德國專家，把海爾的冰箱和德國市場上最好的冰箱放在一起，全部撕去標籤，進行盲評。結果，海爾在所有產品中得分最高，一下子征服了認真的德國人。

當年，海爾向德國出口了兩萬台冰箱，並且價格比德國本土冰箱賣得還貴。

1997年，在德國科隆舉行的世界家電博覽會上，海爾向12位德國經銷商發放了“海爾產品專營證書”。此類證書從來都是外國廠商發給中國經銷商，由中國工業企業發給外國經銷商的，這是第一次。

當時的合影照片，是海爾的人在前面坐一排，經銷商拿着證書在他們後面站一排。後來，一位中央領導後來看到這張照片，意味深長地説了一句：中國人坐着，才是真的站起來了。

拿下德國市場後，1998年，海爾又向美國進軍了。這個進軍，不是賣產品到美國，而是直接到美國去建廠。

當時中外合作通行的做法是：外國出資金和技術，中國出廠房和人力。中國生產出來的產品，如果要賣到國外，只能是幫助別人代工，貼別人的牌子。這樣也能賺很多錢，為國家創匯。

但張瑞敏有一個完全不同的目標，他説：我要創牌，不要創匯。

所以海爾的進軍美國，不僅僅是以“海爾”產品，而不是代工的方式賣到美國，而是直接把廠子建到美國去！也就是説，我們出資金和技術，美國出廠房和人力。

對中國製造業企業而言，這是一次開天闢地的嘗試。此前沒有人成功過，也沒有人認為張瑞敏能成功。消息傳開後，社會上一片反對之聲。有一篇流傳很廣的文章，很能代表當時的主要看法。該文寫道：

任何一項異地、異國投資，首先應該考慮的是自己與對方的比較優勢。美國的優勢在於科學與技術的領先（是否包括製冷技術？）。在全世界50項高科技領域裏，美國有40項以上處於世界遙遙領先地位。它的劣勢在於市場飽和、人力成本高昂。中國的優勢在廣闊的市場與低廉的人力成本。今天，海爾所做的這件事無異於捨己之優就彼之劣，以己之短擊敵之長，誠所謂揚短失長，優勢何在？（見《提醒張瑞敏》，李亞平，《中國企業家》雜誌，1999年7月）

平心而論，這種想法在當時並不算錯，其甚至屬於中國乃至世界人看法的主流。

但是，世界發展的道理是：悲觀者往往正確，但樂觀者往往成功。

面對種種質疑，張瑞敏絲毫不為所動。他説，我們研究過，按規律而言，到國外設廠起碼要賠8年，才有可能轉為盈利。那我們就準備虧8年。

但更難抵禦的反而不是失敗的風險，而是巨大的誘惑。當時美國的經銷商和張瑞敏説，你何必自己建廠呢？就直接在中國生產，拿到美國來，打我們的牌子，我幫你賣得更貴，賣得更多，讓你收入更高。

張瑞敏説：如果我為了這點小利的話，我永遠不會在全世界有自己的品牌。（見《張瑞敏：我閲讀是實用主義》，劉玉海 文釗，經濟觀察報，2017年4月）。

後來，張瑞敏和海爾咬着牙堅持，整整虧了10年。壓力最大的那一年，由於海外項目的拖累，整個集團利潤率降到了1.2%，幾乎到了虧損邊緣。

但10年後，海爾成為了全球白色家電第一品牌。

5

覓道

1995年，海爾提出一個目標：要成為世界500強。

當時，海爾的主營業務收入為15億人民幣，創下了新的記錄。但是換算成美元，只有1.81億，離世界500強的最後一名道康寧公司（Dow Corning）的22億美元，還有12倍多的差距。

這個數據可能大家沒有概念。你可以換算成工資來對比一下：假設你進入一家互聯網公司，一個月賺1.8萬，公司P8以上的大佬，最低的每個月都能賺22萬，然後你説，你的工資要超過他，是不是瞬間就感覺很令人絕望？

但是張瑞敏就敢提。因為他已經建立了足夠的自信。

他的自信，來源於公司過去多年的高速增長。而這些高速增長，來源於他找到了一套行之有效的方法。

如果我們説，馬雲以其眼光抓住了中國電子商務時代而創造了阿里巴巴神話，馬化騰以其產品能力打造了社交軟件之王QQ和微信而創造了騰訊神話，李彥宏以其搜索技術和競價排名商業模式而（一度）創造了百度神話，那麼張瑞敏，究竟是憑什麼而創造海爾神話的呢？

想來想去，我只能得出一個結論：張瑞敏是憑藉其管理能力而創造海爾神話的。

與互聯網時代的風口論不同，對傳統制造企業而言，想要持續爆發性增長，要麼是發明了一種或多種很多人需要的重要產品，如愛迪生；要麼能把某種大眾消費品的生產成本大幅降低，如福特；要麼依靠超強的營銷維持產品的高銷量和高利潤，如寶潔。

如果做不到以上這些，那麼就只能依靠管理能力，把工人的創造性和潛力發揮到最大，把產品品質做到最佳，把生產成本壓倒最低。如日本的豐田。

在張瑞敏接手青島電冰箱總廠的時候，做冰箱的中國公司有很多，甚至國家定點扶持的企業就有40家，做其他電器的更是不計其數，更何況全世界還有美國、德國、日本等全球知名品牌在虎視眈眈。

但後來為什麼是海爾跑出來了，做到了全球第一？

我認為，張瑞敏38年的管理之道，可以一言以蔽之，就是激發“自驅力”。

在其事業的前半段，也就是1984-2005年，他的管理關鍵詞，可以歸結為“夢想”“責任”“習慣”；後半段，也就是2006年至今，除了上面的三個詞以外，再加一個“自主”。

講幾個例子：

1985年，張瑞敏帶了20名員工去德國利勃海爾公司培訓，當時與他們培訓班同時去的，還有全國其他兩個地方的兄弟單位。

當時出國一趟不容易，所以大家出去之後，都會花很多時間去遊玩、購物。只有海爾的人，認認真真學習，每天學到12點甚至凌晨2點，連週六日都不放過。德國的專家不禁感嘆，青島來的人，和其他地方的人就是不一樣。

學成歸國，造出冰箱後，又要去跑銷路。當時，為了冰箱能打進北京西單商場，張瑞敏帶隊一趟一趟去公關。西單商場的採購負責人原本根本看不上這個來自青島的小廠產品，但經不住張瑞敏的軟磨硬泡，終於答應去看一趟。

到了張瑞敏等人住的賓館，他看到的是十幾個人住在最便宜的房間裏，上廁所都要打着傘去，因為樓上衞生間漏水。但這十幾個人眾星捧月地圍着中間的一台冰箱，眼睛裏放着光芒。

這個負責人當場就決定進海爾的冰箱，因為他看到了這些人身體體現出一種不一樣的精神。這樣的人做出來的產品，肯定差不了。

類似情況還有好幾次。有外商來中國考察投資合作事宜，全中國跑了一圈，最後選中海爾。原因很簡單，他偷偷摸了海爾工廠裏擺的備用模具，發現上面沒有一點灰。

還有一次，在廣東，一位海爾員工在給客户送貨時，半路車壞了，離客户家還有兩公里，當時正值夏季中午，沒有其他車經過，所以也搭不到車。最後，這位員工冒着38度的高温，揹着75公斤重的洗衣機，步行了兩公里，把洗衣機及時送到客户家。他身上因此而勒出了深深的痕跡，過了一個月才消掉。

為什麼這些普通員工，學習那麼自覺，工作那麼細心，服務那麼拼命？

就是因為張瑞敏不斷地給他們灌輸夢想，激發責任感，培養習慣。

在夢想層面，張瑞敏不斷地告訴員工，我們要做第一，我們要成為世界五百強，我們要為中國創名牌，我們要打響“中國造”，我們要到發達國家去和最優秀的棋手下棋。

他從來都不因為現實條件的不足而限制了自己的想象力。在欠債147萬，發不出工資的時候，就敢引進投資一千多萬的大項目；在剛開始生產的時候，就敢説要做就做第一；在連500強最後一名的風都摸不着的時候，就説要進入500強；在全世界都不認可中國品牌的時候，就敢打出“海爾·中國造”……

而且更厲害的是，他不僅把這當成自己的夢想，更有本事把他灌輸到員工的腦海中，成為全公司大多數人的夢想。

在責任層面，除了砸掉76台問題冰箱這個最經典的例子外，張瑞敏還做了很多其他事情。

例如，為了鼓勵員工的微創新，他會用做出了創新的員工的名字來命名那些創新的東西，所以海爾會有“曉玲扳手”、“方燕鏡子”、“秀鳳卡座”等發明。

張瑞敏的得力副手楊綿綿，也是貫徹他這個理念的忠實擁躉。在一次例行檢查中，她發現某個冰箱裏殘留着一根頭髮。當即全廠停產整頓，並把所有已經裝箱待出庫的冰箱全部攔下，拆開重新檢查，完全沒問題才放行。

在習慣層面，張瑞敏有一個最出名的管理方法，就是“日事日畢，日清日高”，大概意思就是今天的事情今天一定要做完，今天的工作一定要比昨天做得更好，明天的目標一定要比今天更高。

我認為，任何一個人能夠做到這三點，那未來的成就一定了不起。如果一家企業都能做到這三點，那這家企業一定會發展成一家偉大的企業。

問題就在於，某一天做到這樣的事情雖然不難，但要一直堅持下去，就特別難。所以張瑞敏的一個理念就是：“把每一件簡單的事做好就是不簡單；把每一件平凡的事做好就是不平凡。”

以上一整套的文化和做法，被張瑞敏總結為OEC管理法，不僅幫助海爾本身獲得了巨大成功，還屢次幫助一些瀕臨倒閉的企業起死回生。

在90年代，很多地方的國企或集體企業因管理不善而瀕臨倒閉。海爾接連收購了18家企業。

企業併購一向是個大難題，成功的不多。但海爾的18次收購，都大獲成功。

令人稱奇的是，海爾收購了這些企業，並不投入資金，也不投入設備，每次就是派幾個人，把海爾的OEC管理法複製過去，然後就讓對方扭虧為盈，重獲生機，堪稱神蹟。

海爾的這套做法，被稱為“激活休克魚”，在90年代就成為全世界管理學界和企業界研究的案例，多次登上哈佛商學院、沃頓商學院等全球知名商學院的講台，並且得到全球最頂級的管理學者和企業家的認可。

但是張瑞敏並不滿足，在2005年9月，他又提出了一個全新的企業運作模式，起名叫“人單合一”。

所謂人單合一，“人”指員工，“單”指客户的需求，“合一”指把人和用户的需求緊密連接在一起。

張瑞敏希望通過這種模式，能打破傳統企業從上到下、一級指揮一級的“金字塔模式”或科層制，而形成一種全新的“網絡化”運作模式。在這種模式下，每個人自己去發現市場需求，自己去找客户，去搶單滿足客户需求，從而獲得利潤。

為了實踐這種模式，張瑞敏把海爾原來的組織架構全部打散，原來的高管和員工形成了一個個創業團隊，變身為“平台主”“小微主”和“創客”，哪怕是財務、行政等後勤部門，都要自己去“找單”，自己去創造自己的利潤；海爾則從一個生產產品的公司，變成一個培養創客和服務創客的平台。

用張瑞敏的話説，“人人都是CEO”。

為了實踐這一模式，2013年，海爾直接裁員1.6萬人，佔公司全員的18%，2014年又裁了1萬人。但是按海爾的説法，這些人不是被裁，而是要轉換身份，要麼成為海爾內部的創業者，要麼就不適合創業而走人。

從2006年以來，可以説張瑞敏的大部分心思，都花在研究和實踐人單合一上面。他認為，世界曾經產生過改變世界的兩種最頂級的管理思想或模式，第一種是以福特為代表的流水線，第二種是由豐田創造的精益生產，而他現在在創造第三種模式：人單合一。

人單合一在海爾經過了十幾年的發展發展，並且被張瑞敏應用到了日本和美國，獲得了一定程度的成功。

海爾收購日本的三洋白電和美國的通用家電（GEA）後，如同此前在國內的併購一樣，不注資、不帶設備，甚至現在更進一步，連人都不派，直接就把人單合一模式給對方，要求全盤落實。

三洋白電和通用家電在被海爾收購之前，都是連年虧損，但是被海爾強行灌輸了人單合一模式後，三洋用了8個月扭虧為贏，而通用家電更是當年就從原來連續十年負增長，變成增長6%，利潤率從5%提高到22%，併購之後5年，GEA在還是那些人，還是那些設備的情況下，收入增長了將近一倍，利潤增長了近兩倍。

這些業績，也使得人單合一成為全世界競相研究的一個模式，讓張瑞敏成為可以比肩松下幸之助、稻盛和夫、韋爾奇等世界著名企業家的“管理大師”，成為中國企業家向外輸出管理思想和管理模式的第一人，甚至為英語貢獻了一個叫做“Rendanheyi”的管理學新詞。

但在國內，這套做法也引來了諸多爭議，不僅外部看不明白，內部很多人也是無所適從。我們從網上能找到的關於“在海爾工作是什麼體驗”的回答裏，佔多數的是各種批評。

例如2019年的“海爾午睡事件”，由於海爾開除了4名中飯後午休的員工，一時引起網絡羣嘲，在996本來就引起痛恨的大環境下，海爾被有些人罵成“當代周扒皮”，甚至有一種極端的聲音，把海爾稱作“青島市第二監獄”，以表達對其不滿。

6

老兵

張瑞敏在本世紀初，曾經達到過名譽的頂峯。在中國，他的產品走進千家萬户，他本人也幾乎沒有負面新聞，由於海爾在全球為中國以及中國品牌獲得的榮譽，他幾乎是民族英雄般的存在。

在當時人們的心中，他的地位和功績，絲毫不亞於2004年左右的柳傳志和2018年左右的任正非。甚至還有一部名為《首席執行官》的電影，專門來歌頌他。

但是後來，隨着互聯網的興起，馬雲、李彥宏、馬化騰等佔據了舞台的中央；到移動互聯網時代，更已經是雷軍、王興、張一鳴、黃崢等的天下。

傳統製造業領域，除了董明珠以極其高調的姿態繼續出現在大家面前之外，其他人基本上都隱藏在巨量的信息之下，很少能見到關於他們的新聞。

除了少數投資者、管理研究者、業內人士、財經媒體從業者以外，大眾基本上已經不太關注張瑞敏和海爾。只是隱隱約約覺得，張瑞敏似乎落伍了，海爾似乎已經衰敗了。

但事實真是如此嗎？

從公司而言，海爾連續12年被評為世界家電第一品牌，連續三年在世界500強的排名攀升，目前位居第405名。

這個名次雖然並不靠前，但是要知道，進入500排名的“海爾智家”，只不過是海爾集團旗下的一個組成部分而已，除了海爾智家以外，海爾大家庭裏面，還有海爾電器、海爾生物醫療、盈康生命、日日順、雷神科技、青島有屋等眾多上市或準上市企業。

所以海爾不僅沒有衰敗，反而還在越變越強。

從個人而言，張瑞敏在國際上的名氣可能比在國內大得多。全世界前10名的商學院都在研究他的思想和企業案例，世界最頂級的管理學思想者都對他讚譽有加，如邁克爾·波特稱“張瑞敏是偉大的戰略思想家”，加里·哈默認為“張瑞敏的思想是顛覆和超前的”。

中國知名財經媒體人秦朔認為，中國作為世界第二大經濟體，在管理學上還沒有幾個企業家對世界產生過重大影響，只有張瑞敏的人單合一，真正產生了世界級的管理上的影響。

秦朔介紹道，他曾經參加過一些國際上的討論，那些世界級的管理學家，如加里·哈默，在聽到張瑞敏在中國被質疑時，覺得很憤怒，他們不能理解，你們（中國人）身邊有這麼一個寶貝，為什麼你們還要質疑？（見《海爾集團張瑞敏破繭重生》，深圳衞視《創新者》第2集，主持人 陳姝婷）

我認為，張瑞敏的追求，早已經超越了製造一個好產品，或者打造一家好公司，而是已經進入到“求道”的層面。

他求的是“管理之道”。

甚至可以説，張瑞敏是為道而生，而不是為海爾而生。海爾只是他實踐道的一個平台；海爾的成功，只是他的道用於實踐產生的一個結果。

張瑞敏説，福特模式下的人是“經濟人”，豐田模式下的人是“社會人”，而人單合一模式下的人，是“自主人”。

自信分析，我們會發現，張瑞敏所總結的三類模式下的三類人，恰好暗含了人需要處理的三種關係：人與物的關係，人與人的關係，人與自我的關係。

這在哲學上，倒確實是不同層次的遞進。不知道張瑞敏有沒有想到這一點。

目前，張瑞敏已經73歲，他依然走在求道的路上。他的道在海爾及其收購的企業取得了成功，但能否長久成功，還有待進一步的觀察。

而張瑞敏的夢想，遠遠不止於此，他不僅希望人單合一在海爾成功，更是希望能讓這種模式普適化，成為全世界企業都可以用的東西。

中國古人講究“三不朽”，如果我們認為“三不朽”不僅僅侷限於政治、軍事、文化等領域，而是可以拓展到商業領域的話，那麼，張瑞敏的追求，早已超越了海爾這麼一家企業的立功，而是要進入到要立德、立言的更高層次了。

這個理想，大則大已，他能實現嗎？

我不知道。

但是我知道他曾經在多個場合引用過的一句話：“老兵永不死,只是淡出舞台”（Old soldier never die，they just fade away，出自美國歌曲，因曾被麥克阿瑟引用而知名）。

作為一個73歲的老人，張瑞敏早晚會淡出舞台。

但是作為企業管理的一名老兵，他將永遠不死。