物管玩家們，為何都盯上了“增值服務”？_風聞

新眸地產組作品

撰文｜陶心怡

編輯｜桑明強

不做增值服務的物業公司，很可能會被市場淘汰。

受成本上漲、價格調整機制缺失的影響，相當數量的物業管理公司盈利能力持續減弱，面臨着轉型抉擇，作為典型的勞動密集型行業，物管們即便通過引進互聯網技術和設備，降低部分成本，但不斷上漲的人工工資和物業費漲價的實施難度高，仍然困擾着平均利潤率（低於10%）。

傳統物業管理公司過去所締造的商業模式，似乎已無法跟上時代步伐，越來越多的玩家決定另闢蹊徑：將增值服務，作為業務提效的手段。

最明顯的例子是，物業管理公司的增值服務營收佔比越來越高，並呈現持續增長的趨勢。據新眸不完全統計，去年上市物業玩家的平均增值服務佔比，已達到38.7%，其中，物業拓展的效能提升成為物業企業考慮的關鍵命題。

接下來，這篇文章將主要拆解：增值服務的前生今世。

物業管理，激盪三十年自萌芽之初，物管行業的盈利道路就困難重重。

1981年，國內第一家物業管理公司——深圳市物業管理公司成立，以此為標誌，物業管理行業進入擴張期。區別於傳統福利型的房屋管理模式，物業管理公司的引入，很好地解決了商品住宅小區所面臨的管理問題。

簡單地説，由開發商的物業管理部門或註冊成立的物業管理公司，對小區公共事務進行統一管理，在一定程度上提高了小區管理的專業化程度。值得一提的是，這一時期的物業管理，並沒有從房地產開發中完全獨立出來，業主也普遍缺乏對物業服務的消費意識，這讓物管公司還遠遠達不到實現盈利的地步。

直到1994年，《城市新建住宅小區管理辦法》頒發，物業管理開始正規化。深圳、上海、北京等地分別出台了物業管理條例或辦法，這些法規迅速成為全國各地效仿和學習的模板：適逢房地產開發陽春期，催生出大量的物業管理需求，物業管理業務被快速地複製推廣。

囿於相關法規對業主自治框架和權利責任的界定，仍不夠明確，業主們普遍缺乏認知，雖然物管服務已被消費者們接受，但距離業主與企業共建的物管模式，還有一段距離，因此，這個階段屬於政府推動下的企業主導物業管理模式。

房地產黃金時代的到來，打破了這一局面。

物業管理行業開始進入市場化和法治化的發展階段：《物業管理條例》、《前期物業管理招投標管理暫行辦法》、《物業服務收費管理辦法》、《物權法》等法律法規相繼出台，涉及了物業服務計費方式、業主組織建設以及物業管理招投標的關鍵內容。

效果很明顯：業主羣體自治能力明顯增強，一些地區開始嘗試業主大會法人化，加上放開物業服務價格和取消資質審批等政策實施，行業市場化進程被按下了加速鍵，1999年起，物業管理行業邁入成熟期，變成了業主自治與專業服務相結合的管理模式。

與預期反差的是，成熟期的物管，盈利反而更加艱難。

究其原因：大部分傳統物業公司主要依靠收取物業費等基礎服務利潤維持運營，因此，成本和收入的博弈就成為了能否盈利的關鍵問題。

從成本端來看，物業管理是典型的勞動密集型行業，服務範疇通常涉及到多個人員密集的操作規範，比如保安、保潔、綠化等，尤其在2010年後，由於各省市最低工資水平逐年提高，物業公司的用工成本也隨之增加；另一方面，水費、電費等費用近幾年也有所調升，這意味着物業公司還需承擔公共區域維護的能源費。

成本端上漲的同時，物業公司收入單一：物業費收入，佔物業服務公司總收入的80%，也是收入的主要來源，一旦物業費收繳不利，玩家們將面臨極高的經營壓力。

既然成本壓力高企，那麼通過上漲物業費來增加利潤這種方式是否可行呢?答案是否定的：由於物管行業發展的最終形態，是業主自治與物管服務相結合的模式，這意味着漲物業費需要業主大會的同意，物業公司難以根據成本的上漲，相應提升物業費標準。

另一方面，由於缺少相應法規，導致整個物業服務行業也缺少一致的服務標準認定，不同的物業公司提供的服務質量，差別化較大，特別是在二、三線城市，我們不難觀察到，業主對物業服務質量不滿意而導致的衝突逐年增多，業主和物業公司之間的矛盾也越來越尖鋭。

舉個簡單的例子，北京東四環外朝陽園小區，曾以“北京第一天價物業費”出名，早在2005年收費標準即達到8元，後來經業主不斷鬥爭後，降低到6元，但對於業主們來説，這個價格仍然過高，無奈之下，小區更換了物業公司，降低到了4元標準。

並且，如果是商住兩用住宅，那麼物業費還會比普通住宅小區高出很多，以soho系列為例（如建外soho、朝陽soho等），收費標準達到15元以上。一般來説，如果是作為商鋪使用，這個價格尚可接受，但如果是作為住宅，對於多數業主來説，這個價格還是高企的。

併購風波，難停息傳統物業通過收取物業費和維護小區的方式獲得利潤，也導致了服務受到地域限制，企業跨區域業務難度較大，管理團隊複製和輸出有不小的困難。這造成了，物業服務行業整體集中度不高，大多以中小企業為主，且本地化特徵較為明顯。

相比之下，增值業務具有多樣性：除了常規物業費外，代收快遞、代業主租房售房、蔬菜食品代購以及裝修服務等，都將成為物業公司的營收渠道，既需要更復雜的服務人員，也需要更大的服務範圍，也要求着企業擴大規模承接新業務。

因此，我們觀察到一個有趣的現象：近幾年有實力的物業服務企業為了實現規模擴張，對中小型物業企業進行兼併收購。併購目的主要有兩個：1、擴大了管理規模，以承接更多的業務；2、實現跨區域的快速佈局，解決了物業服務行業難以標準化的問題。

比如：彩生活近幾年加大了對中、小物業服務企業的兼併，實現了在國內主要城市的佈局，為後續在香港上市打下了基礎；長城物業為了進軍北京市場，收購了北京當地的物業服務企業安港物業，減小了不適應性；碧桂園服務在今年也收購了多家物管公司，包括安徽誠和物業和富力物業。

物業服務行業整合，是大勢所趨。

可以預見的是，在市場驅動下，物業服務行業的兼併收購，將會越來越頻繁，整個行業的集中度也會逐漸提高。畢竟，就目前來看，增值服務做得最好的，也恰恰是這些開展併購的玩家。

窗口期，暗流湧動物管玩家們的轉型與變革，更像是冰山下的暗流。

根據中指院數據，去年百強企業增值服務均值為2.59億，同比增長16.14%。其中，增值服務佔比也在逐年提升，由2017年的18.2%，提升至2020年的22.08%，並且，未來幾年有望超過基礎物業服務業務對淨利潤的貢獻比。

從上市物業管理玩家所開展的業主增值服務上看，常見的有社區生活服務、社區公共空間、租售、美居、生鮮零售等業務，收入佔比最高的三項業主增值服務，為資產經紀（租售、尾盤、車位）、社區生活服務（家政等）、美居（裝修、拎包入住、家居智能化改造）。

三項主增值業務都屬於物業原有服務的延伸，譬如物業開展的家政增值服務，其實就是物業保潔服務的延伸。物業管理與家政服務，以前基本是各管一攤，物業管理主要提供小區保安、維護、清潔等服務，而家政主要為住户提供保姆、清潔等服務。

隨着玩家們的試水，企業做家政的優勢逐漸體現出來。一方面，物業人員隨叫隨到，不像家政公司需要預約；另一方面，家政服務是一個可持續的業務，不用投入太多的成本，有的是物業管理單位現成資源、人員的整合。

與此同時，除了利用原有資源，物業公司也在探尋增值業務的新模式：“互聯網+物業”。

這種模式本質上並沒有改變商業模式，對業主生活需求的精準把握是增值服務的秘訣，不同的是物管企業的維修服務可以接軌網絡，業主只需要用手一點即可完成相關維修業務的訂購，在這方面，國內的萬科物業做得比較深。除此之外，還有專門針對房地產伴生業務的中介服務，關於這塊，龍湖物業是代表玩家。

由此可見，大部分增值服務都圍繞着業主的高頻生活需求，即“食+住+行+遊+購+育”的運轉邏輯。

無論是建設無人超市、智能充電配套設施等生活領域，還是自有小程序推出線上賣菜專區的團購領域，甚至與平安好醫生、阿里健康等互聯網玩家深度合作，提供醫生諮詢服務、專人配藥到户服務，處處有物業玩家試水的影子。