中國最能打的地方國企，硬剛列強鐵蹄成“化工界華為”_風聞

四代掌門，一往無前求創新。

作 者丨 青 山

華商韜略（微信公眾號：hstl8888）原創文章，未經授權請勿轉載

一家想讓全國人民都穿得上皮鞋的國有工廠，曾因技術受限，四處尋求跨國公司幫助，卻遭到冷眼對待。

如今，這家曾經的“皮革廠”，已成為國際頂尖的化工企業。

今年秋招，萬華化學在各大化工院校宣講，為應屆博士生開出了45萬元的年薪，併為入職員工提供購房無息借款與成本價購房資格。

招聘信息發佈當晚，因湧入求職者太多，官網數次崩潰。

化工行業待遇偏低，是業內公認的事實。萬華在用人上的大手筆，突破了“化工行業的天花板”。

萬華底氣何來？

如今的萬華，坐擁3400億市值，連續四年淨利潤超百億，是中國唯一擁有MDI自主知識產權的企業，年產量達260萬噸，為世界最大的MDI供應商。

憑藉在MDI領域取得的成績，萬華化學被稱為“化工界的華為”。

MDI指的是二苯基甲烷二異氰酸酯，原材料以石油衍生物為主，是生產聚氨酯的關鍵原料。

聚氨酯是一種高分子材料，英文名為polyurethane，簡稱PU，有着較好的彈性和隔熱能力，可以製作塑料、橡膠、纖維、塗料、粘合劑等材料。

聚氨酯20世紀30年代由德國化學家O.Bayer發明，由於配方靈活、性能穩定、產品千變萬化，逐步滲透到了各行各業中。

其中最主要的用途是生產鞋底原液，此外，聚氨酯還用於合成革、沙發、牀墊，汽車、飛機坐墊，空調、冰箱、冷櫃隔熱材料等，從紡織、家電、建築、建材，到化工、輕工、線纜、醫療、汽車、交通運輸等領域無處不在。

作為聚氨酯下游重要產品之一的氨綸，因不易變形的特性，更是運動服、休閒服、內衣、襪子等的面料成分，需求保持高速增長。

如今，人們的日常生活早已離不開聚氨酯，除了衣帽鞋襪、各類電器，甚至手機殼、智能手錶，以及牙套、口罩、防護服、避孕套中，都有聚氨酯的身影。

雖然MDI是如此重要的原材料，但中國在很長一段時間裏，一直都生產不出來，MDI的生產技術被外國牢牢壟斷。

萬華化學的起步，就是為了改變MDI“卡脖子”的局面。

1978年，煙台合成革廠成立，主要從事聚氨酯的開發，是萬華化學的前身。

改革開放剛剛開始，人民對於美好生活的需要日益增長。彼時，中國還是“布鞋上的國家”，擁有一雙鋥亮的皮鞋，象徵着時髦與身份。

“讓每個中國人都穿得起皮鞋”的任務重要而緊迫，國務院主管工業的副總理李先念在批覆文件上寫下，“望越快談成越好”。

這是“六五”期間的國家重點建設項目。國家大力支持，建廠轟轟烈烈，要人給人，要錢給錢。

公司從日本引進了聚氨酯合成革生產線，各類成本核算到一起，項目建設總概算4.6億元，佔當年中國財政收入的4%。

7000人聲勢浩蕩，從全國各地趕到煙台，錦西化工廠副廠長劉永禎調任而來，成為萬華的第一代掌門人。劉永禎從事化工領域多年，曾擔任化工部直屬企業總工程師，有着豐富的行業經驗。

砂石佈滿荒地，推土機和工人有序忙碌，數千人齊心奮戰五年。1983年，萬華終於試車成功，剪彩儀式當天，中央領導專程前來慶祝。

萬華由此出發，載着人民樸素的願望。

現實不如理想豐滿。萬華重金引進的MDI生產設備，是日本企業早就淘汰的舊裝置，只有60年代的工藝水準，年產僅一萬噸。

即便這套設備過時，日方還在協議中寫道，十年之內，萬華不能在國際市場銷售MDI產品。

不平等條約背後是難以逾越的技術壁壘。MDI技術起源於德國，涉及工藝流程複雜，需要用到幾十種原料進行化學反應，這些原料無法長距離運輸，必須在現場生成製備，因此，任何失誤都會導致生產失敗。

與之相應的，是MDI應用範圍廣泛，有巨大的價值和潛力，歷來被歐美國家攥在掌心，嚴格對外封鎖技術。

萬華採購來的MDI裝置並沒能實現預期的產量，剛開始還能生產五六千噸，到了第四年，機器常出問題，管線總是堵，只能不停地搶修。

設備運轉不穩，廠裏員工時常需要舉着高壓水槍清理廢物，公司從國外找來技術專家維修，但情況總是“洋專家一走，設備就不靈”。

董事長劉永禎看重技術，四處尋求解決方案。

終於，萬華和一家跨國公司初步達成技術合作意向，洋專家來到萬華考察，在生產線上轉了一圈，卻絲毫未談及合作。之後，跨國公司又提出想要中國市場調研報告，萬華組織了80多個員工在全國跑市場。

交上報告後，對方卻在中國建了廠。

當時，MDI生產技術一直掌握在拜耳、巴斯夫、陶氏、亨斯邁等外國化工公司手裏，形成壟斷局面，外人很難染指。

1993年，萬華陷入技術僵局時，美國利安德公司正打算出售一種與MDI類似的化學品生產裝置，其生產工藝在美國已經被淘汰，萬華有意購買。但拜耳公司擔心技術泄密，出了市場價的兩倍購買，買斷後拆掉、報廢。

看見公司受到這樣的屈辱，39歲的分廠總工程師丁建生向總廠打報告，表明想要自主研發MDI裝置的決心。所有人都認為他瘋了，丁建生鐵了心，拍着胸脯打包票，獲得了總廠的批准。

望着眼前1噸重的老化設備、瀕臨倒閉的工廠，丁建生知道，這是一場硬仗。

1995年，第一個化工專業碩士來到萬華。在那之前，萬華沒有一個研究生，丁建生的MDI實驗摸黑進行了兩年。

人才緊缺，而人才又是技術突破的關鍵。

丁建生逼急了，提出一個異想天開的主意，“每年給學校三萬，讓他們定向培養人才”。

就這樣，東拼西湊，萬華終於建立起一支十人的科研小隊。

1982年，丁建生剛從青島化工學院（現青島科技大學）畢業分配進廠時，還是個技術員，和其他工人不同，他工作起來幹勁十足，曾兩三個禮拜，吃住都在廠子裏。困了，就趴在幾本書墊起來的枕頭上睡一會兒。這股幹勁，讓他一路升至分廠總工程師。

化工專業出生的丁建生痴迷技術背後的原理，常把複雜的設備拆開來研究構造。半年時間，丁建生和他的團隊，將原有的MDI裝置拆了又裝，裝了又拆，直到對每一個部件爛熟於心。

比裝置結構更困難的，是生產中所產生的化學反應。幾十種化學原料在一起反應劇烈，任何環節的疏忽，都會導致實驗失敗。單靠一次次的嘗試，可能永遠也無法找到生產失敗的原因。

丁建生想到了用計算機來模擬化學反應過程。當時，銀河計算機已經研製成功，運算速度每秒可達1億次以上。

丁建生的想法獲得了中科院、國防科大等多家單位的支持，幾班人馬聚在一起，共同開發能夠模擬MDI製作工藝的數學模型，這也是國內首套製造工藝技術軟件包。

研究團隊反覆關起門反覆試錯時，公司正在經歷一場前所未有的變革。

上個世紀八十年代，在國有工廠當工人，是年輕人最好的出路，甚至工廠許多崗位都是“世襲制”，父親退休後由兒女接班。只要不犯嚴重錯誤，就不會被開除，是實打實的鐵飯碗。

因此，廠裏工人偷懶、磨洋工成了常態。頭幾年，依靠國家扶持吃大鍋飯，萬華經營不善，但也還能勉力維持。

到了八十年代末期，國家進一步推行國有企業市場化改革，萬華的產品不再由國家調配銷售。外國產品湧入，萬華產能低、質量差的矛盾日益凸顯，在市場上徹底失去競爭力。

成本一萬一的產品，為了打價格戰，只能賣到七八千，萬華面臨着嚴苛的市場壓力，改變迫在眉睫。

改革拉開序幕，劉永禎為萬華打好的基礎，交到李建奎手裏。1995年，42歲的李建奎成為萬華二代掌門人。

第一步便是實行全員合同制，這在廠裏引起了軒然大波，7000人的鐵飯碗就此打碎。

李建奎找來下屬，交給他4000人的下崗指標，少一個都要扣工資。

原本萬華有30多個處室，副科長以上的幹部就有三四百人。這次大改中，90%的處級幹部辦理內退。

精簡人員後，萬華在業務上也進行了一次大瘦身，此前，萬華業務繁多，除了生產聚氨酯合成革之外，還生產硫酸、鹽酸等化工產品，並且還有許多後勤輔助單位，如幼兒園等。

這次改革中，萬華只保留主營業務MDI，其餘全部剝離，將重心全部放在MDI設備的研製上。

1995年，萬華進行第一次企業制度改革。由煙台合成革總廠改製為煙台萬華合成革集團有限公司，是山東第一家建立現代企業制度的國企。

接着，萬華出台《技術創新獎勵辦法》，技術上取得重大突破的員工可以獲得高額獎金。

依照章程，一位工程師拿了21萬元獎金，回到家後，愛人擔心他的收入非法，顫顫巍巍給廠裏打電話，“這錢能存銀行嗎？”

次年，萬華終於研究出MDI製造技術，工廠產能達1.5萬噸。

至此，中國成為世界上繼美、德、英、日之後第五個擁有自主知識產權的MDI製造技術的國家。而這背後，是研究團隊一萬多次失敗後的結果，廢棄的方案能裝滿一個房間。

2001年，萬華敲響上市鐘聲，市值不到36億元。

上市後，改革並未停止。萬華梳理了企業結構，進步一明晰產權關係。並陸續啓動“創新工程”、“人才工程”等系列經營方案。之後，萬華探索混合所有制，讓核心員工掌握一部分股權。

緊鑼密鼓的革新推動萬華步入正軌，那場國有企業改革浪潮中，許多國企未跟上步伐，紛紛宣佈破產，而萬華在危難時刻的堅定變革與技術創新，讓往後的崛起成為可能。

萬華修好拋錨的船，再次駛向未知的海。

1998年，丁建生出任萬華總經理，後出任董事長，年薪兩萬元，成為萬華的第三代掌門人。

他上任後，將前任董事長李建奎的改革創新精神延續下去，繼續帶領公司向前。

第一件事便是引進人才。他招來博士楊勇，開出八萬元的年薪，配150平米海景房，比總經理年薪還高。

同事聽聞楊勇的工資，給他取了個外號叫“楊八萬”。調侃得多了，楊勇跑去找丁建生辭職，“沒有做出成績，卻拿着那麼高工資，不合適”。丁建生安撫他，沒有效益只是暫時的，公司需要科研人才。

這是丁建生對於科研投入一貫的態度，他經歷過被外國人“卡脖子”的窘境，更加深刻地明白技術是一家化工企業的立足之本。

2000年，美國互聯網泡沫破裂，股市大跌，各行各業都受到嚴重衝擊，外國MDI企業出現嚴重產能過剩，將過剩產品低價傾銷到中國市場，比正常價格每噸低700美元。半年時間，湧入中國市場的MDI達10萬噸。

外國產品價格低、品質高，萬華失去了競爭力，公司再度面臨危機。丁建生穩住大局，一邊對原有設備進行改造，擴大產能，同時期，在寧波新建了一條年產達16萬噸的MDI生產線。

產量提高後，價格攤下來，成本大幅降低，萬華擁有了打價格戰的底氣。2004年，萬華已經是亞太地區最大的MDI生產商。

鞏固好國內的地盤後，萬華將視線放到了海外，想在歐美建立工廠。2008年，美國金融危機降臨，許多企業紛紛倒閉，當時的全球第八大聚氨酯巨頭，匈牙利博蘇化學公司也出現嚴重的資金鍊斷裂，想對外出售股權。

丁建生意識到這是一個千載難逢的機會，他帶領幾個手下，衝到法蘭克福，但博蘇大股東反應冷淡，即使身處險境，仍舊瞧不上這家剛成立不久的中國企業。

丁建生撂下狠話：“必須拿下！”他連夜召開團隊會議商量對策。討論結果是，去貸款，不惜一切成本，買進博蘇的夾層債務！

萬華拿到了各銀行20多億歐元的貸款承諾，團隊開始瘋狂買入博蘇債券。5天后，萬華持有的博蘇債券比例就達到了驚人的67%。

這下輪到博蘇坐不住了，雙方重新談判。最終，萬華斥資12.6億歐元，成功併購博蘇。通過這次收購，萬華成功打開海外市場，合併其30萬噸產能，迅速成為全球MDI產能前三的化工企業。

德國企業從上個世紀三十年代，便開始投入MDI生產的研究，而萬華僅用了30餘年，便完成了這場漂亮的彎道超車。

如今，萬華已經是全球最具競爭力的MDI生產廠商，產能佔全球27.5%，國際上無人再敢嘲笑它只是中國曾經一家上不了枱面的皮革廠。

▲萬華全球研發中心

來源：萬華官方公眾號

這一切離不開萬華的果敢，大刀闊斧地改革，不遺餘力地投入科研，有了信念必要拿下的決心，才讓萬華有能量從困境中逆勢而上。

2016年，丁建生由身體原因，不再擔任董事長。他在任期間，依靠改革和創新兩把斧頭，帶領着萬華人改變了世界MDI產業的格局。

經選舉，廖增太成為萬華新一代掌門人。廖增太也是技術員出身，他知道公司曾經是如何被逼着走上創新之路，因此，也更懂得技術創新的價值。

改革從未停止腳步。

2019年，萬華上市公司反向收購股權，合併了母公司，成為一家真正的混合所有制公司，層級更簡單、透明。

自此，萬華完全由曾經的國營企業變成了市場化主體。

為了避免主營業務單一產生的風險，萬華在多年前，便着手佈局HDI、IPDI等產品。HDI、IPDI是高端異氰酸酯產品，可廣泛用於汽車、飛機、船舶等塗料層，因穩定性強，在化工行業應用範圍很廣。

如今，萬華業務涵蓋聚氨酯、石化、精細化學品、新興材料等領域，已經是一家世界級的化工材料公司。

最可貴的，是萬華掌門人幾經更迭，但每一任都按照公司已有的藍圖，堅定不移地帶領萬華向前走，勁兒往一處使，將改革與創新，做到極致。

有人評價説，萬華是國企中的外企，管理上看不到國企的老派作風。

萬華每個月都會組織“咖啡時間”，隨機抽取一線員工，與管理員面對面談心，員工提出中肯意見時，立刻改進。曾經形式主義、溝通不平等的國企病，如今再也不見蹤影。

2019年，元旦假期結束後的第一天，集團發佈紅頭文件，通報批評了董事長廖增太的違規行為：因為違反安全規定，將手機帶入控制室。處罰是，廖增太當年的績效考核不得超過3分。

按照考核標準，廖增太的績效獎金會受到很大的影響。

這在萬華不是什麼新鮮事，萬華人早已習慣公司無論職級，賞罰分明的企業文化。萬華管理層出差，會和員工一起坐經濟艙，住快捷酒店。

▲萬華化學連續四年淨利潤超百億

來源：同花順

直到今天，萬華已經成為了MDI龍頭企業，但仍未忘記技術創新的重要性，萬華每年會拿出1000萬元，專門用於支持研究那些短期內看不到回報的技術研究。

2020年公司技術人員佔比超過15%，研發費用高達20.4億元，研發費用佔比2.78%，比全球化工霸主巴斯夫的3.52%略低。

萬華人相信，只要一直投入，遲早有一天會等到迴音。

今年，萬華與海康威視達成合作，進一步探索化學產業向數智化轉型。時代洪流奔湧向前，而萬華這艘巨輪，始終穩定航向，劈波斬浪。

2018年，萬華40歲生日，55歲的董事長廖增太在公司演講上説，“千巖萬壑不辭勞，遠看方知出處高”，並宣佈了五年進入全球化工20強的目標。

萬華的創新精神，也贏得了國際對手的認可，德國巴斯夫公司一位副總裁評論，“MDI產業自誕生起，就被我們四大家族控制，萬華人靠自己的努力擠進了這個家庭。”

他説，“我們認可你，也接受你”。

四十年，萬華走出荒野，曾經種下的火種，已經燎原。

而萬華老廠區東門，實驗室裏的一面牆上，仍刻着當年的誓言，“不屈不撓，萬華人也！”

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