與美的相互成就，雞湯標題！方洪波：蹲下才能跳的更高_風聞

礪石導言

方洪波執掌美的九年來，不論是在廣度、深度，還是高度、速度上，都將美的帶入了一個新的發展階段。

精亦誠劉欣 | 文****企業運營管理實戰(ID:yunying-pub) | 來源

2012年8月25日，美的集團正式宣佈，創始人何享健“退位”，由方洪波出任美的集團董事長，並同時擔任美的電器董事長和總裁。

站在九年後的同一天，我們來看看，完成交接棒後，美的的發展情況（以下數據來自美的年報、安信證券，2012年已做同口徑合併計算）：

●營收：2012年1027億，2020年2857億，增長2.8倍，複合增長率達到13.6%；

●利潤：2012年70億，2020年315億，增長4.5倍，複合增長率達到20.7%；

●市值：2012年8月380億，2021年8月5000億，增長13.2倍，複合增長率達到33.2%。

方洪波執掌美的九年來，還帶領美的實現了整體上市、收購庫卡、收購東芝家電、進軍醫療設備和電動汽車部件領域、私有化小天鵝和威靈、智能化數字化轉型、科技化投入……

可圈可點之處，確實很多。

不論是在廣度、深度，還是高度、速度上，方洪波都將美的帶入了一個新的發展階段。

我們就從“廣、深、高、速”這四個維度上，來探討一下，方洪波都做對了什麼？

1

廣度上：以退為進、跨界運營

多次聆聽方洪波的講話，反覆研讀方洪波的資料，我越來越堅信，在方洪波的心目中，一直裝着一個夢想——“要帶領美的，成為國際商業舞台的強者”。

這從2012年公佈的美的戰略願景“中國家電行業領導者，世界白電行業前三強”，三大戰略主軸之一“全球經營”等方面，都能清晰感受到。

然而，方洪波一上台所面臨的情況，卻不是可以直接開疆拓土、征伐四方的局面，相反卻是猛藥去痾、飽受質疑的局面，也是美的自1997年事業部變革以來，最為困難和艱險的局面。

2012年銷售驟減300億、產品SKU減少50%、裁員7萬多人、關閉10多個工業園區和工廠……

種種質疑和壓力，都集中在了方洪波身上。

雖然方洪波形容那段時間是“最痛苦的時間”，但説的最多的仍是“壯士斷臂”、“暴風驟雨”。

夠狠不是真的狠，能忍才是。

這種“忍”，是以退為進的忍，是退一步、進兩步的忍，是“拳頭收回來，為了更好的打出去”的忍。

之所以能夠如此隱忍，還要堅持推動變革，因為方洪波看到：中國低成本、大規模生產時代，已經接近尾聲，整個生產結構，都迫切需要重塑和提升。

沒有方洪波的隱忍和堅持，沒有誓不回頭的無情變革，就不會有後面美的的大發展。

正如方洪波所説，“苦難不是財富，走出苦難才是”。

變革所帶來的效果，比方洪波預料中來得還要早一些。

原計劃至少要到2014年才會見效果，但在2013年營收、利潤率、庫存、現金流等指標已經開始回升，到2015年整體經營質量，更是得到質的改變。

數據來自美的年報

近10年來，美的幾乎所有大的收購兼併，都發生在2015年之後。因為到了這個時候，方洪波終於可以放開手腳、積極出擊了。

在廣度上，方洪波通過跨界運營，不斷擴大美的的邊界。跨界運營，體現在三個方面：

●跨行業，從“小To B”到“大To B”。

●跨環節，從“假To C”到“真To C”。

●跨國界，從“賣全球”到“全球賣”。

我們逐個來看。

●跨行業，從“小To B”到“大To B”。

美的原來的To B業務，僅僅侷限在壓縮機、電機等，白色家電核心部件上。

但通過外部收購德國庫卡、以色列高創、合康新能、菱王電梯、萬東醫療，內部培育美雲智數、安得智聯，已經將To B業務擴大到了機器人、工業控制系統、變頻器、半導體、樓宇電梯、醫療設備、工業互聯網、網絡配送等多個領域。

●跨環節，從“假To C”到“真To C”。

美的主營業務是家電產品，看似To C，實際上是To B。

多年以來，都是把產品賣給代理商、大賣場，賣給的是客户，不是用户。美的與自己的用户，實際上並沒有連接。

用户為王、粉絲經濟，不具備用户思維，就意味着出局。

為了加大用户研究、用户體驗、用户反饋、用户升級，方洪波圍繞用户和產品，不斷進行組織和管理變革。如成立研究院、用CDOC改變產品開發模式、推動建立事業部用户經營體、加大用户指標的考核等。

跨越美的和用户之間的橋樑，變“假To C”為“真To C”。

●跨國界，從“賣全球”到“全球賣”。

美的海外營收佔比從2010年28%、2015年35%，到2020年42%。

佔比增長，還不是最主要的變化。

主要的變化在於，以前基本是以中國製造基地為中心，給國外企業貼牌，通過出口賣到全世界。即使有海外製造基地，也是越南、印度、泰國等東南亞國家為主，再加上個別產品在白俄羅斯、埃及、巴西，海外製造基地屈指可數。

現在美的海外製造基地已經多達17個，僅歐洲就有7個，其他在北美、南美、非洲、亞洲都有增設製造基地。

除此以外，還有22個研發中心分佈在全球。

更為重要的是，海外收購的德國庫卡、日本東芝、意大利Clivet、以色列高創等團隊，大幅增加了美的國際化成分。

方洪波談到自己當前最大的挑戰，就是“如何運營一家全球型企業”。不論面臨多大的挑戰，方洪波已經帶領美的在全球經營上開始從“賣全球”到“全球賣”。

2

深度上：直擊本質、直指人心

紀伯倫在《先知》的詩中寫道，“我們已經走得太遠，以至於忘記了為什麼而出發”。用這首詩來形容美的在方洪波執掌之前的狀況，還是非常貼切的。

美的2010年進入千億俱樂部以後，在規模擴張的路上繼續狂奔，以至於產品、品質、利潤、項目等都出現了大問題，但卻不自知。

2011年底，何享健指出了問題所在，拉開了改革大幕。2012年中，方洪波帶領團隊，重新迴歸美的的企業本質。主要體現在三個方面：經營本質、管理本質、變革本質。

●經營本質：產品、產品、產品。

2013年12月，在美的集團經管年會上，我至今仍清楚地記得，方洪波在一個多小時的演講最後，屏幕上打出了他演講的內容，只有六個字：“產品、產品、產品”。實際上，這是他在會議中，重複最多的字眼，也是變革以來，他反覆強調的重點。

在整個變革過程中，方洪波刪繁就簡、直擊本質。

“現階段我們最迫切要解決的問題，仍然是產品、產品，還是產品，要堅定提升產品力。”

“我們要用兩三年的時間，把品質、創新、研發等體系建立起來，然後用制度固化下來，形成一個提升產品力的體系。”

以品質為例，為徹底改變品質下滑的情況，方洪波痛下決心，推行品質剛性。

o當時的集團科技與品質部可越過事業部總經理，對品質問題控制不力的事業部品質總監，直接進行罷免，同時事業部總經理承擔連帶管理責任。

o為提高來料品質，不惜增加成本，要求只和行業內品質前三的供應商合作。

o品質考核，壓倒一切考核指標，所有品類的品質指標，每月拉通大排名。

o為避免短期行為，品質指標加大考核週期，如當年市場維修率，調整為三年累計市場維修率等。

●管理本質：一個美的、一個體系、一個標準。

“找一”，是方洪波上任後給所有管理幹部提出的重大任務，也是他力推的管理主線。

截至2012年，美的事業部制運作已有15個年頭，帶來了巨大的活力與增長。但沒有一種管理模式是完美的，15年事業部制，也形成了積弊，方洪波自己形容，“遠看美的，是一個美的；走近了仔細看美的，發現有無數個美的。”

當時20多個產品事業部，如同20多個諸侯，藩鎮割據、協同困難。方洪波明確提出，管理變革的方向，實現“三個一”：一個美的、一個體系、一個標準。通過取消二級產業集團，合併重組事業部，最終實現扁平化管理。方洪波説，“一定要走這一步，才能充分發揮內部協同效應，解決很多以前的問題”。“小集團、大事業部”，是當時“三個一”主旨下的管理模式。

但“小”不意味着“弱”，“大”不意味着“強”。方洪波這裏所説的“小”，指的是集團的組織和人員要少，但要精兵強將。這裏所説的“大”，指的是事業部價值要大、效率要高。所以“小集團、大事業部”，換一種理解方法，可以是“強集團、快事業部”。集團管理部門，人不需要多，但能力要強、統籌協同的作用要強。各個事業部，體量變大的同時，更要反應快、執行快、增長快。

架構重組之後，又從上至下，先後推動了632項目、MBS、CDOC、T+3、TCG高層大講堂、航系列領導力發展等項目，在業務流程、IT系統、精益管理、研發體系、產銷模式、高管團隊、後備幹部等多個方面，形成管理一致性。

至此，“三個一”的美的管理，才逐步落地。

●變革本質：變革就是變人、變思維。

方洪波説，“變革的重中之重，還是思維方式的改變” 。“為了顛覆美的員工固有的思維方式，有一段時間，我每天都在講，都在説，説到最後，我自己都受不了自己。”

從規模導向到利潤導向，是思維的轉變。從追求銷量到追求質量，是思維的轉變。從打款壓貨到以銷定產，是思維的轉變。從各自為戰到一個美的，是思維的轉變。從傳統制造到互聯網思維，還是思維的轉變。

……

要變革的太多，在方洪波眼裏，“一切都在重構”、“美的沒有東西可守”。方洪波態度明朗，“這種時候，你必須換思維、換行動，換不了，就換人”。

這種直指人心的變革本質，是方洪波讓美的脱胎換骨的利器。

3

高度上：戰略升級、文化升級

美的多年以來，在外界眼中，都是傳統家電製造企業的形象。方洪波通過近10年的努力，正在不斷扭轉這一形象。

除了我們前面談到的，在廣度和深度上進行轉型變革之外，更在高度上不斷對美的進行升級改造。這種升級，主要體現為戰略升級和文化升級。

●戰略升級

將美的從傳統的製造和銷售，向數字化、智能化、科技化轉變。

o數字化

以2012年632系統的實施為起點，在數字化上投入上百億，不斷建設工業互聯網平台。實現了全價值鏈數字化運營、智能排產、工業AI、全流程數字化物流管理，以及互聯網數據SaaS平台共五大維度的結合。

o智能化

2014年，方洪波明確提出“智能製造+智慧家居”的雙智戰略。

先通過與日本安川合資，進入機器人領域，再大手筆收購德國庫卡、以色列高創，並打造了兩家燈塔工廠（南沙空調工廠、順德微波爐工廠）。

2020年，美的機器人與自動化業務收入達到216億元，國內投入機器人應用數量達到2110台，國內製造自動化率達44.9%。

o科技化

“數字化”和“智能化”的升級，都是為了實現美的“科技化”的升級。面向世界，已經構建起美的“2+4+N”的全球化研發網絡。 

美的2020年底公佈了升級後的四大戰略主軸，再次明確傳遞出“科技化”的信息。因為第一個戰略主軸就是將“產品領先”升級為“科技領先”，以科技替代產品。

錢是最誠實的戰略。企業的錢投在哪裏，説明戰略重心就在哪裏。

我們再來看美的近五年的研發投入，從2016年60億，到2020年突破100億，説明美的是真金白銀投入在了研發領域。

數據來源：美的年報

●文化升級

熟讀歷史的方洪波，頗具詩人氣質，大學期間就喜歡海子的詩，剛進美的又從內刊編輯做起。我們早期在美的內網上，還曾經瘋狂傳播過，他以“二水”筆名發表的多篇散文。

方洪波對美的的企業文化，自有其獨特見解。

雖然2012年以來，集團沒有再組織過一年一度的運動會和文藝晚會，但不代表方洪波只做業績不顧文化，與此相反，方洪波是不願讓企業文化侷限和停留在單一的文體活動中，而更想將文化融入到日常的經營管理中。

2018年10月19日，美的在50週年慶典上發佈了新的願景、使命、價值觀。這是方洪波為美的文化所做的重大升級。既傳承歷史，又繼往開來。

“物質資源終會枯竭，唯有文化才能生生不息。”

2021年7月9日，方洪波在《致美的人的一封信》中，再次對升級後的2.0價值觀，“敢知未來”的內涵進行了新的詮釋，並倡導所有美的人對新的價值觀，“認識它、認同它、踐行它、捍衞它、傳承它” 。

4

速度上：沒有最快、只有更快

2012年，方洪波正式執掌美的之時，當年營收跌到1000億出頭，比2010年美的首次突破千億時，還少70多億，比起上一年更是有300多億的差距。

方洪波以驚人的加速度，帶領美的實現了一個又一個突破。

營收，從2012年千億重新起步，到2017年突破2000億，用了5年時間。利潤，從2014年突破100億，到2018年突破200億，用了4年時間。市值，從2018年10月何享健提出突破5000億，到2021年用了不到3年時間。

這幾個指標，只是結果數據的一些表現而已。

實際上，方洪波所要求的速度，更多的體現在擁抱外部的變化和進行內部的變革與重構上。

方洪波説，“所有的優勢，都是動態的、暫時的。站在大時代轉折點，美的必須重新定義自己，以加速的步伐重構自己。”

“在變化如此之快、加速演進的變局之中，面對未來，難以預測；面對不確定性，只有鍛鍊自己的敏捷性、韌性。”

“在這樣一個大變局時代，要高度敏感、對變化高度敬畏，接受和承認新事物；快速迭代自身能力，對不確定快速判斷決策。”

“互聯網的快速發展，讓我感到有些焦慮，我不是擔心經營指標，而是如何更好更準的佈局，快速擁抱互聯網。”

方洪波是這麼説的，也是這麼做的。

面對移動互聯時代，除了我們前面談到的，方洪波在內部快速推動數字化、智能化之外，在外部積極展開與互聯網企業合作，例如：

o2014年12月，與小米簽署戰略合作協議；

o2015年4月，與阿里簽署戰略合作協議；

o2015年11月，與科大訊飛簽署戰略框架合作協議；

o2018年7月，與OPPO、vivo等7家企業共同成立IoT生態聯盟；

o2019年11月，與京東達成戰略合作；

o2020年5月，美的IoT與騰訊雲達成戰略合作；

o2020年5月，美的生活小家電與百度小度達成戰略合作協議；

o2020年7月，與華為共同宣佈升級戰略合作伙伴關係；

o2020年9月，與OPPO正式簽約達成戰略合作；

o2020年11月，Google開發者大會上，美的硬件加入谷歌生態系統；

o2020年12月，美的IoT攜手比亞迪DiLink正式發佈“車家互聯”應用。

……

即使已經如此之快了，方洪波依然認為，“一百步才走了第一步，還有九十九步等待着我們去克服”。

方洪波在接班之前，曾説“近十年來，是美的集團的高速發展，推動我不斷進步。”接班之後，則是方洪波的不斷進步，在帶動美的集團的高速發展。

5

“對立而又統一”的清晰自我認知

2013年12月，方洪波在內部經管年會上，面對600多名管理幹部，首次談到自己擔任董事長一年來的感受。那次年會，給我印象最深刻的是他談到的三個詞，“理想、責任、使命”。

因為一貫嚴肅、不苟言笑的方洪波，在這麼正式的會議場合，從來都是以談工作為主。能夠如此動容的談感覺、談感受，出乎在場所有人的意料。

方洪波説，“一開始接任董事長，就是無知者無畏。但是真正坐在這個崗位上，面臨巨大的挑戰時，才發現最重要的就是理想、責任、使命這三大因素。”

“必須要有遠大的理想，把這個企業帶到新的高度，還要勇於承擔自己的責任和使命。只有做到了這些，才能全身心的投入工作，才能擁有無比的衝動和激情，有無窮的動力和決心。”

這個時候，方洪波已經完全將個人與美的融為一體。帶領企業達到新的高度，既責無旁貸，又激情飛揚。

然而，遠大的理想、亮眼的業績、近十年一把手的位置，都沒有讓方洪波在身份認知上出現絲毫的錯位，相反卻理智清醒的令人生畏。

“保姆”、“過客”、“打工仔”、“機器標準件”，是方洪波對自己職業經理人的形象比喻。“代理人與所有人”，是方洪波對自己與何享健關係的界定。

“這種關係建立在非常信任的基礎上，而信任是在過去二十年中形成的，但在我接班之後每一秒，這種信任關係可能都在變化。如果哪個細節沒有把握好，會頃刻間就發生變化。它很脆弱，畢竟不是血緣關係，是僱傭關係。”

“老闆是天生的，是天才；而職業經理人，是嚴密的機器標準件，靠的是職業的素質和能力，還要有職業的心態。從精神上講，是沒有自我的，甚至可以連家庭連朋友都沒有，工作至上。我為此很痛苦，但必須壓抑，因為這是職業操守。”

做事高調，做人低調。

推變革手起刀落，論關係冷靜職業。做企業首當其衝，談身份終為過客。這種對立而又統一的清晰自我認知，形成了方洪波身上獨有的矛盾氣質。

最後的話：

“面壁十年圖破壁，難酬蹈海亦英雄。”

方洪波執掌美的近十年，沒有“難酬蹈海”，有的是不斷地帶領美的破局新生。

廣度上，以退為進、跨界運營。深度上，直擊本質、直指人心。高度上，戰略升級、文化升級。速度上，沒有最快，只有更快。

方洪波不可複製，但可以學習。方洪波管理美的的方法，不可照搬，但可以借鑑。

如今規模近3000億、市值5000億的美的，未來目標是要成為全球性的科技集團。未來如何能夠走得更快更高，方洪波正如《徒手攀巖》中的艾利克斯一般，獨自攀登在懸崖峭壁上，真正能依靠的人，只有自己。

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