與美的相互成就,雞湯標題!方洪波:蹲下才能跳的更高_風聞
大眼联盟-2021-10-21 09:40

礪石導言
方洪波執掌美的九年來,不論是在廣度、深度,還是高度、速度上,都將美的帶入了一個新的發展階段。
精亦誠劉欣 | 文****企業運營管理實戰(ID:yunying-pub) | 來源
2012年8月25日,美的集團正式宣佈,創始人何享健“退位”,由方洪波出任美的集團董事長,並同時擔任美的電器董事長和總裁。
站在九年後的同一天,我們來看看,完成交接棒後,美的的發展情況(以下數據來自美的年報、安信證券,2012年已做同口徑合併計算):
●營收:2012年1027億,2020年2857億,增長2.8倍,複合增長率達到13.6%;
●利潤:2012年70億,2020年315億,增長4.5倍,複合增長率達到20.7%;
●市值:2012年8月380億,2021年8月5000億,增長13.2倍,複合增長率達到33.2%。
方洪波執掌美的九年來,還帶領美的實現了整體上市、收購庫卡、收購東芝家電、進軍醫療設備和電動汽車部件領域、私有化小天鵝和威靈、智能化數字化轉型、科技化投入……
可圈可點之處,確實很多。
不論是在廣度、深度,還是高度、速度上,方洪波都將美的帶入了一個新的發展階段。
我們就從“廣、深、高、速”這四個維度上,來探討一下,方洪波都做對了什麼?
1
廣度上:以退為進、跨界運營
多次聆聽方洪波的講話,反覆研讀方洪波的資料,我越來越堅信,在方洪波的心目中,一直裝着一個夢想——“要帶領美的,成為國際商業舞台的強者”。
這從2012年公佈的美的戰略願景“中國家電行業領導者,世界白電行業前三強”,三大戰略主軸之一“全球經營”等方面,都能清晰感受到。
然而,方洪波一上台所面臨的情況,卻不是可以直接開疆拓土、征伐四方的局面,相反卻是猛藥去痾、飽受質疑的局面,也是美的自1997年事業部變革以來,最為困難和艱險的局面。
2012年銷售驟減300億、產品SKU減少50%、裁員7萬多人、關閉10多個工業園區和工廠……
種種質疑和壓力,都集中在了方洪波身上。
雖然方洪波形容那段時間是“最痛苦的時間”,但説的最多的仍是“壯士斷臂”、“暴風驟雨”。
夠狠不是真的狠,能忍才是。
這種“忍”,是以退為進的忍,是退一步、進兩步的忍,是“拳頭收回來,為了更好的打出去”的忍。
之所以能夠如此隱忍,還要堅持推動變革,因為方洪波看到:中國低成本、大規模生產時代,已經接近尾聲,整個生產結構,都迫切需要重塑和提升。
沒有方洪波的隱忍和堅持,沒有誓不回頭的無情變革,就不會有後面美的的大發展。
正如方洪波所説,“苦難不是財富,走出苦難才是”。
變革所帶來的效果,比方洪波預料中來得還要早一些。
原計劃至少要到2014年才會見效果,但在2013年營收、利潤率、庫存、現金流等指標已經開始回升,到2015年整體經營質量,更是得到質的改變。

數據來自美的年報
近10年來,美的幾乎所有大的收購兼併,都發生在2015年之後。因為到了這個時候,方洪波終於可以放開手腳、積極出擊了。
在廣度上,方洪波通過跨界運營,不斷擴大美的的邊界。跨界運營,體現在三個方面:
●跨行業,從“小To B”到“大To B”。
●跨環節,從“假To C”到“真To C”。
●跨國界,從“賣全球”到“全球賣”。
我們逐個來看。
●跨行業,從“小To B”到“大To B”。
美的原來的To B業務,僅僅侷限在壓縮機、電機等,白色家電核心部件上。
但通過外部收購德國庫卡、以色列高創、合康新能、菱王電梯、萬東醫療,內部培育美雲智數、安得智聯,已經將To B業務擴大到了機器人、工業控制系統、變頻器、半導體、樓宇電梯、醫療設備、工業互聯網、網絡配送等多個領域。
●跨環節,從“假To C”到“真To C”。
美的主營業務是家電產品,看似To C,實際上是To B。
多年以來,都是把產品賣給代理商、大賣場,賣給的是客户,不是用户。美的與自己的用户,實際上並沒有連接。
用户為王、粉絲經濟,不具備用户思維,就意味着出局。
為了加大用户研究、用户體驗、用户反饋、用户升級,方洪波圍繞用户和產品,不斷進行組織和管理變革。如成立研究院、用CDOC改變產品開發模式、推動建立事業部用户經營體、加大用户指標的考核等。
跨越美的和用户之間的橋樑,變“假To C”為“真To C”。
●跨國界,從“賣全球”到“全球賣”。
美的海外營收佔比從2010年28%、2015年35%,到2020年42%。
佔比增長,還不是最主要的變化。
主要的變化在於,以前基本是以中國製造基地為中心,給國外企業貼牌,通過出口賣到全世界。即使有海外製造基地,也是越南、印度、泰國等東南亞國家為主,再加上個別產品在白俄羅斯、埃及、巴西,海外製造基地屈指可數。
現在美的海外製造基地已經多達17個,僅歐洲就有7個,其他在北美、南美、非洲、亞洲都有增設製造基地。
除此以外,還有22個研發中心分佈在全球。
更為重要的是,海外收購的德國庫卡、日本東芝、意大利Clivet、以色列高創等團隊,大幅增加了美的國際化成分。
方洪波談到自己當前最大的挑戰,就是“如何運營一家全球型企業”。不論面臨多大的挑戰,方洪波已經帶領美的在全球經營上開始從“賣全球”到“全球賣”。
2
深度上:直擊本質、直指人心
紀伯倫在《先知》的詩中寫道,“我們已經走得太遠,以至於忘記了為什麼而出發”。用這首詩來形容美的在方洪波執掌之前的狀況,還是非常貼切的。
美的2010年進入千億俱樂部以後,在規模擴張的路上繼續狂奔,以至於產品、品質、利潤、項目等都出現了大問題,但卻不自知。
2011年底,何享健指出了問題所在,拉開了改革大幕。2012年中,方洪波帶領團隊,重新迴歸美的的企業本質。主要體現在三個方面:經營本質、管理本質、變革本質。
●經營本質:產品、產品、產品。
2013年12月,在美的集團經管年會上,我至今仍清楚地記得,方洪波在一個多小時的演講最後,屏幕上打出了他演講的內容,只有六個字:“產品、產品、產品”。實際上,這是他在會議中,重複最多的字眼,也是變革以來,他反覆強調的重點。
在整個變革過程中,方洪波刪繁就簡、直擊本質。
“現階段我們最迫切要解決的問題,仍然是產品、產品,還是產品,要堅定提升產品力。”
“我們要用兩三年的時間,把品質、創新、研發等體系建立起來,然後用制度固化下來,形成一個提升產品力的體系。”
以品質為例,為徹底改變品質下滑的情況,方洪波痛下決心,推行品質剛性。
o當時的集團科技與品質部可越過事業部總經理,對品質問題控制不力的事業部品質總監,直接進行罷免,同時事業部總經理承擔連帶管理責任。
o為提高來料品質,不惜增加成本,要求只和行業內品質前三的供應商合作。
o品質考核,壓倒一切考核指標,所有品類的品質指標,每月拉通大排名。
o為避免短期行為,品質指標加大考核週期,如當年市場維修率,調整為三年累計市場維修率等。
●管理本質:一個美的、一個體系、一個標準。
“找一”,是方洪波上任後給所有管理幹部提出的重大任務,也是他力推的管理主線。
截至2012年,美的事業部制運作已有15個年頭,帶來了巨大的活力與增長。但沒有一種管理模式是完美的,15年事業部制,也形成了積弊,方洪波自己形容,“遠看美的,是一個美的;走近了仔細看美的,發現有無數個美的。”
當時20多個產品事業部,如同20多個諸侯,藩鎮割據、協同困難。方洪波明確提出,管理變革的方向,實現“三個一”:一個美的、一個體系、一個標準。通過取消二級產業集團,合併重組事業部,最終實現扁平化管理。方洪波説,“一定要走這一步,才能充分發揮內部協同效應,解決很多以前的問題”。“小集團、大事業部”,是當時“三個一”主旨下的管理模式。
但“小”不意味着“弱”,“大”不意味着“強”。方洪波這裏所説的“小”,指的是集團的組織和人員要少,但要精兵強將。這裏所説的“大”,指的是事業部價值要大、效率要高。所以“小集團、大事業部”,換一種理解方法,可以是“強集團、快事業部”。集團管理部門,人不需要多,但能力要強、統籌協同的作用要強。各個事業部,體量變大的同時,更要反應快、執行快、增長快。
架構重組之後,又從上至下,先後推動了632項目、MBS、CDOC、T+3、TCG高層大講堂、航系列領導力發展等項目,在業務流程、IT系統、精益管理、研發體系、產銷模式、高管團隊、後備幹部等多個方面,形成管理一致性。
至此,“三個一”的美的管理,才逐步落地。
●變革本質:變革就是變人、變思維。
方洪波説,“變革的重中之重,還是思維方式的改變” 。“為了顛覆美的員工固有的思維方式,有一段時間,我每天都在講,都在説,説到最後,我自己都受不了自己。”
從規模導向到利潤導向,是思維的轉變。從追求銷量到追求質量,是思維的轉變。從打款壓貨到以銷定產,是思維的轉變。從各自為戰到一個美的,是思維的轉變。從傳統制造到互聯網思維,還是思維的轉變。
……
要變革的太多,在方洪波眼裏,“一切都在重構”、“美的沒有東西可守”。方洪波態度明朗,“這種時候,你必須換思維、換行動,換不了,就換人”。
這種直指人心的變革本質,是方洪波讓美的脱胎換骨的利器。
3
高度上:戰略升級、文化升級
美的多年以來,在外界眼中,都是傳統家電製造企業的形象。方洪波通過近10年的努力,正在不斷扭轉這一形象。
除了我們前面談到的,在廣度和深度上進行轉型變革之外,更在高度上不斷對美的進行升級改造。這種升級,主要體現為戰略升級和文化升級。
●戰略升級
將美的從傳統的製造和銷售,向數字化、智能化、科技化轉變。
o數字化
以2012年632系統的實施為起點,在數字化上投入上百億,不斷建設工業互聯網平台。實現了全價值鏈數字化運營、智能排產、工業AI、全流程數字化物流管理,以及互聯網數據SaaS平台共五大維度的結合。
o智能化
2014年,方洪波明確提出“智能製造+智慧家居”的雙智戰略。
先通過與日本安川合資,進入機器人領域,再大手筆收購德國庫卡、以色列高創,並打造了兩家燈塔工廠(南沙空調工廠、順德微波爐工廠)。
2020年,美的機器人與自動化業務收入達到216億元,國內投入機器人應用數量達到2110台,國內製造自動化率達44.9%。
o科技化
“數字化”和“智能化”的升級,都是為了實現美的“科技化”的升級。面向世界,已經構建起美的“2+4+N”的全球化研發網絡。
美的2020年底公佈了升級後的四大戰略主軸,再次明確傳遞出“科技化”的信息。因為第一個戰略主軸就是將“產品領先”升級為“科技領先”,以科技替代產品。
錢是最誠實的戰略。企業的錢投在哪裏,説明戰略重心就在哪裏。
我們再來看美的近五年的研發投入,從2016年60億,到2020年突破100億,説明美的是真金白銀投入在了研發領域。

數據來源:美的年報
●文化升級
熟讀歷史的方洪波,頗具詩人氣質,大學期間就喜歡海子的詩,剛進美的又從內刊編輯做起。我們早期在美的內網上,還曾經瘋狂傳播過,他以“二水”筆名發表的多篇散文。
方洪波對美的的企業文化,自有其獨特見解。
雖然2012年以來,集團沒有再組織過一年一度的運動會和文藝晚會,但不代表方洪波只做業績不顧文化,與此相反,方洪波是不願讓企業文化侷限和停留在單一的文體活動中,而更想將文化融入到日常的經營管理中。
2018年10月19日,美的在50週年慶典上發佈了新的願景、使命、價值觀。這是方洪波為美的文化所做的重大升級。既傳承歷史,又繼往開來。
“物質資源終會枯竭,唯有文化才能生生不息。”
2021年7月9日,方洪波在《致美的人的一封信》中,再次對升級後的2.0價值觀,“敢知未來”的內涵進行了新的詮釋,並倡導所有美的人對新的價值觀,“認識它、認同它、踐行它、捍衞它、傳承它” 。
4
速度上:沒有最快、只有更快
2012年,方洪波正式執掌美的之時,當年營收跌到1000億出頭,比2010年美的首次突破千億時,還少70多億,比起上一年更是有300多億的差距。
方洪波以驚人的加速度,帶領美的實現了一個又一個突破。
營收,從2012年千億重新起步,到2017年突破2000億,用了5年時間。利潤,從2014年突破100億,到2018年突破200億,用了4年時間。市值,從2018年10月何享健提出突破5000億,到2021年用了不到3年時間。
這幾個指標,只是結果數據的一些表現而已。
實際上,方洪波所要求的速度,更多的體現在擁抱外部的變化和進行內部的變革與重構上。
方洪波説,“所有的優勢,都是動態的、暫時的。站在大時代轉折點,美的必須重新定義自己,以加速的步伐重構自己。”
“在變化如此之快、加速演進的變局之中,面對未來,難以預測;面對不確定性,只有鍛鍊自己的敏捷性、韌性。”
“在這樣一個大變局時代,要高度敏感、對變化高度敬畏,接受和承認新事物;快速迭代自身能力,對不確定快速判斷決策。”
“互聯網的快速發展,讓我感到有些焦慮,我不是擔心經營指標,而是如何更好更準的佈局,快速擁抱互聯網。”
方洪波是這麼説的,也是這麼做的。
面對移動互聯時代,除了我們前面談到的,方洪波在內部快速推動數字化、智能化之外,在外部積極展開與互聯網企業合作,例如:
o2014年12月,與小米簽署戰略合作協議;
o2015年4月,與阿里簽署戰略合作協議;
o2015年11月,與科大訊飛簽署戰略框架合作協議;
o2018年7月,與OPPO、vivo等7家企業共同成立IoT生態聯盟;
o2019年11月,與京東達成戰略合作;
o2020年5月,美的IoT與騰訊雲達成戰略合作;
o2020年5月,美的生活小家電與百度小度達成戰略合作協議;
o2020年7月,與華為共同宣佈升級戰略合作伙伴關係;
o2020年9月,與OPPO正式簽約達成戰略合作;
o2020年11月,Google開發者大會上,美的硬件加入谷歌生態系統;
o2020年12月,美的IoT攜手比亞迪DiLink正式發佈“車家互聯”應用。
……
即使已經如此之快了,方洪波依然認為,“一百步才走了第一步,還有九十九步等待着我們去克服”。
方洪波在接班之前,曾説“近十年來,是美的集團的高速發展,推動我不斷進步。”接班之後,則是方洪波的不斷進步,在帶動美的集團的高速發展。
5
“對立而又統一”的清晰自我認知
2013年12月,方洪波在內部經管年會上,面對600多名管理幹部,首次談到自己擔任董事長一年來的感受。那次年會,給我印象最深刻的是他談到的三個詞,“理想、責任、使命”。
因為一貫嚴肅、不苟言笑的方洪波,在這麼正式的會議場合,從來都是以談工作為主。能夠如此動容的談感覺、談感受,出乎在場所有人的意料。
方洪波説,“一開始接任董事長,就是無知者無畏。但是真正坐在這個崗位上,面臨巨大的挑戰時,才發現最重要的就是理想、責任、使命這三大因素。”
“必須要有遠大的理想,把這個企業帶到新的高度,還要勇於承擔自己的責任和使命。只有做到了這些,才能全身心的投入工作,才能擁有無比的衝動和激情,有無窮的動力和決心。”
這個時候,方洪波已經完全將個人與美的融為一體。帶領企業達到新的高度,既責無旁貸,又激情飛揚。
然而,遠大的理想、亮眼的業績、近十年一把手的位置,都沒有讓方洪波在身份認知上出現絲毫的錯位,相反卻理智清醒的令人生畏。
“保姆”、“過客”、“打工仔”、“機器標準件”,是方洪波對自己職業經理人的形象比喻。“代理人與所有人”,是方洪波對自己與何享健關係的界定。
“這種關係建立在非常信任的基礎上,而信任是在過去二十年中形成的,但在我接班之後每一秒,這種信任關係可能都在變化。如果哪個細節沒有把握好,會頃刻間就發生變化。它很脆弱,畢竟不是血緣關係,是僱傭關係。”
“老闆是天生的,是天才;而職業經理人,是嚴密的機器標準件,靠的是職業的素質和能力,還要有職業的心態。從精神上講,是沒有自我的,甚至可以連家庭連朋友都沒有,工作至上。我為此很痛苦,但必須壓抑,因為這是職業操守。”
做事高調,做人低調。
推變革手起刀落,論關係冷靜職業。做企業首當其衝,談身份終為過客。這種對立而又統一的清晰自我認知,形成了方洪波身上獨有的矛盾氣質。
最後的話:
“面壁十年圖破壁,難酬蹈海亦英雄。”
方洪波執掌美的近十年,沒有“難酬蹈海”,有的是不斷地帶領美的破局新生。
廣度上,以退為進、跨界運營。深度上,直擊本質、直指人心。高度上,戰略升級、文化升級。速度上,沒有最快,只有更快。
方洪波不可複製,但可以學習。方洪波管理美的的方法,不可照搬,但可以借鑑。
如今規模近3000億、市值5000億的美的,未來目標是要成為全球性的科技集團。未來如何能夠走得更快更高,方洪波正如《徒手攀巖》中的艾利克斯一般,獨自攀登在懸崖峭壁上,真正能依靠的人,只有自己。
企業運營管理實戰