中國製造企業需要找到自己的那個「一」_風聞

所有好走的路，都可能是下坡路。

撰文 | 佘宗明

這年頭，為人不知道「從0到1」，混遍TMT圈也枉然。

「從0到1」，説的是原始性創新。首創性，突破性，帶動性，是其基本特徵。

「Copy to China」的借鑑式創新，外觀專利類的微創新，拿走拿走別客氣。

那怎樣實現原始性創新？

創新理論之父熊彼特曾對創新給出這樣的定義：穿越第一曲線，進入第二曲線。

「曲線」可對應技術動能或業務模式。

李善友老師順着其定義提出了「一」戰略（也叫破界創新）的概念：破內在認知的邊界，進入更大的系統，實現此類創新的根本方法是認知升級。

在他看來，認知升級不是增加認知的信息量，而是提升認知模型的層級。馬斯克、喬布斯、貝索斯、馬雲、馬化騰、張一鳴，之所以能以破界創新撬動範式革命，就在於認知模型層級的躍升。

喬布斯不是在手機上「＋」各種功能，而是以移動互聯網終端重新定義手機；張一鳴沒有拘泥於門户網站時代的「人找信息」模式，而是率先將AI技術應用到了長尾場景容錯度很高的內容推薦領域，以「信息找人」革新了信息分發模式……都是例證。

熊彼特説過：無論你把多少輛馬車連續相加，也帶不來一輛火車。「從0到1」，要的不是頻密調整馬車構件，而是看到馬車的本質是出行工具，進而依託能源革命發明出汽車火車來。

在數字經濟蓬勃興起的背景下，互聯網企業「從0到1」的故事，向來為人們所樂道。

那在支持實體經濟成主基調的語境中，製造企業又該怎樣用「從0到1」的創新，加速轉型升級、穿過舊週期呢？

跟互聯網破界創新相同的是，它需要通過工程化分解去看清事情的第一性（即核心本質），跳出系統看到固有系統的隱含問題，繼而「Think Different（不同凡想）」，通過建模、測試、驗證、落地去創造新系統。

跟互聯網企業創新不一樣的是，它需要更深厚的技術積澱——這離不開秉持真正長期主義的技術投入，而不是短期主義的自我標榜式「長期主義」，華為、海信等製造企業就是典型樣本。

01

就在前些天，聯想「科創板1日遊」的新聞，引發輿論廣泛關注。

儘管聯想方面解釋，是自己主動撤回申請，可這仍難阻止人們借題發揮式鈎沉。

「聯想‘閃退’科創板，‘含科量’問題到底多大？」

「‘電子組裝廠’聯想，不配上科創板？」

「37歲的聯想，終究沒能活成人們眼裏的‘科技企業’」

諸如此類的聲音四起，讓聯想很尬。

能不尷尬嗎？

將時間軸拉回到30多年前，聯想成立之初，就是自帶光環的「The Chosen One」，幾乎可以説是一出生就風華正茂。

幾年後，任正非籌措２萬元創立華為。這段「崛起於阡陌之中」的創業故事，那時候只見「阡陌」。

一個做的是電腦，一個做的是通信設備，本是兩個領域，但畢竟都是做硬件，免不了被同框對比。更何況，二者後來有了賽道上的交集——做手機。

隨後的30多年裏，人們見證了兩家企業下行與上揚的交錯：1995年，聯想銷售額67億元，是華為的4.5倍。可如今，二者的市值……差了至少幾十倍。

其中，一方從併購IBM的「PC王者」，變成了「人類失去聯想，世界不會怎樣，因為還有華為、小米、蘋果……」等網絡段子中哂笑的對象；一個則憑着很多硬核技術，成為民族之光。

聯想與華為，對應了中國製造曾經的兩條路線：「貿工技」，「技工貿」。

「貿工技」，將貿易銷售放在技術之前，側重於銷售驅動，注重鋪渠道、攻市場、做營銷。代表：PC行業的聯想，電視行業的創維。

這其實也是大多數製造企業的選擇：在全球市場巨大、國內用工成本低的情況下，做OEM（代工廠）或組裝商也能利用成本優勢，賺得盆滿缽滿。

「技工貿」，將技術創新作為基礎，開發出新產品新模式去帶動銷售，這裏面，技術創新是關鍵。代表企業：通信設備行業的華為，電視行業的海信。

伴生該模式的，通常是重技術投入，且是長線化投入。這兩年，隨着中興、華為被針對，部分高精尖技術被卡脖子問題凸顯，越來越多的企業正意識到原始性創新的重要性。

02

原始性創新，需要找到適合自己的那個「一」。

怎樣找到哪個「一」？

秉持第一性原理去思考問題，不可或缺。用李善友老師的説法，要從哲科思維去思考事情的本質——他用「四樓模型」概括了人類思維從低到高的層級：一樓感性思維，二樓理性思維，三樓哲科思維，四樓覺性意識。

哲科思維就要求，站在行業高度、立足未來視角，敢於「大破」後「大立」，打破原來的系統邊界與思維桎梏，通過公理化方法在第一性之上演繹出新的適配系統。

如果華為沒意識到無線通信制式的基礎是數學，沒發現同個機櫃內可實現2G、3G、4G三種無線通信制式的融合功能，也就不會有後來制霸5G市場的兩大架構式顛覆性產品創新——分佈式基站和SingleRAN。這不是在資源整合基礎上或落地應用環節搞小修小補式創新，而是顛覆性創新。

也正是依託足夠的技術底藴，華為搭上了消費電子、芯片、毫米波、石墨烯等發展機會，正構建起萬物互聯的AIoT生態。而其「工者有其股」、輪值COO、押注移動互聯網等涵括產品、營銷、管理等多方面的體系創新，則與之輝映。

倘若海信沒有在大部分廠家仍在普通CRT和背投彩電市場上進行價格鏖戰時，就預感到「平板電視的‘摩爾時代’已經到來」 ，沒有自主造芯的意識，恐怕也不會有2005年推出中國音視頻領域第一枚具有自主知識產權的數字視頻處理芯片——「信芯」，讓7000萬台中國彩電有了「中國芯」的一幕。

很多時候，產品的技術代差，是產品能否拿到通往未來的船票的關鍵因素。短視頻超車中長視頻，就是印證。

拿電視來説，電視是人的視覺、聽覺和觸覺能力的綜合延伸，就硬件而言，決定畫質核心的主要有兩點：顯示屏面板；芯片。

而海信2007年建成中國第一條液晶模組生產線，打破我國液晶模組幾乎全部依賴外企的狀況；2013年自主開發ULED動態背光分區控制技術，打破中國企業與日韓企業在彩電技術上的「代際差」；2014年推出全球首台100英寸超短焦激光電視，讓中國首次佔據了顯示技術發展的主場優勢……

去年10月，它還發布了國際領先的採用GPU極速並行處理架構平台的彩色超聲產品。

這些突破性創新與延續性創新的交融，就給怎樣進行原始性創新做了註解。也正因原始性創新托起的底氣，海信才能在當年互聯網思維最火熱時，依舊淡定地按照自己節奏走——互聯網思維要害也在於創新，而非那層「皮」，如海信董事長周厚健所説，沒有什麼互聯網思維，只有市場經濟思維。創新不一定得姓「網」，也可姓「實」——實體經濟的實。

説到底，弄清問題或痛點的本質是什麼，是原始性創新之錨。

03

「從0到1」，從來都需要長期且大量的投入與能對抗短線化KPI的耐心。製造企業更是如此，關鍵技術的原始性創新獲得市場反饋的週期極長，更別説這需要前瞻性與長遠性思考，因此這很考驗延遲滿足的決心與長期主義的成色。

《商業簡史》作者劉潤曾表示：成功不是從0到1、從1到N，真正的完整路徑是：

0→0.1→1→10→1→N。

在他看來，發現新需求、找到新痛點、萌生新想法是「0→0.1」；把想法變成產品，是「0.1→1」；尋到「可複製的能力內核」，把成功經驗小規模複製，是「1→10」；要小範圍試錯，驗證內核是否正確，所以又要「10→1」；內核得到驗證，就可以像細胞分裂一樣批量複製，也就是「1→N」。整個過程必須通盤考慮。

投入很大，鏈路很長，弄不好就是砸錢進去打了水漂，或是短期ROI（投入產出比）不如燒錢搶佔市場來得快。現實中，絕大多數製造企業都選擇了那條容易的路，擁抱了舒適區。

但對行業頭部企業來説，要實現更多的「從0到1」、帶動整個行業向前推進，還得肯在技術研發上重投入：

任正非2014年就曾説過，「在大機會時代，千萬不要機會主義」，不要機會主義，就得紮實投入。華為2020年研發投入高達1418億元，相當於國內企業第二到第五名的總和；海信重金投入扎進高風險、高投入、產業鏈長且分工複雜的TV SoC芯片領域，「嚴禁目光短淺，寅吃卯糧，掏空企業技術資源的短期行為的發生」，都彰顯了「技術立企」的高昂成本。

有個有意思的橋段是：海信當初佈局光通信時，任正非曾造訪海信，鑑於2000年那場互聯網泡沫讓光通信盛極而衰，他勸告周厚健：「千萬不要碰光，碰光必死」。

但堅信光電轉換是未來通信核心力量的周厚健，毅然重金投入光通信行業。如今，海信光模塊產業市場佔有率居全球第六，國內第一，其中接入網光模塊產品連續8年全球第一，國內市場佔有率50%以上。

這表明，市場會犒賞那些真的長期主義者。無論是華為的5G技術還是海信的「信芯」與激光顯示技術，都在先行找到「可複製的能力內核」後，踏上了「1→N」的正向反饋之路，在各自行業的龍頭位置也因此夯實。

值得注意的是，走「技工貿」路線、發力「從0到1」式創新，不等於不面向市場打品牌這張牌，恰恰相反，有了技術支撐，在市場上也會得到回饋。

華為2002年就開啓了全球化戰略轉型，國外市場為其提供了大量增量收益；海信2021年前三季度實現營業收入1253億元，其中海外收入達到526億元，佔比已達42%，前幾天的開放日上，海信總裁賈少謙透露，預計海外收入最快3年就將反超國內。

如今，華為深耕製造業數字化，發展全棧全場景AI與自動駕駛網絡創新，海信錨定「引領以智能化為核心的先進製造」，也都被預測將開啓新的前景。

説白了，「技工貿」不是隻要「技」不要「貿」，而是「以技促貿」。找到了自己的那個「一」，掌握了核心技術，才能在不確定性中獲得更多確定性，方能走得更遠。

04

當下，產業互聯網時代已經到來，很多互聯網平台正從「流量入口」變為「產業數字化接口」。

在數字化智能化大潮面前，製造企業特別是大企業不能坐以待「接」，還應用更多「從0到1」的創新跟數智化趨勢相向而行，努力實現從技術到模式的多方位深層次升級。

前提則是，找到自己的那個「一」，破界創新，靶向發力。

實現「從0到1」的原始性創新，的確需要大量時間資金投入。相較而言，奉行模仿式創新、走OEM路子，起初往往走得更容易。

但別忘了：所有好走的路，都可能是下坡路；很多所謂的「捷徑」，才是最大的彎路。

「從0到1」的路固然難走，可實現了「1」的突破後，連着的沒準是——行穩致遠。