華為新時代：沒有一片汪洋不可飛渡_風聞

作者：上海微電子光學博士  張  強

時隔1058天，孟晚舟重回華為公司上班。10月25日，華為深圳坂田園區B1區孟晚舟發表了一段感言：

『回到公司，來到你們身邊，看到你們的笑臉，聽着你們的笑聲，那麼熟悉，那麼親切，又是那麼的自然。

過去三年，雖然相隔萬里，但我們同舟共濟，真心從未走遠。

過去三年，雖然晝夜顛倒，但我們勠力同心，情誼更加深厚。

過去三年，雖然舉步維艱，但我們披荊斬棘，團隊越戰越勇。

沒有一座高山不可逾越，沒有一片汪洋不可飛渡，這就是我們不變的信念，謝謝大家的守候，也謝謝公司。』

或許華為又進入了一個新時代！

——藍血題記

華為創立於1987年，是全球領先的ICT（信息與通信）基礎設施和智能終端提供商，致力於把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界；截止2020年底，華為約有19.7萬名員工，業務遍及170多個國家和地區、服務全球30多億人口，銷售收入達到8914億元、在《財富》世界500強的最新排名榜上名列第44位。

華為無疑是一家成功的企業，國內有許多企業在嘗試學習華為管理經驗，希望能夠借鑑華為管理經驗幫助自身企業能夠獲得更好的發展、甚至能夠像華為一樣成為行業的領先者。筆者認為，學習華為管理經驗，最重要的是結合企業自身實際情況、對標華為在不同的發展階段，遇到了什麼挑戰、進行了什麼管理變革、解決了什麼問題，從而進行針對性的學習、才能夠起到實際的效果。

2018年3月20日，華為發佈了《人力資源管理綱要2.0：總綱（公開討論稿）》，將華為過去三十年來，在創始人及創業團隊的奮力牽引下、在全體員工的共同奮鬥中，從一無所有到三分天下、從積極跟隨者到行業領先者的跨越式發展歷程，劃分為創業初期、國內發展、全球發展和走向****2B+2C等四個階段。

圖片來源：華為人力資源管理綱要2.0：總綱（公開討論稿）

筆者嘗試按照華為發展的四個階段，依次列舉出從1987年華為成立、一直到2021年的華為發展歷程中的標誌性事件，並遵循時間順序解讀華為通過持續進行管理變革、不斷增強企業核心競爭力的歷程；這樣不僅可以清晰地看到華為管理理念和制度政策的演變過程，而且可以明確地感受到華為核心價值觀和管理方針的前後一致性，以方便國內企業能夠更好地對標學習和借鑑華為管理經驗。

**1. 創業初期階段（**1987年~1992年）：我們活下來了

**1987****年：**時年43歲的任正非被深圳南油集團除名，處於山窮水盡、無路可走的人生低谷；被逼無奈遂與5位合夥人共同出資2萬元，註冊成立深圳市華為技術有限公司，即華為的前身。

**注：**當華為發展到小有規模時，5位合夥人通過賠償都退出去了，華為就變成了任正非一個人的公司。

**1988****年：**華為銷售收入550萬、員工14人；成立之初的華為無資本、無背景、無技術、無人才，為了生存而飢不擇食、什麼賺錢就做什麼；一個偶然的機會，華為開始代理單位用小型交換機、憑藉為客户提供優質服務而求得生存，從此踏入了通信設備行業。

**1989****年：**華為銷售收入1500萬、員工30人；任正非認識到如果沒有自主研發的產品、為客户提供優質服務就是一句空話，為此下定決心走自主研發之路；由於沒有技術、沒有人才，華為第一款產品BH01、僅僅是從國營企業購買散件進行組裝。

**1990****年：**華為銷售收入3400萬、員工40人；由於上游散件廠家控制着關鍵貨源，在市場需求旺盛時，華為常常會因為核心部件斷供、而面臨無貨可供的困境；被逼上梁山的華為，開始自主研發小型交換機的核心部件，努力將命運掌握在自己手裏。

**1991****年：**華為銷售收入5000萬、員工50多人；華為自主進行了電路設計和軟件研發，開發出BH03小型交換機，初步掌握了小型交換機核心技術；在此基礎上華為進一步研發出可以帶48個及更多用户的HJD48小型交換機，填補了當時的國內市場空白。

**1992****年：**華為銷售收入1億、員工270多人；華為憑藉BH03和HJD48這兩款小型交換機的成功研發，銷售收入突破1億元；在當年的終總結會上，任正非面對華為全體員工，在台上只説了一句話：“我們活下來了”，就淚流滿面再也説不下去了。

**2. 國內發展階段（**1992年~2000年）：狂飆突進的年代

**1993****年：**華為銷售收入2.4億、員工400人；數字程控交換機研發項目組從製造部獨立出來，華為開始有了獨立的研發隊伍；C&C08數字程控交換機研發成功、並在浙江義烏開局，華為開始進入運營商通信設備市場。

**1994****年：**華為銷售收入5.6億、員工1000多人；C&C08數字程控交換機在江蘇邳州開通、華為產品由農村進入城市；任正非帶領高管團隊首次赴美國學習考察，深刻地感受到了技術危機與市場危機；任正非提出“十年之後，通信行業三分天下、華為必有其一”的夢想。

**1995****年：**華為銷售收入8.8億、員工1750人，其中研究開發人員佔40%、市場營銷33%、生產15%、管理12%；華為的市場營銷、研究開發、生產製造和基礎管理等核心職能組織基本成型，為迎來更大發展做好了基本的組織準備。

1996****年：華為銷售收入12億、員工2400人；市場部集體大辭職活動，在華為逐步形成了幹部能下能上的文化；華為產品開始多樣化，研發體系三駕馬車的架構也基本成型：產品戰略研究規劃辦公室決定做什麼、中央研究院負責做出產品、中央試製部負責做出成熟的產品。

**1997****年：**華為銷售收入32億、員工5600人；華為在快速發展之後內部思想混亂、主義林立，通過開展基本法大討論統一了員工思想；發現人力資源管理滯後制約了企業發展，華為開始與HAY合作進行人力資源管理變革；任正非再次帶隊到美國考察學習，確定IBM為對華為的對標學習對象。

**1998****年：**華為銷售收入60億、員工10000人，成為了國內最大的通信設備製造商；歷時數年、八易其稿的《華為公司基本法》通過並開始實行；華為與IBM合作啓動了“IT策略與規劃”項目，重點是集成產品開發IPD和集成供應鏈ISC管理變革。

**1999****年：**華為銷售收入77億、員工1.2萬人；在美國HAY和英國NVQ幫助下，華為逐步建立起“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”的薪酬體系；華為啓動對標學習IBM的集成產品開發IPD、集成供應鏈ISC等管理變革，不斷提升核心競爭力；

**2000****年：**華為銷售收入160億、員工1.6萬人；面對華為的持續高速增長，任正非預見華為的冬天必將來臨、需要提前做好過冬的準備；華為研發系統召開呆死料質量反思大會，幫助研發人員爬出了以自我為中心的泥坑、大力倡導自我批判的文化。

**3. 全球發展階段（**2000年~2010年）：拓展海外的歲月

**2001****年：**華為銷售收入199億、員工2萬人；華為耗費了巨資的GSM和WCDMA無線產品業務，在國內受到跨國公司圍追堵截而拿不到訂單，不得不大規模地轉戰海外市場以尋求生存空間，當年實現海外銷售額3.28億美元、同比增長156.3%。

**2002****年：**華為銷售收入176億、員工2.5萬人；華為戰略性地錯過了風靡一時的小靈通、豪賭3G技術卻遲遲沒有結果，銷售收入同比下降12.1%；大量骨幹員工離職並帶走核心技術和商業機密、在市場上與華為正面競爭，華為進入冬天、瀕臨崩潰邊緣。

（注：2002年是華為銷售收入唯一下降的1年。）

**2003****年：**華為銷售收入223億、員工3萬人；任正非經過華為冬天的冷靜思考，確定了產品發展路標是客户需求導向、企業管理目標是流程化組織建設，明確了管理變革的方向、以支撐起華為可持續發展；完成了IPD和ISC階段性變革，幫助華為走出困境、重新步入上升通道。

**2004****年：**華為銷售收入317億、員工3.5萬人；華為首次系統地説明了華為的願景、使命和戰略，強調為客户服務是華為存在的惟一理由；華為最高管理層開始試行輪值制度，提出商業模式要從規模高速增長、向規模與效益並重的模式轉變，以確保持續有效增長。

**2005****年：**華為銷售收入483億、員工4.4萬人；華為持續拓展國際市場的努力取得了豐碩成果，海外銷售收入首次超過國內、成為一個國際化公司；在原有培訓中心基礎上、註冊成立華為大學，將其定位為主航道業務培育和輸送人才，特色是訓戰結合、目的是作戰勝利。

**2006****年：**華為銷售收入664億、員工6.2萬人；華為經歷了CDMA、小靈通等產品決策失誤造成的巨大損失，痛定思痛下決心引入業務領先力模型BLM、以提高決策正確率；強調必須長期堅持艱苦奮鬥，艱苦奮鬥是華為文化的魂、是華為文化的主旋律。

**2007****年：**華為銷售收入938億、員工7萬人；華為與IBM合作啓動集成財經轉型IFS變革，以支撐華為持續有效增長；借鑑IBM經驗，重建華為內控體系、以確保內外合規；組織開展奮鬥者文化大討論，確立以奮鬥者為本的華為文化、以增強團隊凝聚力。

**2008****年：**華為銷售收入1252億、員工8.6萬人；華為從以自我為中心的技術解決方案、向以客户為中心的綜合解決方案轉型，通過分佈式基站和SingleRAN算法等創新、成為了歐洲通信設備主流供應商；華為超越阿朗，實現了全球通信設備市場三分天下的夢想。

**2009****年：**華為銷售收入1491億、員工9.5萬人；華為啓動由中央集權向分權制衡過渡、以及配套的線索到現金LTC變革：在實踐中形成了面向客户的“鐵三角”作戰單元，以做厚客户界面、提升客户信任，並完善了代表處、地區部和片區等區域組織建設。

**2010****年：**華為銷售收入1852億、員工11.1萬人；華為終於提煉出了以客户為中心、以奮鬥者為本、長期艱苦奮鬥的核心價值觀，並開啓華為人力資源管理1.0研討；華為提出“端管雲”戰略，以構建萬物互聯的智能世界、立志成為智能社會的使能者和推動者。

4. 走向****2B+2C階段（2010年~2021年）：萬物互聯的世界

**2011****年：**華為銷售收入2039億、員工14.1萬人；華為組織結構由運營商單核架構、調整為多核架構，成立運營商BG、企業BG和消費者BG；任正非將華為員工劃分為普通勞動者、一般的奮鬥者和有成效的奮鬥者，分別享有不同的待遇，確保在準確識別出奮鬥者的基礎上、進一步強化以奮鬥着為本的核心價值觀。

**2012****年：**華為銷售收入2202億、員工15.6萬人；在價值鏈利益驅動機制的基礎上，華為嘗試進行利益獲取分享制，以強調收益分享、風險分擔；完善末位淘汰機制，華為認識到末位淘汰制的目的是為了選拔將軍和領袖，而對基層員工實行絕對考核，考核要簡單、導向要清晰，按勞分配、多勞多得。

**2013****年：**華為銷售收入2390億、員工15.6萬人；在華為超越愛立信成為全球最大通信設備製造商的同時，任正非將熱力學“熵”的概念引入企業管理，以不斷激活隊伍、杜絕惰怠狀態；華為建立戰略預備隊機制，進一步加強後備隊伍建設、源源不斷地輸送人才，以滿足業務發展的需要。

**2014****年：**華為銷售收入2882億、員工16.9萬人；華為提出一線呼喚炮火、機關支撐服務的管理要求，推進作戰權力下沉、經營重心前移的組織變革；華為管理好員工人力資本所得和貨幣資本所得的分配結構，以保障作戰隊伍收益，以導向衝鋒、激發活力。

**2015****年：**華為銷售收入3950億、員工17.5萬人；華為加強變革戰略預備隊建設、擴大變革戰略預備隊種類和數量，以支撐管理變革成功、提升管理效率與效益；在賦予貼近客户一線團隊擁有更大權力的同時，華為籌組子公司董事會在一線進行實地綜合監督，確保在內外合規的基礎上，多打糧食、增加土地肥力。

**2016****年：**華為銷售收入5216億、員工18.0萬人；華為要求作戰主官與平台主官分工合作、一切為了勝利，作戰主官關注勝利，平台主官提供及時、準確服務與支持；華為將員工劃分為管理類、專家類、職員類和作業類，以針對性地建立起差異化的人才管理方法。

**2017****年：**華為銷售收入6036億、員工18.0萬人；華為更新願景：把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界；華為建立起兩層監管體系：資金管理權、賬務管理權和審計權等三項中央集權監督體系，子公司董事會擔負子公司內、外合規監督職責，確保內、外合規的基礎上，多打糧食、增加土地肥力。

**2018****年：**華為銷售收入7212億、員工18.8萬人；發佈《華為公司人力資源管理綱要2.0：總綱（公開討論稿）》，確認人力資源管理是華為商業成功與持續發展的關鍵驅動因素；華為啓動合同在代表處審結試點改革，激勵代表處在內、外合規基礎上，多打糧食、增加土地肥力。

**2019****年：**華為銷售收入8588億、員工19.4萬人；在美國政府全力打壓之下，華為進入戰時狀態，通過運營商BG改革方案、確保把運營商業務做成世界戰略高地的同時，繼續探索與實施消費者BG相對自主經營、自主管理業務運營模式，促進消費者BG高質快速增長。

**2020****年：**華為銷售收入8914億、員工19.7萬人；Cloud & AI BU升級為BG、成立智能汽車解決方案BU，將成為華為新的業務增長點；從基於客户需求的技術、工程、產品和解決方案創新，升級為基於願景驅動的理論突破和基礎技術發明創新，以拓展華為未來的成長髮展空間。

**2021****年：**華為計劃用3~5年時間來加強作戰組織的整改、加強隊伍的整訓、加強幹部的選拔與調整,用幹部隊伍激活的確定性、來應對環境與商業變化的不確定性；5G時代主要聯接對象是企業，華為在機場、碼頭、煤礦、鋼鐵等領域與企業成立聯合實驗室、組建衝鋒軍團，以更好地瞭解並滿足相關行業的企業需求、進一步拓展華為的業務發展空間。

華為之所以能夠通過持續進行管理變革、不斷提升核心競爭力的兩大法寶是對標學習先進和總結覆盤改進**：**尋找到世界級領先企業IBM、虛心地持續學習IBM先進管理經驗，在自身管理實踐中養成了總結與覆盤的良好習慣、掌握了總結與覆盤的正確方法，將IBM的先進管理理念與華為的實際情況有機地結合起來，不斷地進行管理變革，支撐實現了華為的商業成功與持續發展，華為的這兩大法寶也非常值得國內企業學習和借鑑。