華為新時代:沒有一片汪洋不可飛渡_風聞
蓝色研究-蓝色研究官方账号-华为管理第一研究机构2021-10-26 11:43
作者:上海微電子光學博士 張 強

時隔1058天,孟晚舟重回華為公司上班。10月25日,華為深圳坂田園區B1區孟晚舟發表了一段感言:
『回到公司,來到你們身邊,看到你們的笑臉,聽着你們的笑聲,那麼熟悉,那麼親切,又是那麼的自然。
過去三年,雖然相隔萬里,但我們同舟共濟,真心從未走遠。
過去三年,雖然晝夜顛倒,但我們勠力同心,情誼更加深厚。
過去三年,雖然舉步維艱,但我們披荊斬棘,團隊越戰越勇。
沒有一座高山不可逾越,沒有一片汪洋不可飛渡,這就是我們不變的信念,謝謝大家的守候,也謝謝公司。』
或許華為又進入了一個新時代!
——藍血題記
華為創立於1987年,是全球領先的ICT(信息與通信)基礎設施和智能終端提供商,致力於把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織,構建萬物互聯的智能世界;截止2020年底,華為約有19.7萬名員工,業務遍及170多個國家和地區、服務全球30多億人口,銷售收入達到8914億元、在《財富》世界500強的最新排名榜上名列第44位。
華為無疑是一家成功的企業,國內有許多企業在嘗試學習華為管理經驗,希望能夠借鑑華為管理經驗幫助自身企業能夠獲得更好的發展、甚至能夠像華為一樣成為行業的領先者。筆者認為,學習華為管理經驗,最重要的是結合企業自身實際情況、對標華為在不同的發展階段,遇到了什麼挑戰、進行了什麼管理變革、解決了什麼問題,從而進行針對性的學習、才能夠起到實際的效果。
2018年3月20日,華為發佈了《人力資源管理綱要2.0:總綱(公開討論稿)》,將華為過去三十年來,在創始人及創業團隊的奮力牽引下、在全體員工的共同奮鬥中,從一無所有到三分天下、從積極跟隨者到行業領先者的跨越式發展歷程,劃分為創業初期、國內發展、全球發展和走向****2B+2C等四個階段。


圖片來源:華為人力資源管理綱要2.0:總綱(公開討論稿)
筆者嘗試按照華為發展的四個階段,依次列舉出從1987年華為成立、一直到2021年的華為發展歷程中的標誌性事件,並遵循時間順序解讀華為通過持續進行管理變革、不斷增強企業核心競爭力的歷程;這樣不僅可以清晰地看到華為管理理念和制度政策的演變過程,而且可以明確地感受到華為核心價值觀和管理方針的前後一致性,以方便國內企業能夠更好地對標學習和借鑑華為管理經驗。
**1. 創業初期階段(**1987年~1992年):我們活下來了
**1987****年:**時年43歲的任正非被深圳南油集團除名,處於山窮水盡、無路可走的人生低谷;被逼無奈遂與5位合夥人共同出資2萬元,註冊成立深圳市華為技術有限公司,即華為的前身。
**注:**當華為發展到小有規模時,5位合夥人通過賠償都退出去了,華為就變成了任正非一個人的公司。
**1988****年:**華為銷售收入550萬、員工14人;成立之初的華為無資本、無背景、無技術、無人才,為了生存而飢不擇食、什麼賺錢就做什麼;一個偶然的機會,華為開始代理單位用小型交換機、憑藉為客户提供優質服務而求得生存,從此踏入了通信設備行業。
**1989****年:**華為銷售收入1500萬、員工30人;任正非認識到如果沒有自主研發的產品、為客户提供優質服務就是一句空話,為此下定決心走自主研發之路;由於沒有技術、沒有人才,華為第一款產品BH01、僅僅是從國營企業購買散件進行組裝。
**1990****年:**華為銷售收入3400萬、員工40人;由於上游散件廠家控制着關鍵貨源,在市場需求旺盛時,華為常常會因為核心部件斷供、而面臨無貨可供的困境;被逼上梁山的華為,開始自主研發小型交換機的核心部件,努力將命運掌握在自己手裏。
**1991****年:**華為銷售收入5000萬、員工50多人;華為自主進行了電路設計和軟件研發,開發出BH03小型交換機,初步掌握了小型交換機核心技術;在此基礎上華為進一步研發出可以帶48個及更多用户的HJD48小型交換機,填補了當時的國內市場空白。
**1992****年:**華為銷售收入1億、員工270多人;華為憑藉BH03和HJD48這兩款小型交換機的成功研發,銷售收入突破1億元;在當年的終總結會上,任正非面對華為全體員工,在台上只説了一句話:“我們活下來了”,就淚流滿面再也説不下去了。
**2. 國內發展階段(**1992年~2000年):狂飆突進的年代
**1993****年:**華為銷售收入2.4億、員工400人;數字程控交換機研發項目組從製造部獨立出來,華為開始有了獨立的研發隊伍;C&C08數字程控交換機研發成功、並在浙江義烏開局,華為開始進入運營商通信設備市場。
**1994****年:**華為銷售收入5.6億、員工1000多人;C&C08數字程控交換機在江蘇邳州開通、華為產品由農村進入城市;任正非帶領高管團隊首次赴美國學習考察,深刻地感受到了技術危機與市場危機;任正非提出“十年之後,通信行業三分天下、華為必有其一”的夢想。
**1995****年:**華為銷售收入8.8億、員工1750人,其中研究開發人員佔40%、市場營銷33%、生產15%、管理12%;華為的市場營銷、研究開發、生產製造和基礎管理等核心職能組織基本成型,為迎來更大發展做好了基本的組織準備。
1996****年:華為銷售收入12億、員工2400人;市場部集體大辭職活動,在華為逐步形成了幹部能下能上的文化;華為產品開始多樣化,研發體系三駕馬車的架構也基本成型:產品戰略研究規劃辦公室決定做什麼、中央研究院負責做出產品、中央試製部負責做出成熟的產品。
**1997****年:**華為銷售收入32億、員工5600人;華為在快速發展之後內部思想混亂、主義林立,通過開展基本法大討論統一了員工思想;發現人力資源管理滯後制約了企業發展,華為開始與HAY合作進行人力資源管理變革;任正非再次帶隊到美國考察學習,確定IBM為對華為的對標學習對象。
**1998****年:**華為銷售收入60億、員工10000人,成為了國內最大的通信設備製造商;歷時數年、八易其稿的《華為公司基本法》通過並開始實行;華為與IBM合作啓動了“IT策略與規劃”項目,重點是集成產品開發IPD和集成供應鏈ISC管理變革。
**1999****年:**華為銷售收入77億、員工1.2萬人;在美國HAY和英國NVQ幫助下,華為逐步建立起“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”的薪酬體系;華為啓動對標學習IBM的集成產品開發IPD、集成供應鏈ISC等管理變革,不斷提升核心競爭力;
**2000****年:**華為銷售收入160億、員工1.6萬人;面對華為的持續高速增長,任正非預見華為的冬天必將來臨、需要提前做好過冬的準備;華為研發系統召開呆死料質量反思大會,幫助研發人員爬出了以自我為中心的泥坑、大力倡導自我批判的文化。
**3. 全球發展階段(**2000年~2010年):拓展海外的歲月
**2001****年:**華為銷售收入199億、員工2萬人;華為耗費了巨資的GSM和WCDMA無線產品業務,在國內受到跨國公司圍追堵截而拿不到訂單,不得不大規模地轉戰海外市場以尋求生存空間,當年實現海外銷售額3.28億美元、同比增長156.3%。
**2002****年:**華為銷售收入176億、員工2.5萬人;華為戰略性地錯過了風靡一時的小靈通、豪賭3G技術卻遲遲沒有結果,銷售收入同比下降12.1%;大量骨幹員工離職並帶走核心技術和商業機密、在市場上與華為正面競爭,華為進入冬天、瀕臨崩潰邊緣。
(注:2002年是華為銷售收入唯一下降的1年。)
**2003****年:**華為銷售收入223億、員工3萬人;任正非經過華為冬天的冷靜思考,確定了產品發展路標是客户需求導向、企業管理目標是流程化組織建設,明確了管理變革的方向、以支撐起華為可持續發展;完成了IPD和ISC階段性變革,幫助華為走出困境、重新步入上升通道。
**2004****年:**華為銷售收入317億、員工3.5萬人;華為首次系統地説明了華為的願景、使命和戰略,強調為客户服務是華為存在的惟一理由;華為最高管理層開始試行輪值制度,提出商業模式要從規模高速增長、向規模與效益並重的模式轉變,以確保持續有效增長。
**2005****年:**華為銷售收入483億、員工4.4萬人;華為持續拓展國際市場的努力取得了豐碩成果,海外銷售收入首次超過國內、成為一個國際化公司;在原有培訓中心基礎上、註冊成立華為大學,將其定位為主航道業務培育和輸送人才,特色是訓戰結合、目的是作戰勝利。
**2006****年:**華為銷售收入664億、員工6.2萬人;華為經歷了CDMA、小靈通等產品決策失誤造成的巨大損失,痛定思痛下決心引入業務領先力模型BLM、以提高決策正確率;強調必須長期堅持艱苦奮鬥,艱苦奮鬥是華為文化的魂、是華為文化的主旋律。
**2007****年:**華為銷售收入938億、員工7萬人;華為與IBM合作啓動集成財經轉型IFS變革,以支撐華為持續有效增長;借鑑IBM經驗,重建華為內控體系、以確保內外合規;組織開展奮鬥者文化大討論,確立以奮鬥者為本的華為文化、以增強團隊凝聚力。
**2008****年:**華為銷售收入1252億、員工8.6萬人;華為從以自我為中心的技術解決方案、向以客户為中心的綜合解決方案轉型,通過分佈式基站和SingleRAN算法等創新、成為了歐洲通信設備主流供應商;華為超越阿朗,實現了全球通信設備市場三分天下的夢想。
**2009****年:**華為銷售收入1491億、員工9.5萬人;華為啓動由中央集權向分權制衡過渡、以及配套的線索到現金LTC變革:在實踐中形成了面向客户的“鐵三角”作戰單元,以做厚客户界面、提升客户信任,並完善了代表處、地區部和片區等區域組織建設。
**2010****年:**華為銷售收入1852億、員工11.1萬人;華為終於提煉出了以客户為中心、以奮鬥者為本、長期艱苦奮鬥的核心價值觀,並開啓華為人力資源管理1.0研討;華為提出“端管雲”戰略,以構建萬物互聯的智能世界、立志成為智能社會的使能者和推動者。
4. 走向****2B+2C階段(2010年~2021年):萬物互聯的世界
**2011****年:**華為銷售收入2039億、員工14.1萬人;華為組織結構由運營商單核架構、調整為多核架構,成立運營商BG、企業BG和消費者BG;任正非將華為員工劃分為普通勞動者、一般的奮鬥者和有成效的奮鬥者,分別享有不同的待遇,確保在準確識別出奮鬥者的基礎上、進一步強化以奮鬥着為本的核心價值觀。
**2012****年:**華為銷售收入2202億、員工15.6萬人;在價值鏈利益驅動機制的基礎上,華為嘗試進行利益獲取分享制,以強調收益分享、風險分擔;完善末位淘汰機制,華為認識到末位淘汰制的目的是為了選拔將軍和領袖,而對基層員工實行絕對考核,考核要簡單、導向要清晰,按勞分配、多勞多得。
**2013****年:**華為銷售收入2390億、員工15.6萬人;在華為超越愛立信成為全球最大通信設備製造商的同時,任正非將熱力學“熵”的概念引入企業管理,以不斷激活隊伍、杜絕惰怠狀態;華為建立戰略預備隊機制,進一步加強後備隊伍建設、源源不斷地輸送人才,以滿足業務發展的需要。
**2014****年:**華為銷售收入2882億、員工16.9萬人;華為提出一線呼喚炮火、機關支撐服務的管理要求,推進作戰權力下沉、經營重心前移的組織變革;華為管理好員工人力資本所得和貨幣資本所得的分配結構,以保障作戰隊伍收益,以導向衝鋒、激發活力。
**2015****年:**華為銷售收入3950億、員工17.5萬人;華為加強變革戰略預備隊建設、擴大變革戰略預備隊種類和數量,以支撐管理變革成功、提升管理效率與效益;在賦予貼近客户一線團隊擁有更大權力的同時,華為籌組子公司董事會在一線進行實地綜合監督,確保在內外合規的基礎上,多打糧食、增加土地肥力。
**2016****年:**華為銷售收入5216億、員工18.0萬人;華為要求作戰主官與平台主官分工合作、一切為了勝利,作戰主官關注勝利,平台主官提供及時、準確服務與支持;華為將員工劃分為管理類、專家類、職員類和作業類,以針對性地建立起差異化的人才管理方法。
**2017****年:**華為銷售收入6036億、員工18.0萬人;華為更新願景:把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織,構建萬物互聯的智能世界;華為建立起兩層監管體系:資金管理權、賬務管理權和審計權等三項中央集權監督體系,子公司董事會擔負子公司內、外合規監督職責,確保內、外合規的基礎上,多打糧食、增加土地肥力。
**2018****年:**華為銷售收入7212億、員工18.8萬人;發佈《華為公司人力資源管理綱要2.0:總綱(公開討論稿)》,確認人力資源管理是華為商業成功與持續發展的關鍵驅動因素;華為啓動合同在代表處審結試點改革,激勵代表處在內、外合規基礎上,多打糧食、增加土地肥力。
**2019****年:**華為銷售收入8588億、員工19.4萬人;在美國政府全力打壓之下,華為進入戰時狀態,通過運營商BG改革方案、確保把運營商業務做成世界戰略高地的同時,繼續探索與實施消費者BG相對自主經營、自主管理業務運營模式,促進消費者BG高質快速增長。
**2020****年:**華為銷售收入8914億、員工19.7萬人;Cloud & AI BU升級為BG、成立智能汽車解決方案BU,將成為華為新的業務增長點;從基於客户需求的技術、工程、產品和解決方案創新,升級為基於願景驅動的理論突破和基礎技術發明創新,以拓展華為未來的成長髮展空間。
**2021****年:**華為計劃用3~5年時間來加強作戰組織的整改、加強隊伍的整訓、加強幹部的選拔與調整,用幹部隊伍激活的確定性、來應對環境與商業變化的不確定性;5G時代主要聯接對象是企業,華為在機場、碼頭、煤礦、鋼鐵等領域與企業成立聯合實驗室、組建衝鋒軍團,以更好地瞭解並滿足相關行業的企業需求、進一步拓展華為的業務發展空間。
華為之所以能夠通過持續進行管理變革、不斷提升核心競爭力的兩大法寶是對標學習先進和總結覆盤改進**:**尋找到世界級領先企業IBM、虛心地持續學習IBM先進管理經驗,在自身管理實踐中養成了總結與覆盤的良好習慣、掌握了總結與覆盤的正確方法,將IBM的先進管理理念與華為的實際情況有機地結合起來,不斷地進行管理變革,支撐實現了華為的商業成功與持續發展,華為的這兩大法寶也非常值得國內企業學習和借鑑。