破解芯片“卡脖子”難題，還要點亮這項工業能力_風聞

萬物生生的秘密，從這本書裏找到答案。

作者｜伊頁

編輯｜月見

以德國“工業4.0”為藍本的“中國製造2025”，在地緣政治動盪的影響下，遇到了阻力。在5G領域走在世界前列的華為，自家的旗艦手機，卻受芯片影響而不能支持5G。

是上游受制於人？麒麟芯片完全是由華為自主設計研發，在整個產業鏈條上，地位並不低。

是技術落人一等？在重點方向、尖端領域的項目上，國內團隊取得的成果、專利早已甩開世界範圍內的第二梯隊。

華為斷“芯”的核心癥結，是在於被切斷了與中游代工環節的聯繫，也就是代工全球超過50%芯片產能的台積電。

而台積電所代表的，就是世界一流的精密製造能力。

曹世潮先生在《第一競爭力》中指出，德意志民族講究秩序，普遍具有精密製造的文化特質。精密製造業的特性又使德國獲得了文化這種第一競爭力。

芯片，被稱為“工業製造的皇冠”、“電子工業的食糧”，因其設計、製造等各方面的超高難度，屬於精密製造的典型代表。

新中國用七十餘年的時間，跑步完成了西方兩百多年、兩次技術革命帶來的鉅變。改革開放後，享受時代紅利成長起來的一批企業家們，又一馬當先地遊進了深水區。

這當中，李東生所掌舵的TCL華星在精密製造方面，建立了深厚的基礎，是一個絕佳的解構、借鑑樣本。

在TCL四十年的風雨征程中，如何從終端消費品之王，孕育出華星這顆全球半導體顯示行業裏的閃耀新星？掌握其中的技術密碼，正是接下來如何破解“卡脖子”難題的關鍵。

華星的一場技術苦旅

加入WTO後的黃金十年，同樣是國內以彩電為代表的家電行業蓬勃發展的十年。到了2010年，國內一年共生產1.18億台電視機，其中1億台為平板電視，TCL也是名副其實的彩電之王。

但不為人知的是，顯示屏及模組，95%以上依賴進口，每年採購耗費約2600億元，成為繼石油、鐵礦石、集成電路板之後的第四大進口材料。

這組統計數據曾讓國家工信部部長苗圩感嘆：中國顯示產業的關鍵問題是“缺芯少屏”。

為了走出泥淖，政府和行業的努力其實早已展開。作為典型的高科技、重資產、長週期的科技產業，半導體顯示行業需要具備雄厚實力和深厚底藴的企業，進行逆週期投資。

上一次亞洲金融危機的窗口，讓京東方於2003年，通過收購韓國現代旗下的顯示技術公司，在國內建立了第5代線。2008年的次貸危機，讓TCL創始人、董事長李東生，意識到“天將降大任”的時機再一次來到。

在日本、韓國、中國台灣等具有成熟半導體顯示產業的地區交流考察之後，藉着全球產業進入過剩週期、企業兼併重組頻繁，李東生張羅了一支匯聚韓國、日本和台灣地區各方成熟人才的團隊，並招募了一批來自北大、清華等內地名校的應屆畢業生。

華星的雛形已成，在發展策略上，由於一系列主客觀的原因，卻走出了一條只屬於自己的道路：

高起點，直接上馬技術難度比較大的最高世代——第8.5代線；

高自主，在與夏普的談判破裂後，完全依靠自己的團隊學習研發、攻克難關，同時提前回購股權進行獨立決策；

高指標，超出預期實現“一年完工、當年達產、當年盈利”，打消了外界行業人士對於華星“虧不虧得起”的疑慮。

奇蹟的另一種説法，又叫做苦難輝煌：

回顧TCL四十週年歷程的《萬物生生》一書中提到，華星投建時間緊任務重，項目負責人就帶頭早起晚歸，紮根工地；

行業特性爬坡期長，華星就兩條主線並進，採用租賃廠房、基礎設施的形式，進行提前設計、研發、實驗、試產，與自家完工的產線投產，做到無縫銜接。

更難能可貴的是，摘取勝利果實後，華星光電沒有留出喘息的時間，追趕並跑不是他們的目標，超越領先才是開始的初心。

通過一系列投資擴產、收購合作，在國內投建8條覆蓋大、中、小尺寸屏，高、中、低世代線後，華星更注重積極佈局下一代顯示技術。

顯示產業上半場的LCD之爭結束後，下半場的OLED、Mini LED、Micro-LED之爭才剛剛開始。

華星不僅在上述技術、工藝領域已經走入了創新無人區，同時把觸角還伸到更上游的材料方面，子公司華睿光電已經積累上百個關鍵專利。

同時，建立上下游產業生態，與合作伙伴並肩前行也是華星的重點方向。比如針對Micro-LED技術，華星就在與同為龍頭的三安光電一起合作研發。

華星的這場技術苦旅，剛剛行至半途，但也算走出一條貼閤中國市場實際的，“效率領先——產品領先——技術領先——生態領先”四個階段策略，值得製造業的先驅者們借鑑。

也正是以TCL華星在半導體顯示領域所鑄成的精密製造能力，讓中國高科技產業，極有可能實現泛半導體領域精密製造的彎道超車和全球領先。

高科技產業的生生之道

生生之謂易。易，就是變化的意思。

萬物生生，變化無窮，才能具備生生不息、蓬勃向上的動力。

這既是TCL一路從終端消費品市場，不斷求新求變，大膽走出國門實現全球化，衝入上游站上產業鏈頂端的總結，也是中國高科技產業近百年奮發圖強、接連攀上高峯的最好註解。

回顧整個近現代全球製造業發展變遷的歷史，從英國蒸汽機發明後的第一次工業革命，到電力革命中德國扮演重要角色，一直到現如今的信息時代，美國遙遙領先於世界，一條“生生”的主線清晰明瞭，亦可以總結出一些共性：

科學家的技術發明創造，國家政策、市場環境的包容開放，企業家的長期投入堅守，三方面的關鍵因素缺一不可。

蒸汽機倘若生不逢時，沒有遇到棉紡織業的動力需求，沒有新式工廠完善的分工合作組織形式，沒有趕上英國成為“海上霸主”，打通全球貿易商路，這場動力革命恐怕就不會發生。

世界經濟中心的更迭，同樣源於老的“霸主”內在積極因素的喪失。成功的企業家變成貴族，丟掉積極向上的精神，工業化產生的負面結果被社會民眾牴觸。

一代天選之子的隕落，就成為了時間早晚的問題。

中國改革開放四十多年的歷史，在經濟全球化的世界格局中，地位穩步上升，甚至站在了“百年未有之大變局”的轉折點上。成功的經驗，也沒有跳出這三個維度。

基礎科學的突破需要時間積累，但義務教育的普及讓中國高科技產業，擁有了一批潛力空間大的工業化人才。高精尖領域的技術突破，也終於在近幾年不斷開花結果。

創造性的經濟制度改革，既充分調動了市場生產要素的積極性，又集中力量、不計成本地完成基礎設施建設，為市場主體提供更優渥的發展環境。

最終落地執行的層面上，更少不了大批敢拼敢為的企業家身影。從洋務運動時期開始萌芽的中國實業，曾逃不脱被歷史扼殺的命運；但在新中國改革開放的浪潮下，中國實業又重新在新一代企業家身上，得到傳承和光大。

《萬物生生》全書中，多次提到TCL決策層在關鍵節點上的經營管理思維，這不僅可以作為高科技製造業的寶貴經驗，同樣值得新環境下，各行各業的年輕創業者們學習。

比如終局思維，是指在面對很多選擇時，從終點出發考慮問題，來決定當下的選擇。

這也是上文所述，華星沒有在創造奇蹟後停下腳步的原因，因為那個短期的成績，遠遠不是他們最終的目標。

還有躍變思維，企業的創新發展，背後的核心驅動力，正是來自企業家個人的躍變。

從領頭人影響管理層，進而帶動整個組織的所有個體，永葆追求，不斷變革，大膽試錯，才能保證企業的躍變不止。

成功的企業家，絕不可能是從天上掉下來的，只能是從生生不息的市場浪潮中，歷經錘鍊打磨，披荊斬棘走出來的。

市場在變化，企業就必須跟着變化。企業想要變化，企業家必須第一個做出變化。

只要企業家邁出變化的第一步，萬物生生的循環，就按下了開始。