任正非：考軍長是去除平庸、怠惰的一種重要方法_風聞

作者：吳曉波

如果一個社會、一個國家、一個組織裏的窮人怎麼努力也成不了富人，就像古代的讀書人，如果怎麼努力也當不了官，這個社會就會僵化，怎麼會有活力？

有學者認為，商鞅“以個人能力取代血緣關係來決定階層”的制度創新，成就了農業文明時期最有活力的中國。強盛的漢朝隕落三百年後幾乎被完整恢復，經過隋、唐，至宋代發展出一個新的巔峯，封建體制延續了兩千年，成為農業時代的一個奇景。而與漢朝同時代的羅馬帝國隕落後，西方再沒能取得像羅馬帝國這樣輝煌的成就，反而迎來了長達千年的黑暗中世紀。

**華為很早就開始推行“打破終身制，幹部能上能下，員工能進能出”的機制。**任正非在1998 年的《華為的紅旗到底能打多久》中指出：“尊重知識、尊重個性、集體奮鬥、不遷就有功的員工，是我們可持續發展的內在要素。市場部集體大辭職的壯舉，開創了華為公司內部崗位流動的制度化，使職務重整成為可能。因為創業期間他們功勞最大，他們都能上能下，別人還不能嗎？……我們不搞終身僱傭制，但這不等於不能終身在華為工作。我們主張自由僱傭制，但不脱離中國的實際。……每個員工通過努力工作，以及在工作中增長的才幹，都可能獲得職務或任職資格的晉升。與此相對應，保留職務上的公平競爭機制，堅決推行能上能下的幹部制度。”

01

“考軍長”

2018 年，人民解放軍陸軍“考軍長”，目的在於革除“和平積弊”，這是從蘇聯的慘痛教訓中學來的。衞國戰爭時期，蘇軍作戰部長什捷緬科大將講過一句話：“戰爭到來，首先要淘汰一批和平時期的將帥。”什捷緬科大將是卓有成就的蘇軍作戰部長，他要淘汰一批“拼花地板”的將軍，就是和平時期在辦公室之間踱步，從這個辦公室踱到那個辦公室就成為將軍的人。

華為從2018 年9 月開始借鑑解放軍陸軍的經驗，在HR 體系進行“考軍長”的方法探索，後來逐步推廣到各業務體系的主官考核。

華為所謂的“考軍長”，是讓業務主官們用幾頁幻燈片對自己的工作進行講解，注意不是述職一樣長篇彙報，主要的時間用於回答評委們和員工們的提問。華為的考法是用Welink 軟件視頻直播，條件允許的情況下全公司直播，涉及機密的就在其部門內直播。直播圍觀者可以實名提問，也可以匿名提問。當然華為的評委是面對面的，不是背靠背。如果圍觀者的提問現場來不及回答，要求事後線上實名回答並公示。

平常華為的業務主官在做述職彙報時，都會有很多參謀，由部屬集體研討與打磨，主官反覆演練，所以在向上彙報時講得生動活潑，有宏觀的高度，有微觀的案例，有思想的深度，也有實戰的温度。

但“考軍長”時，網絡圍觀的同事才不會管宏觀戰略和管理者情面，只會問自己遇到困難的相關情況、具體場景及如何解決。提問人員眾多，誰也無法控制提問的細節、難度與方向。

評委的提問更尖鋭，一般會從上到下追問到底，因為評委提問也是現場直播，實際上也是考評委。一般一場“考軍長”，至少有一個評委會提出很精彩的問題，既接地氣又能對業務有幫助，否則會被圍觀的同事嘲笑走過場。一個表現好的評委往往會認真做好相關的信息收集，比如華為心聲社區的員工爆料，還要從藍軍的視角做數據分析。

本書筆者之一徐光國看過幾次華為“考軍長”的視頻回放，個別“軍長”現場一問三不知。過了幾天，這些管理者在快速的周邊調查後就“下課”了。第一次下課可能還沒有引起“軍長”們的注意，第二次、第三次有“軍長”下課，各級管理者就會緊張了，這就是逼着每位領導學習，消滅南郭先生，剷除平庸。

正如任正非在2019 年6 月18 日的幹部管理工作彙報會議上説的：“要認識到當前的‘考軍長’就是要檢驗個人貢獻與能力，是去除平庸、怠惰的一種重要方法，各部門要認真開展好。”

“考軍長”是以考促訓，目的是考“活”，而不是考“死”！

02

辦公室無將軍

“考軍長”就是為了革除“和平積弊”。華為在日常的工作中要求管理者“雙手沾灰，兩腳沾泥”，“抵近偵察，抵近指揮”，做到“辦公室無將軍”，這些基本上都是從戰爭與軍事領域借鑑過來的。

楊成武將軍在1936 年12 月從“抗大”畢業之後，中央軍委任命他為師長，他説我沒有當過師長，原來當的是政委，怎麼打仗？林彪就和他進行了一次談話，談了9 個要點，楊成武將軍據此寫了回憶文章《怎樣當好師長》。華為也以此告誡管理者：“應該上去看的山頭就要親自爬上去，應該瞭解的情況就要及時瞭解，應該檢查的問題就要嚴格檢查。不能懶，軍事指揮員切忌懶，因為懶會帶來危險，帶來失敗。比方説，一個軍事指揮員，到了宿營地就進房子，搞水洗臉洗腳，搞雞蛋煮麪吃，吃飽了就睡大覺。他對住的村子有多大、在什麼位置、附近有幾個山頭、周圍有幾條道路、敵情怎麼樣、羣眾條件怎麼樣、可能發生什麼情況、部隊到齊了沒有、哨位在什麼地方、發生緊急情況時的處置預案如何，都不過問，都不知道，這樣，如果半夜三更發生了情況，敵人來個突然襲擊，就沒有辦法了。到那種時候，即使平時很勇敢的指揮員，也會束手無策，只好三十六計，跑為上計，結果，變成一個機會主義者。”

2020 年，華為內部又將林彪本人抵近偵察、抵近指揮的例子拿出來讓管理者學習，這次是根據開國少將宋維栻將軍的口述寫成的回憶錄。解放戰爭開始，宋維栻隨三師七旅進入東北。1945 年12月打上下齊台，是他記憶深刻的一場戰鬥：黎明，他奉命率一團兵力抗擊敵人。指揮陣地左前方有一高地，處於敵我間。星斗將隱，忽見該高地有數個人影隱隱約約，宋急派偵察兵前往偵察，回報説是林彪和參謀人員等。是時，敵我雙方彈雨交織，而林彪則跪於高地觀察敵我雙方交戰之全過程。宋對林彪説：“太危險了，林總您就快走吧，我的警衞連都用上了。”林彪説不急，我還有一道命令：一師從左邊插到敵後，把敵人吃掉。結果敵人發現了我軍意圖，撤了。上下齊台戰鬥後，林彪向營以上幹部講過一次話，主旨為：部隊戰鬥力究竟怎麼樣？老部隊戰鬥力很強，但戰術沒有跟上，現在國民黨軍隊是美械裝備，和過去不同，火力很強，部隊傷亡大，戰鬥隊形密集是重要原因。林彪由此形成其初步的戰術思想，如“三三制”“一點兩面”等。這正體現了管理者要抵近偵察、抵近指揮的要求。

任正非本人也是抵近偵察和抵近指揮的典型。他每年都親臨一線艱苦地區看望、指導、激勵艱苦奮鬥的員工，去過5200 米的珠峯大本營，去過平均海拔超過3000 米、世界平均海拔最高的國家玻利維亞，去過戰火紛飛的阿富汗、伊拉克。2017 年2 月，任正非在泰國與地區部負責人、在尼泊爾與員工座談時説：“我承諾，只要我還飛得動，就會到艱苦地區來看你們，到戰亂、瘟疫……地區來陪你們。我若貪生怕死，何來讓你們去英勇奮鬥？在阿富汗戰亂時，我去看望過員工。……利比亞開戰前兩天，我在利比亞，我飛到伊拉克時，利比亞就開戰了。飛到伊拉克不到兩天，伊拉克首富告訴我：‘我今天必須將你送走，明天伊拉克就封路開戰了。我不能用專機送你，不安全，我派保鏢送你。’結果前後一個大車隊，十多名保鏢，連續奔馳一千多公里，把我送上了最後一架飛機。一路上換車隊，就如從深圳到西藏，經過廣西換廣西車隊，經過貴州、雲南換當地車隊。深圳粵B 車牌一直開到那裏，那就太顯眼了。”

華為最著名的抵近偵察和抵近指揮的案例是餘承東帶領無線產品線從借錢發獎金到做出公司最盈利產品的轉變。餘承東設計出分佈式基站，解決了歐洲機房狹小、站點獲取困難的問題，從而成功打開當時的通信巨頭愛立信、西門子、諾基亞、阿爾卡特的大本營歐洲市場。2005 年，華為的海外銷售收入第一次超過國內，從此一路高歌，度過了冬天。這就是我們前面提到的“聖無線”的故事。

華為2000 年派出幾千人雄赳赳氣昂昂地去拓展海外市場，看起來是一種戰略選擇，其實是被國內的無線市場形勢逼出國的，更多是無奈。1997 年11 月，華為GSM 全套產品參加展會，當場演示打通GSM 電話，獲得國內外業界很多知名專家的讚歎。當時的電信市場，包括無線與固話市場，都被國際友商佔領。華為打通了第一個GSM 電話後，友商們紛紛大幅降低GSM 產品售價。他們為何降價？為了阻止華為進入國內移動市場。華為成功研發出GSM 產品之後，實際國內市場並沒有給華為帶來商業變現，只是賺了吆喝，但為國家帶來了效益，因為友商的價格大幅下降了。

華為的GSM 產品當時在國內很難商業變現，任正非及華為不甘心，國內市場被先行者把持着，作為2G的後進者難以撬動，那就看能不能在3G 彎道超車。無線3G 當時有兩個制式，一個是CDMA2000 制式，美國高通公司主導發明，主要是美國部分運營商在使用；一個是WCDMA制式，是GSM 演進版，歐洲設備供應商主導發明，比較廣泛地運用於全球各國運營商。華為當時因為錢少，就選擇了WCDMA 這個使用範圍最廣的制式進行開發。

2000 年電信分家，中國形成了移動、電信、聯通三家運營商，但是當時三家運營商沒有一家選擇WCDMA。中國移動理所當然地繼承GSM 系統。但2000 年時中國移動有沒有動力發展WCDMA 呢？可以説它毫無動力。本書筆者之一徐光國記得當時華為很多員工還在使用摩托羅拉BB 機，那時候有一部BB 機都很出風頭，更不要説諾基亞、摩托羅拉的GSM 功能機了，那個手機小巧玲瓏，可以直接通電話，更出風頭。所以中國移動還在吃GSM 的紅利，根本沒有願望去發展3G。因此華為開發出WCDMA 的3G 產品，在中國移動是賣不出去的。事實證明，中國移動在2008 年才開始搞3G，搞的還是TD-CDMA制式，這已經是另外一個話題了。

中國聯通2000 年決定進行移動設備招標，招CDMA 制式。原來華為一直沒有開發CDMA，當中國聯通決定招標CDMA 制式時，為了應標，華為決定開發CDMA1X 制式，是 CDMA2000 的第一階段（通俗地理解，CDMA2000 是3G 移動通信標準）。但2000 年中國聯通發標的CDMA 制式是IS-95，可以簡單理解為CDMA 協議的2G 移動通信標準，結果華為在聯通的移動設備上顆粒無收。

任正非在2019 年7 月23 日回憶説：“CDMA 我們做了，但是沒有做IS-95 這個落後體系，我們做的是1X。但是中國市場招標只要IS-95，不要1X，所以我們落選了，沒有獲得中國市場的選擇。這兩個對我們來説是挫折。”

再説中國電信，它在當時是中國最大的固網運營商，實力最強，因此國家為了平衡，就不准它發展無線，但中國電信很着急。如果當年政府給它55M 的頻率，即給它一個頻段發展移動系統，中國電信就可以上GSM，也沒有必要走到選擇小靈通的地步。日本的小靈通制式，其實就是無線的市話，能夠在小範圍內移動，但它好歹也是移動電話。任正非認為小靈通就是固話，只不過移動範圍稍微遠了一點而已，沒有前途，堅決不做。他在2019 年8 月20日回憶説：“小靈通的出現在中國是一個‘怪胎’，這個‘怪胎’是體制形成的，不是自然成長出來的。因為中國1800M 頻率，富餘55M，這55M 頻率完全可以分給電信，電信可以上GSM，完全沒有必要上小靈通。但是這55M 就不分給電信，電信要找到一個不受頻率管轄的產品，正好PHS（小靈通）的頻率信號很弱，本身就是家庭電話，他們增強一下，就做社會電話。小靈通是臨時性產品，因為電信沒有無線，就用來替代無線。我認為，戰略是要從長遠來看問題，到底這個社會的需求是什麼，這點是很重要的。小靈通是一個沒有前途的產品，會消耗大量精力，將來怎麼把戰略力量聚焦到有希望的領域？”5當然，如果當年華為有現在的實力，一定會投入無線小靈通制式的。我們認為小靈通很落後且沒有前途，就拒絕投入小靈通的產品開發。結果UT 斯達康、中興在PHS 上賺得盆滿缽滿，華為顆粒無收。

由於上述種種原因，華為的WCDMA 在國內毫無收益，幾十億的研發投入，要收回只能到海外去，所以説這是被逼的。華為到海外去，又只能到WCDMA 的老家歐洲去，只有佔領歐洲才能真正站住腳，但歐洲可是諾基亞、西門子、阿爾卡特、愛立信這些公司的大本營，它們像大山一樣壓得華為喘不過氣來，華為毫無辦法。

歐洲的運營商認為3G 是高投入高產出，華為是名不見經傳的公司，怎麼有錢來投入3G 開發？他們認為華為是騙子，連投標的機會都不給。

這時候荷蘭有一家運營商叫Telfort，是這個1700 萬人口國家的四牌運營商。面積那麼小、人口這麼少的國家的四牌，可以想見業務量有多小，Telfort 實際上已經瀕臨破產，但它從荷蘭政府拿到了WCDMA 的牌照。最初華為去找Telfort，Telfort 表示願意給華為參與競標的機會，但説得很明白，如果解決方案一樣，即使設備價格比某友商低25%，他們仍然找不到理由選擇華為。因為Telfort 沒有多少錢，在歐洲站點獲取很困難，機房空間很狹小，它就去找現網GSM 的設備供應商諾基亞，希望諾基亞開發一個小型機櫃的WCDMA 基站，放在現有的小機房裏，將3G 運營起來。結果諾基亞説沒有這種產品，單獨開發這種型號的產品規模又太小。

於是Telfort 去找了愛立信。愛立信當時是實力比較雄厚的，Telfort請它開發小型機櫃產品，為此可以將現網的所有諾基亞設備切換成愛立信的。結果愛立信説沒有這樣的路標規劃，原因是Telfort 太小了，根本沒有與之談判的籌碼。

在這種情況下，華為一線的銷售員打探到現狀，請當時無線領域UMTS 總裁（即WCDMA 子產品線）餘承東去與客户交流需求。事實上，當時的通信巨頭愛立信、諾基亞都沒有這樣的小型機櫃產品，華為怎麼可能有呢？華為通過深入站點調研並與客户溝通，確認Telfort 的最大痛點是“站點獲取困難、工程實施費用高、機房狹小”。之前所有的設備供應商僅將3G 的天線放在室外，其餘的所有部件均放在室內的空調房裏，導致需要佔用機房的很多面積。這就促使餘承東考慮用分佈式基站來解決：把華為的多塊數字單板封裝起來放在友商的機櫃裏，把部分部件靠近天線安裝。這樣搬運成本低，安裝方便，而且基建成本低，不需要建機房或擴大機房。這就像分體式空調分為兩部分，一部分在室外，一部分在室內，只不過華為分佈式基站的室內部分比DVD 還小。

然而當時的Telfort 並不相信華為有這個實力。餘承東再一次地“吹牛”：“你給我八個月時間，我一定開發出來。”Telfort 也沒辦法，因為沒有其他設備供應商理他，就死馬當活馬醫，結果華為在2004年如期交付分佈式基站。相較於傳統的宏基站，分佈式基站的設備體積減小到原來的1/10，重量減小到1/15，極大地解決了客户的痛點。2004 年12 月，華為與Telfort 簽約，中荷兩國領導人出席簽字儀式，任正非在簽字儀式上籤合同，第一個訂單就是2500萬美元。

從此，華為分佈式基站的產品規格成了行業標準，開疆闢土，在歐洲站穩了腳跟，2005 年海外銷售收入就超過了國內銷售收入。2007 年，華為成為歐洲所有頂級運營商的合作伙伴，2009—2010 年，華為的無線業務成為業界第二，僅次於愛立信，且因無線是通信領域體量最大的部分，華為也逐步成為通信業界的第二名。

華為無線要成為業界第一，只能在4G 基站上彎道超車。只有用與愛立信完全不一致的架構，去做革命性的產品升級換代，才有可能彎道超車，但是這也意味着成本升高1.5 倍，而銷售價格壓力太大，銷售一線和研發都非常不願意。但是不做革命性換代產品，就永遠超不過愛立信。餘承東頂住壓力，拍板決策上Single RAN（華為第四代基站），即2G、3G、4G 共享的基站，進一步解決了機房狹小、站點獲取困難的成本問題。Single RAN 在技術上的優勢太明顯：當時的4G 基站要插板，愛立信插12 塊板，華為Single RAN 只需插3 塊板。這次技術突破，一舉奠定了華為無線的優勢地位，以風捲殘雲之勢橫掃整個歐洲市場。2010年之前，華為無線花了多年時間，在西歐市場取得9% 的份額，但兩年後，華為的市場份額飆升至33%，高居歐洲第一。在2013 年左右，華為的無線領先業界，成為在通信設備供應商領域無可爭議的第一。

如果沒有餘承東親自到一線去與客户交流，就不能深刻感受和了解客户的痛點，也就不可能有華為高性能、低成本的分佈式基站和Single RAN 的誕生，而普通的銷售人員連產品和圖紙都沒有，怎麼能夠交流清楚，怎麼敢承諾？即使承諾了也不一定有能力推動研發產品。餘承東作為3G 產品研發的負責人，走出辦公室，“雙手沾灰，兩腳沾泥”，既能理解客户需求，也能調動研發資源，開發出針對客户需求的有效解決方案。分佈式基站成功改變了當時的無線格局，使之成為業界標配，華為無線從借錢發獎金一躍成為公司最賺錢的“聖無線”。

03

不產糧的員工要調整

我們在前面已經提到，華為提倡對責任結果差、不符合崗位要求的管理者進行主動管理，其中包括降職、轉崗、辭退等。本節通過幾個案例進一步説明。

除了我們在前面提到的幾個困難，巴西華為的員工還有一個困難，就是時差。海外都有時差，巴西與中國的時差是12 小時，巴西時間晚上12 點就是北京時間中午12 點；在夏令時、冬令時轉換時，巴西時間凌晨2 點是北京時間中午12 點。在這種情況下，巴西華為與集團開會怎麼開？肯定要在北京時間中午12 點之前開完會，這樣集團總部的管理者或者員工開完會就能去吃飯，而巴西華為的管理者和員工開完會就可以洗洗睡了，所以在巴西工作最苦最累。但是與華為全球相比，巴西華為的績效、責任結果差，很多管理者只好黯然下崗。就這樣，通過不斷地換人、前赴後繼，終於將巴西華為的績效搞起來了，事實證明，後面的人在2018 年真正實現歷史累計利潤轉正。

任正非2018 年10 月26 日在績效管理優化工作彙報會上説：“有人問‘如果組織經營結果不好，主官會不會有好的績效結果’，回答是‘肯定沒有’！但是這個主官可能是優秀的，就先邊緣化到戰略預備隊中去，重新接受挑選，剃了頭去衝鋒，證明他還是一條好漢，再組建隊伍去衝鋒作戰。例如，李雲龍、史耀宏就幾下几上的，是金子總會發光的。我們不會為了一個人，畸化了我們的考核導向體系。當然，這個人可能受冤枉了，但既不關‘監獄’，也不‘殺頭’，到戰略預備隊重新成長，有何不可以呢？重新爬起來再戰鬥。”

我們再來回顧一下史耀宏的案例。史耀宏帶領華為電信軟件產品線，上萬人的研發隊伍，始終未能改變“每次開始一個項目，從用户界面到業務流程、產品套件都要大量個性化”的定製開發現狀，始終未能打造出一款能在全球廣泛運用的運營商企業應用軟件平台，結果客户不滿意，員工長期加班也沒有換來業務的成功。華為2017年6 月2 日到4 日的上海戰略務虛會決定，縮減電信軟件領域，一萬多名電信軟件的員工轉崗到十幾個不同的部門。這是華為歷史上第一次對一個不能戰略領先的產品線和業務進行整體收縮，對電信軟件產品線的管理者和員工而言是很殘酷的！

任正非在2019 年6 月18 日的幹部管理工作彙報會議上説：“幹部管理工作一定要對準貢獻這個目標，在貢獻面前人人平等。總幹部部要抓住時機，支撐公司隊伍換血，祛除平庸與怠惰，打造一支可支持公司在未來佔領勝利制高點的鋼鐵幹部隊伍。總幹部部以及各級幹部管理的一切工作要對準目標，這個目標就是貢獻。管理就是要強調幹部的實際貢獻，而不是過於強調幹部的素質。過去把素質看得很重，沒有貢獻怎麼可以？這個人能力用素質模型去評價或許不強，但實際貢獻很大，為什麼不可以先提起來？提起來後繼續考核，不行還可以下去，歸隊當兵。每個幹部都説自己有貢獻，那就公示出來，大家評議，可以貼在網上嘛。”

華為每年堅定不移地對管理者實行10% 的淘汰制，這項措施讓管理者永遠銘記自己的責任，永遠處於戰戰兢兢、如履薄冰的艱苦奮鬥狀態中。

華為每年也堅定不移地對責任結果差、長期發展緩慢的員工進行主動識別和主動管理，目的是防止在業務高速發展的情況下可能出現的“內部超穩定結構”和員工怠惰。2019 年以前，華為對普通員工的不合格調整是有一個分層比例限制的，比如5%~7.5%。隨着管理者的成熟及公司外部環境的惡化，2019 年之後華為的管理更加差異化，不設總體調整指標，由各業務部門自行設定淘汰目標比例，各業務部門反而更加主動地推進這項激發員工活力的工作。

04

產糧的員工也要流動

為了保持活力，華為除了淘汰不合格的管理者和普通員工，也在積極地促進績優的員工加快流動，公司、區域、代表處和各體系之間有完善的流動機制。舉個例子，每個代表處都要向其他業務輸送人才，地區與代表處間要流動，代表處與代表處間要流動，集團與海外也要流動。這種流動機制乍看起來難以理解，華為的用意又在哪裏呢？

我們舉一個形象的例子。當管理者做得很好時，很多企業會讓他在原崗位繼續做下去，因為捨不得放棄“糧食”，如果用新人會有不能產糧的風險。但華為不是這樣的。比如一個管理者在某個國家做得很好了，閉着眼睛都可以談下單來了，華為會把他換到另外一個陌生的國家，讓他建立新的客户關係，熟悉新的運營網絡，學習新的產品知識。如果不學習，組織績效上不去，就可能被末位淘汰。

這就是華為的個體激活。華為外派的海外管理者與普通員工，尤其是到歐洲，在一個國家一般不允許超過三年，在歐洲各國輪換累計不宜超過八年，這就是要逼大家不斷學習，去勇敢面對新的環境與事物。

其實華為這種保持活力的做法有點像美軍。美軍的崗位輪換非常普遍，在一個崗位任職，兩年三年就輪換，頂多四年。美軍認為：“如果一件事情熟悉到人閉着眼睛都能幹，剩下的就全是惰性，沒有創造力了。越對事情不太瞭解、不很熟悉，工作就越小心戒懼，在這種狀態下反而成效更高、更富創造性。”

2016 年10 月28 日，華為“出征· 磨礪· 贏未來”研發將士出征大會上，2000 名研發高級專家和幹部集體發出“將軍令”，他們將奔赴海外，走上銷售戰場，聚焦目標，飽和攻擊，英勇衝鋒。

會場的橫幅上寫着：“激活組織，促進血液循環；奔赴前線，人人爭當將軍。”這個標語的落腳點是“奔赴前線”，“爭當將軍”。在當前行業數字化及網絡轉型的時期，華為從研發部門集結2000 名高級專家與幹部，是為了真正理解客户需求，讓他們背上自己製造的“降落傘”，空降到戰火紛飛的“沙場”，像餘承東一樣，與幾萬名熟悉場景的前線將士結合在一起，形成一股鐵流，成為圖像高地、雲化時代的將軍。這2000名出征將士中，只要產生一個既對技術有深刻理解又對前線戰場有掌控力的餘承東，華為就賺了。

**注意標語的前半段“激活組織，促進血液循環”，這才是真正的目的。**2000 名研發人員到海外，離開熟悉的工作場景，面對陌生與不適，必然有壓力。一定會有人成為“炮灰”，他的職業生涯就“死”在那裏了，這對個人來説是殘酷的，但華為能達到促進血液循環和激活組織的目的。如果2000人中有一個人被激勵成了餘承東，華為的工作就沒有白做。

當然，華為並不是把這些績優員工直接扔到海里，而是讓他們先進入戰略預備隊學習與訓練，戰略預備隊同時也承擔着公司的循環賦能責任。任正非2016 年11 月30 日在戰略預備隊指導委員會聽取彙報時的講話《人力資源政策要朝着熵減的方向發展》中指出：“各部門的循環賦能、幹部的循環流動千萬不能停，停下來就沉澱了，就不可能適應未來新的作戰。預備隊方式的旋渦要越旋越大，把該捲進來的都激活一下。這種流動有利於熵減，使公司不出現超穩態惰性。華為不能像部分西方公司一樣，在温柔鄉中葬送了我們30多年的奮鬥。我們要看到這個世界的複雜性，要看到我們未來的艱難性，從這個出發，我們要構建未來勝利的基礎。一定要充分理解訓戰的意義。循環不能終止，訓戰也不能終止，超穩定狀態一定是毀滅華為的重要問題，不是別人打垮了我們，是我們自己打垮了自己。”

當然，華為這樣促進個體流動，會給員工帶來風險和挑戰，組織就是這麼殘酷。正如前面講的巴西華為的例子，整個巴西華為那麼苦，很多人成了“烈士”，職業生涯失敗了；但總有一些人成為勝利的將軍，帶領巴西華為走出來了。雖然對個人很殘酷，但是對組織，就是一種激活。

05

讓流動成為常態

組織對個體正向的、積極的引導和激勵，期望他們成為奮鬥者。但是，這種做法也會面臨一系列問題：**員工就是幹不好、達不到企業的要求，怎麼辦？一些員工績效平平，卻和績優員工的工資職位等差距不大，長此以往會損害績優員工的積極性，又該怎麼辦？一些管理者、員工安於現狀，對績效、回報的飢餓感不強怎麼辦？一個組織可能幾年到十幾年間管理者、員工的崗位都沒發生變化，這不可避免地會產生一些負面效應，又該怎麼辦？一個組織想要做大做強，怎麼讓有限的績優員工成就更大的事業、培育更多的力量？**如圖6.1 所示，本章主要從對員工的考核、調整乃至淘汰等角度，研究如何解決上述問題，進而實現有效的個體激活。

一方面，組織中的員工都要受到相應的考核，具體的考核內容與組織對其期望的價值創造結果相匹配，即差異化的考核。考核是為了激活，如果員工難以通過考核（即與組織規定的績效有差距），就會受到相應的懲罰、調整甚至淘汰。這屬於員工的被動流動。

**另一方面，組織也鼓勵或要求那些通過考核的員工去做更具挑戰性的事情，這當然是見仁見智的激活方法。**華為的出發點是：一個員工長期在同一個崗位工作，儘管能夠滿足考核條件，但是基本處於平衡態，不能體現出更大的活力和價值，甚至會喪失活力，給組織帶來負面效應。因此，如果員工能做出更好的價值貢獻，就會受到積極的鼓勵去迎接新的任務和挑戰，取得新的勝利。這屬於員工的主動流動。

企業不同於其他社會組織，有着獲得一定經濟績效、參與激烈市場競爭的特徵，無法“養閒人”，這是必然存在的現實問題，也是競爭的殘酷之處。但是，在促進流動的同時也要考慮如下問題：

**1.華為不止強調考核，甚至提出“末位淘汰”制度，成為很多企業紛紛效仿的激活方法。**但是，所有崗位的員工都適合通過考核來排名嗎？需要通過排名來淘汰末位的員工嗎？事實上，部分崗位各員工的工作績效差別不大，很難體現出差距，也很難依靠考核來排名，並沒有必要去促進流動。

**2.企業無論如何還是要承擔一定的社會責任，還是要幫助一定數量的員工就業和成長。**對部分很難做出高績效、難以成為“將軍”的員工而言，企業還需要提倡相對考核嗎？這真的能夠激活這部分員工嗎？

3.部分員工願意迎接更大的挑戰，激流勇進，但是還有很多員工願意踏踏實實地做好本職工作，那麼“產糧的員工也要流動”就可能是很多員工的噩夢。不可否認，華為這種激活方法有一定的合理之處，但也可能把本來績優、想把喜歡的事情做一輩子的員工送入不確定的環境之中，有時候也有些不近情理。

4.通過考核、促進流動來激活員工，不可避免地給員工帶來壓力，對幹得好的員工而言，也可能提心吊膽，害怕不好的成績落在自己頭上，這是多麼無奈！組織是否能夠減少考核但又利於激活，是否能夠找到一種“減壓”式的考核而非一味地增加員工的壓力呢？促進流動對個人有一定的殘酷性，對組織有一定的必要性。鑑於上述四方面原因，一個組織要通過考核來促進流動，也需要結合具體情況進行適度調整，不能過分強調流動甚至淘汰。對希望通過流動激活員工的管理者來講，把握流動的程度和方式就很重要，既要讓平庸之輩、山頭主義無處遁形，也要最大可能地讓企業的好員工安穩地工作、貢獻，避免出現極端問題和負面影響。