張忠謀最新演講：經營人的學習與成長_風聞

來源：內容由半導體行業觀察（ID：icbank）綜合，謝謝。昨日晚間，台積電創辦人張忠謀出席了玉山科技協會20週年晚宴，發表了一個題為**《經營人的學習與成長》**的演講。在演講開始，張忠謀就談到了他在MIT的生活，在他看來，這是一個枯燥無味的學校。同時，他還談到，在他讀大學期間，他父親還送了他約50股的IBM股票，這也成為他人生的一段有趣經歷。

在隨後的演講中，張忠謀談到了自己的工作。他表示，畢業以後，他在SYLVANIA獲得了一份工作，並就此開始了在半導體行業數十年的工作生涯。在這部分的演講中，他談到了他對德州儀器的嚮往，並終於在1958年成立德州儀器的員工。

從張忠謀的介紹我們得知，他是德州儀器的第一位華裔員工，而且剛去到德州儀器，便立下了大功。這就讓德州儀器非常看好張忠謀的未來，於是德州儀器便出錢，送張忠謀去斯坦福大學讀博士深造。但德州儀器有個條件，那就是張忠謀在讀完博士以後，需要回到的德州儀器至少工作五年。但後來張忠謀一直工作到1983年才離開德州儀器，這是後話了。

張忠謀表示，他在斯坦福念博士的經歷很順利。“斯坦福也的確比MIT有趣很多”，張忠謀接着説。他同時還提到，他讀的第一個大學是哈佛，雖然哈佛也不是很有趣，但給了他真正的教育，MIT給到他的是謀生的本領，而斯坦福是一個他真正有興趣學習的學校。

博士畢業以後，張忠謀重新回到德州儀器工作。德州儀器也在他回來之後，把他升為一個business uint的領導人。因為本身業務的運營模式（organize by business uint），張忠謀認為德州儀器的給他的這個職位是一個訓練general manager的好位置。這甚至是台積電本身也無法做到的。這主要與台積電的一個客户可能公司的多個技術有關，如果採取organize by business uint的方式，客户就需要對接多個unit，這就會帶來不必要的麻煩。

在德州儀器後來的工作生涯中，張忠謀擔任了德州儀器多個business uint的領導，而德州儀器的全球半導體員工也約3000激增到40000左右。按照張忠謀的説法，他的黃金時代都給了德州儀器，也是在這接近20年的德州儀器工作歷程，讓他學到了很多東西。他認為他獲得一個重要體會就是——科技公司的CEO必須是技術出身。並且在後續的生涯中繼續keep up，因為技術是一直在進步的。

“英特爾最近也發現了這一點”，張忠謀表示。“他們前幾任的CEO都不是技術人員，所以他們的公司怎麼可能做得好”張忠謀接着説。“我這話説的也有點偏激”，張忠謀承認。他同時還提到，英特爾現任CEO Pat Gelsinger早幾年對台積電很不客氣，他現在對Intel的不客氣，也只是以其人之道還以其人之身。

在演講中，張忠謀特別強調——“有説服力的簡報”是他工作中一個很重要的收穫。他指出，做一個“有説服力的簡報”的前提是你自己要相信你自己在講的東西。他舉例説道，他在德州儀器第一次有機會做演講的時候，這讓他非常緊張，為此他還請教了他當時在TI的領導，然後他領導給他的回覆是——“talk about something you konw”。這是他一直堅持到現在的演講原則。

張忠謀同時談到，營銷、訂價都是值得重點關注的點。尤其是對於技術出身的領導人來説。

“我們很可能需要1000個工程師，才能降低1%的cost，但CEO只需要在訂價上提高1%，就能達到了同樣的效果”，張忠謀在談到訂價的時候舉例説。“當然，訂價並不是那麼容易，尤其是在你賣商品的時候，你根本想都不用想，It is not up to you，it is up to the competitor and the market。”張忠謀接着説。

在演講中，張忠謀還談到了聆聽的價值。按他所説，這是一個領導者必備的基礎技能。但他同時指出，他一般在聆聽的時候並不會做筆記，而是會去想，為什麼這個人這麼説？動機是什麼？他想我做什麼？同時，他還會去看説話人的肢體語言，透過此可以瞭解他講話時的狀態。

“包容也很重要”，張忠謀接着説。

據張忠謀所説，他無論去哪裏，都很少帶着人去，因為這些所謂的“班底”，最後會形成小圈子。“我們不要把自己侷限到小圈子裏面”，張忠謀強調。

來到“領導”方面，張忠謀認為，要做一個領導人，需要做到兩點，一是要有人跟隨，二是你要知道要望哪個方向走。“這不是一個好的領導人的定義，而是任何一個領導人所必備的技能”，張忠謀表示。“好的領導人是要有人跟你，同時也知道對的方向”，張忠謀強調。

在張忠謀看來，上述的所有技能中，“策略”是更高一層的技能。他舉例説到，如下圖所示，他在TI的時候，就做了一個非常成功的策略。張忠謀表示，在TTL方面，他通過cost down的策略，能讓競爭對手（Intel）絕望。

1983年離開德州儀器之後，張忠謀改入通用儀器公司擔任首席運營官。按照他所説，在這個階段，他學習到了Private Equity Venture Capital。張忠謀説，當時通用儀器的主要工作就是收購公司，然後將其拆分賣出去。其最大的野心，就是想把自己都賣掉。這是一個與TI不同的工作方式，所以張忠謀在一年後就離開了這個公司。

1985年，應孫運璿之邀到台灣擔任工業技術研究院院長，兼任聯華電子董事長，隔年因緣際會籌辦荷蘭飛利浦與工研院合資成立的台灣積體電路製造股份有限公司，任董事長兼總裁（執行長）。據張之前的演講透露，當年他發展代工模式的時候，還曾邀英特爾入股，但英特爾始終堅持IDM而未獲重視。

在創辦台積電之後，張忠謀表示，他更關注商業模式和策略這兩方面。當中尤其以商業模式層次更高。“這是台積電最重要的創新”，張忠謀説。

關於台積電的商業模式，張忠謀説道，台積電的前120號員工其實不是很瞭解，他們很單純地認為台積電也只是做IC，跟其他公司沒什麼不同。但張忠謀表示，商業模式是以“客户是誰”為定，而不是以“產品是什麼”為定。

演講過程中，張忠謀表達了他對星巴克商業模式的敬佩。他表示，星巴克能把4毛美金的咖啡賣到2.5美金，這主要是因為他們把其客户定位成那些懂得享受生活的人，而不是那些喝完4毛美金咖啡就繼續趕路的人。“我非常佩服星巴克”，張忠謀説。

在演講最後，張忠謀還分享了他台積電在1998年當時的一份“絕密文件”。