加華資本徐大衞：每個新消費品牌終將活成自己不喜歡的樣子_風聞

本文共計

4662

字

|

閲讀需要

8

分鐘

藍鯊導讀：“新消費”的“新”，不是“新品牌”的“新”，而是“創新”的“新”。

口述 |  加華資本合夥人徐大衞

整理 |  李佳琪

2021年10月17日，北京·遼寧大廈·遼寧廳，由國內領先的消費新媒體藍鯊消費主辦，新浪財經、新潮傳媒、鉛筆道、企查查協辦的2021新消費品牌獨角獸峯會成功舉辦。

強大的嘉賓陣容，乾貨的內容，大會現場共吸引了大消費行業從業者、消費品牌賦能服務商等，新消費品牌投資機構、投資人，新消費品牌獨角獸/未來獨角獸創始人、中高管等合計1000餘人參加。此外，藍鯊消費還聯合新浪財經對大會進行了全程直播，全天共吸引了累計67萬人次的觀看。

2013年到2019年，消費佔GDP的比例一直在55%—69%之間，2020年這個數據是54.3%。消費對整個GDP增量的拉動是負0.5%。今年前幾個月，包括“五一”、“十一”消費數據的恢復並不樂觀。需求疲軟是公認的事實，超高性價比橫行。同時，消費行業呈現頭部化、生態化、數字化和利他化的特點，讓新消費品牌和企業的競爭環境“亞歷山大”，可能每個新消費品牌終將活成自己不喜歡的老品牌的樣子。

存量博弈和競爭環境惡化的宏觀環境下，消費企業創始人和消費行業投資人該如何繼續前行？

曾主導/深度參與洽洽食品、加加食品等項目，對大消費領域和數字化升級有全面理解與深刻洞見的加華資本合夥人徐大衞在峯會上，做了主題為《從宏觀格局看中國消費》的演講。

以下為分享實錄，由藍鯊消費整理，有刪減：

大家早上好，我是加華資本合夥人徐大衞，2007年加入加華團隊。

加華是一個非典型投資機構，15年只投了30多家公司。今年上市的東鵬特飲和愛慕股份，去年上市的巴比均是加華主導投資的。此外，我們還投資了老鄉雞、文和友、小罐茶等項目。和市場上的主流機構相比，我們最大的特點就是投得少，平均下來一年投兩個項目。

今天為什麼要講宏觀呢？其實無論作為投資人還是創始人，之前都不太關心宏觀。過去二三十年，我們享受每年百分之十幾的GDP增長，（很多企業）寫招股書時，行業保持20%-30%的增長都是常態。

而現在，我們看到的是K12、P2P賽道的團滅；看到的是阿里、美團接到鉅額罰單；看到的是上週五（國家領導人）在《求是》雜誌上講房產税的改革要加速。這些宏觀變量，作為投資人和創業者都不得不去關注，因為我們腳下的創業土壤可能在發生一些系統性的變化。這就是我今天想要和大家分享和討論的。我們試圖找到這些變化背後的動因。

01

需求衰減，超高性價比是王道

大家都能感知到，這幾年中美在脱鈎，中國進入雙循環驅動的大格局。雙循環驅動越來越強調內部大循環，也就是內需的推動力，強調內需的變革和改善。消費有需求和供應兩端。需求端的動能，客觀上存在很大的衰減。

從2013年到2019年，消費佔GDP的比例一直在55%—69%之間，2020年這個數據是54.3%。消費對整個GDP增量的拉動是負0.5%。今年前幾個月，包括“五一”、“十一”消費數據的恢復並不樂觀。我們都是做供給端的，有效需求不足，這是必須要看到的一點。

要拉動（內需），客觀上又存在一系列的束縛。包括社會的兩極分化，老齡化、少子化的問題，人口結構的變化是非常不利的。

最近媒體廣泛報道恒大事件，（這側面説明）整個社會的負債率高，比例（可能）已超過了日本泡沫時期的最高峯。在這一系列的束縛下，如何保證有效需求的增長，這是政府和宏觀經濟面臨的巨大挑戰。

實際上社會的貧富不均，兩極分化，中產階級的塌陷，是一個世界性難題。我們做消費，不能不研究日本。如果我們去看日本過去幾十年經濟發展的歷程，看看三浦展寫的《第四消費》、《下流社會》，這不排除是中國社會在後面會面臨的問題。

我們不能假設未來10年、20年還會像之前一樣，天天是消費升級，天天是增量市場。我們很有可能進入到一個存量博弈的階段。消費處於不升級，甚至消費降級都有可能。當我們去研究日本CVS便利店行業發展歷程時，有可能會發現，（便利店）便利化的本質叫“折扣型餐飲”，為什麼叫折扣呢？因為餐飲貴了。便利店作為折扣型餐飲，它的價值就出來了。

這也是理解國家在這個階段提出“共同富裕”的背景和底層邏輯。我們做消費品行業的創業，要更多關注底層成本結構的變化。

隨着老齡化、少子化（加劇），中國未來人工成本的上漲基本是剛性的。我們做餐飲行業創業，如果經過合規化後，只剩下六七個點的利潤，試想一下，還能扛得住未來人力成本的剛性上漲嗎？

剛才講的是宏觀的有效需求問題。在座的各位創始人，更多是在做供給端的事情。在座的各位是中國最有創造力、最有企業家精神的羣體，某種程度上中國消費拉動GDP增長的重任是各位來扛着的。

消費拉動GDP，更多的還是需要中國出現一大批優秀的消費品牌，消費品企業，它們的系統效率的提升才有可能真正拉動整個行業的增長。

參照美國、日本這些發達國家的發展歷程看，人均GDP超過8000美金是一個重要門檻。當這個國家的（人均）GDP達到門檻後，會系統性出現一批優秀的本土品牌。美國是耐克、星巴克；日本是無印良品、雅馬哈、雷克薩斯。中國的人均GDP早在2015年就已經突破了8000美金的門檻，現在已達到1.12萬美金。

這就可以解釋為什麼過去幾年有那麼多資本進入這個領域，有那麼多優秀創始人進入到這個領域。我想，這既是歷史性的機遇，也是在座創始人的歷史性責任。這是能對國家產生重大貢獻的時間點。

02

市場競爭頭部化、生態化、數字化和利他化

從創業環境來看，我們的創業環境並不輕鬆。現在的市場、經濟呈現出幾個明顯特點。

**第一，頭部化。**越來越多的行業，頭部企業（CR3、CR5）的領先程度、市場佔有率越來越多地呈現出寡頭壟斷的跡象。空調行業、啤酒行業等都在出現這樣的趨勢，少量集中度還沒有很高的（行業），像現在創業熱度非常高的餐飲，它的集中化和規模化都很難。即便如此，大量創始人、項目和資金，也在加速集中度不高行業的集中度。

**第二，生態化。**頭部企業的競爭越來越趨向於生態化的競爭。我們看到了海底撈的生態、小米的生態。這對於創新品牌來説，意味着它們面臨的競爭對手不是一個人，而是一個生態、一個體系。這種生態的效率，可能是一種更加強大的能力。

**第三，數字化。**數字化已經從過去的選修課變為了必修課。

**第四，利他化。**利他因素越來越多地需要被融入到商業模式的底層架構及企業的價值觀中。張維迎教授講過，優秀的企業家是善於利用人性賺錢的，但不應該利用人性的弱點賺錢。過去幾年，其實很多利用人性弱點賺錢的項目，已經走到了非常悲慘的境地（比如P2P）。

總體而言，對初創企業、創業企業來説，創業環境並不友好。

03

新品牌終將活成自己不喜歡的老品牌的樣子

當然另外一方面我們也看到，過去幾年消費行業，大消費賽道的項目層出不窮，很多項目都拿到錢了。一些優秀項目的估值，甚至在不斷打破我們的想象空間。這可能更多的理解為：一方面中國人均GDP突破了門檻後，確實有大量的創業空間。另一方面，和行業基礎設施的成熟也有很大的關係。

某種程度上講，現在創業的起步變容易了，從0到1、從1到10的難度降低了。老消費品牌用很多年才能做到1個億，新品牌用幾個月就做到了。但這並不意味着有捷徑可走。

事實上，加華做了十幾年消費行業的投資，越幹越覺得消費是多麼難做，品牌是多麼難做。這不是一個有捷徑的行業和方向。

我們理解“新消費”的“新”，不是“新品牌”的“新”，而是“創新”的“新”。但事實上，創新是這個世界上最難的事情。做品牌的企業，研究定位的創始人，大家都知道，消費者腦子裏還沒有被佔據的心智空間已經越來越少了。我們想通過產品的創新，定位的創新，找到那樣的空隙，難度太大了。

當然，我們也可以從三維的維度來看，到現在為止真正能夠沉澱下來的，在市場上能立住腳、實現大規模、快速、有效率擴張的品牌，基本都是實現了有效創新突破的品牌。而那些僅僅依靠於短期的流量紅利，特別沉迷於流量攔截型打法的項目，從長期維度看，並不具備長期價值，這也是我們想跟各位創始人做深度交流的地方。

我們看了很多項目，説實話，我們比較“害怕”（投資）純粹的流量型項目。

另一個方面，對新品牌來説，因為你手裏的牌有限，通過單一維度的創新，實現了從0到1的突破後，會發現，在消費領域，你依然要變成老品牌的樣子和你不喜歡的樣子。

**在****我們眼中，沒有新品牌和老品牌之分。老品牌要變新，新品牌也一定會變老。**哪怕做得非常好的元氣森林，非常擅於在小紅書、B站、抖音等線上平台做直播電商的品牌，依然要彎下腰去夫妻店鋪冰櫃。消費沒有捷徑，都要變重。當規模做大後，你要去投工廠，這是做消費的必然。

為什麼很多行業都在內卷？連過去只考三門的高考，現在都要考五門、七門了。十幾年前，我們投的很多項目，有不錯的產品，有錢去投央視廣告，這個公司就成了。現在這麼簡單的考試沒有了，產品力、品牌力、渠道力、數字化能力，每一門都要考，而且題目都很難。

跨界變成了消費企業創始人必須要面對的問題。你必須變成一個十項全能的高手，這就是存量博弈時代的根本，最後只能落在效率上。

我們投的東鵬特飲，市值最高達到1000億元。大多人認為，東鵬就是模仿紅牛，是紅牛的跟隨者。事實上，真正能夠支撐東鵬高速增長和高市值背後的核心在於它的創新，尤其是結合數字化能力的創新。

東鵬特飲是中國食品飲料行業最早引入“一物一碼”的公司，早在2015年就開始做這樣的創新。通過“一物一碼”有效鏈接並激勵了C端。（當）很多食品飲料企業跟進時，（東鵬）又在兩三年前，實現了“四碼合一”，夫妻店端的數字化運營也搭建起來了。

**做消費的都知道終端網絡對於一個消費品品牌的價值有多大。**我們投資東鵬時，它只有不到50萬個終端，招股説明書披露時是150萬，（2020）年的年報披露的是179萬，我相信今年的年報數量會進一步突破。這就是數字化的價值，這就是創新的價值。

消費品的創新無處不在，但歸根結底消費品的創新應該落到本質上。創新的本質是尊重消費者，敬畏市場。這是我們做了十幾年消費品行業投資一個重度的理解，叫產品即人品。

我們看消費行業的創業者有兩種：一種是臉朝着消費者，屁股朝着投資人的；另外一種是臉朝着投資人，屁股朝着消費者。

加華更喜歡第一種。只要你能把產品做好，市場做好，品牌做好，我們寧可拿自己的熱臉貼創業者的冷屁股。

事實上，現在確實有大量的項目是反過來的，把臉對着投資人，對消費者不夠好。長期看，一定會被市場懲罰。這樣的項目，我們作為投資機構是不敢投的。

加華作為投資機構，有長期主義的精神，很多項目都是關注了三四年才把錢投進去，跟企業在一起五年、十年，甚至更長時間。我們希望消費行業的創業者，也有長期主義的準備。

世界頂級的消費品牌，雀巢已經150多歲了；國內消費企業裏收入最高的伊利，接近千億元，1993年創業的；海天的前身，一家國有企業1966年創立。再看看它們的收入和市值。我們希望所有的創業者一定要有這樣的思想準備——做消費真的沒有捷徑，也不應該有捷徑的想法。

從資本角度來看，最近聽到最多的一句話是“反對資本無序擴張”，但我們作為消費品行業的投資人，各位作為消費品行業的創始人，我想這方面心情是比較篤定的。因為我們是離民生最近的。像我們投的巴比饅頭，可以讓年輕人只花六七元吃上一頓安全、乾淨、美味的早餐，這樣的生意我想永遠不會是國家認為的無序擴張的行業。事實上，我們做得越好，效率越高，民生就會得到更多的受惠。

當然，**因為這個行業需要長期主義，需要足夠的篤定，沉下來做產品、品牌、渠道，**我們也呼籲投資機構有更大的耐心，而不是去激發那些人性裏不好的一面。