家樂福VS山姆:以會員制為名的逃離、內卷和暗戰_風聞
陆玖商业评论-真相只能揭露,无法接近。2021-11-02 09:34
家樂福與山姆之爭的背後,實際上是日漸黃昏的傳統商超,對會員制與最後一點供應鏈紅利的覬覦。在後來者“抄、操、超”(抄學業務模式、學會操作流程、最後超過它)的策略下,瘋狂擴軍的會員制超市,掙扎在供應鏈把控不足帶來的同質化漩渦裏。

此前有多輝煌,如今就有多落寞。
昔日對供應商一向強勢的家樂福中國,正在通過輿論扮演“受害者”的角色,指責沃爾瑪旗下的山姆會員商店逼迫供應商“二選一”,山姆隨後也進行了否認與回擊。
相較於阿里、美團等互聯網領域的反壟斷,這波輿論聲音並不統一。因為,在家樂福等傳統商超強勢時,“二選一”只是它們玩剩下的把戲,如今則成為它們爭奪供應鏈的護身符,不值得太多同情。不過,“二選一”的背後,最後受傷的永遠是消費者,真相也需要相關部門的權威調查。
家樂福中國與山姆之爭的背後,實際上是日漸黃昏的傳統商超,對會員制與最後一點供應鏈紅利的覬覦。瘋狂擴軍的會員制商超,也讓所有的傳統玩家,掙扎在“供應鏈把控不足帶來的同質化”漩渦裏。
家樂福指責山姆“二選一”
相對於Costco開業時通過1499的茅台席捲全國商業頭條不同,家樂福的首家會員店開業,則因為指責競對逼迫供應商“二選一”而出圈。
10月22日,家樂福致歉信稱,開業當天,競爭對手施壓供應商回購買空相關商品,使得不少會員消費者無法購買。
家樂福方表示,競爭對手持續向一些品牌施壓,如果該品牌供貨給家樂福會員店,就下架該品牌在競對的產品。“我們在開放日接到部分品牌希望退貨下架和不再繼續合作的消息,這涉及到7、8個品牌,十幾個單品,甚至在開業當天,其中部分品牌不堪競對的壓力,不得不到現場掃貨買斷其所有產品。”
“家樂福26年前剛進入中國就有的烤雞產品,怎麼就成了‘抄襲’山姆的烤雞?”家樂福中國的相關負責人告訴陸玖財經,她始終想不明白。
該負責人回憶,早在10月15日的“會員開放日”活動後,就有部分供應商稱競對施壓,提出不再合作的意願,“當時已經簽完合同,我們溝通希望能夠按照合同履行。”不過,在開業當天就出現供應商大批買斷商品的現象,儘管後期通過每名會員限購2件等措施保障供應,但依然被供應商僱傭的“水軍”搶購一空。
“為什麼説是‘水軍’,因為他們只購買那幾樣產品,購買後就去退會員卡,不是正常消費。”該負責人解釋。
此次風波中,網上輿論聚焦兩個主要問題:一是是否為家樂福因賬期苛刻等問題,造成供應商不願意合作?二是家樂福是否“抄襲”山姆的烤雞、瑞士捲等優勢產品?
對此,家樂福方告訴陸玖財經,合同簽訂前為雙向選擇,如果供應商不願意合作,家樂福無法勉強供應商。“家樂福呼籲市場公平競爭,因為強迫商家‘二選一‘,就是在侵害消費者的選擇權,最終損害的是消費者利益。”家樂福方透露一個細節,兩家會員制超市都有的類似的產品,競對此前定價高出家樂福60元,在家樂福會員店開業後,競對該款產品定價調整到相近檔次。
此外,家樂福方認為烤雞等產品,都是家樂福進入中國初期就引入的產品,其對網上的輿論不認可。
會員制賽道“暗戰”變“明槍”
無獨有偶,盒馬也在近日表示,從去年 10 月首店開業至今,盒馬 X 會員店長期遭遇“斷供”情況。此外,在上海以外的城市,也有供應商迫於山姆壓力停止了與盒馬 X 會員店的合作。對於此事,陸玖財經向盒馬方求證細節,盒馬方表示暫時不予置評。
沃爾瑪方向陸玖財經發來的回應表示,山姆並未看到有關方提供任何直接或間接的事實,表明山姆會員店存在所謂的“二選一”問題。同時,沃爾瑪方也在這份回應中表示,“企業應專注自身特色開發,不斷對商品和服務進行創新,簡單的商品複製和同質化競爭,真正損害的是消費者的利益。”
孰是孰非,尚需有關部門的權威調查。但值得一提的是,這並非沃爾瑪山姆首次被指對供應商下達“下架令”。早在2015年,就有媒體報道稱,沃爾瑪為防範物美集團的首家會員制商店尚佳順利開業,向其供應商下通牒令,要求全線下架在尚佳的商品。
相對於沃爾瑪對尚佳的狙擊,在當下反壟斷的大背景下,家樂福與山姆的爭執也被輿論所放大。在業內看來,雙方爭執的背後,實際上是會員制賽道“暗戰”變“明槍”的開端。
“即使山姆坐實‘二選一’,對山姆來説也是有委屈的成分。”河南一商超採購高管告訴陸玖財經,會員制的本質在於差異化的供應鏈,能購買其他商超無法提供的高性價比產品,才是會員願意掏會費的根源。換句話説,山姆會員商店的產品,即使沃爾瑪也無法共享它的優質供應鏈。
上述採購高管還表示,會員超市更像是買手製的精選,可選品牌並不多,但品質皆為上乘,培育消費者在這裏產生“決策放權”的習慣,但前期需要付出比較大的選品和培育成本。
隨着中國新中產階級的崛起,會員制商超也迎來了增長期。尤其是會員制商超鼻祖Costco 2019年進入中國後,22-24億元的銷售業績讓諸多傳統商超羨慕不已,紛紛喊出了大幹快上與“抄、操、超”(抄學業務模式、學會操作流程、最後超過它)的商業策略。
例如,家樂福在首店公眾開放日稱“未來三年內,將中國市場的100家大賣場門店升級改造成會員店”。盒馬、Fudi、永輝、北京華聯等一大波玩家都在努力學習中尋求超越,散發強烈的“唯快不破”互聯網基因。
佛系20年的山姆終於等來新中產階級消費升級的風口,也等來了羣狼環伺和內卷——隨着會員制超市內卷,遠郊策略降低成本的倉儲式超市正在向市中心遷移;在國內消費者尚難以接受先繳會員費再進場的消費模式下,會費也正在降低門檻。
傳統商超近“黃昏”?
對於零售界“黃埔軍校”家樂福來説,它參與和見證了中國零售業近30年的風雲變遷。如今的境遇,也是當下整個傳統商超業的縮影。
回到1995年聖誕節,家樂福在北京開出了首家名叫“創益佳商場”的大超市,自創的“大賣場”模式對於見慣百貨商店的老百姓來説,無疑是個極其新鮮的事物。此後的家樂福在中國零售業一路走高,2004年底它在中國內地門店數量達到57家。也正是這一年,家樂福靠着單年2億人光顧的數據,成為中國當之無愧的“零售之王”。
與此同時,永輝、大潤發等本土品牌也憑藉各自的差異化商業策略羣雄並起,在中國零售業形成了百花齊放的局面。
隨着電商與新零售的崛起,人、貨、場的重構讓傳統商超輝煌不再。對於深挖供應鏈和消費需求的傳統商超來説,新零售更像是直接新建了一座城,以前的護城河再深也沒用。即使是不服輸的大潤發創始人黃明端也發出“時代拋棄你,連一聲再見也不説”的感慨。
這聲時代感慨,也為整個傳統商超寫下注腳。2021年三季度,永輝超市披露的三季報顯示,2021年第三季度實現營業收入230.08億元,同比增長3.86%;淨利潤虧損10.95億元,永輝前三季度虧損21.78億元。
被譽為“民營超市第一股”人人樂在今年前三季度虧損6.38億元,同比下跌116.7%;即使是背靠阿里、獲得新零售賦能的高鑫零售,也在“阿里化”的三年多內營收幾乎陷入停滯,慶幸的是淨利潤還保持微增長。
“之前加入怡亞通的調味品經銷商,也是河南最大的調味品經銷商,已經將手裏的一線品牌往外轉了。”河南一商業人士告訴陸玖財經,如果能經營下去,即使沒有利潤都會硬撐着做,如今是連硬撐都無法做到。
在她與同行看來,賣場購物的人羣以老年人居多,以基礎民生、高頻剛需的促銷品並無多大利潤,且吸引力越來越低;更多的年輕人在耐耗品、低頻消費產品選擇更多元選擇的線上消費。
尤其是“燒錢賺吆喝”的社區電商,對價格敏感的老年人有足夠的吸引力。以永輝超市為例,今年上半年,永輝超市的七大區均出現營收下滑,下滑明顯的四區、六區,分別是興盛優選、錢大媽等社區團購強勢攻入的區域。
傳統商超路在何方?
會員制賽道的蜂擁而入,表明沒有一家傳統商超勢力希望在零售業轉彎的當口掉隊。但左衝右突的嘗試後,為何仍未有人率先蹚出一條路?
此前,東北財經大學教授汪旭暉向陸玖財經解釋,新零售的趨勢是一個線上線下“全渠道+新物流+新科技+新金融+場景+社交”的生態圈,而並非單純的線上線下的疊加。作為線下場景的承載,能夠真正理解場景化精髓的傳統商超才能率先破圈。
亦有業內人士認為,線下商超要從“賣商品”轉成“賣生活方式”,要從商業中心轉變為消費者的生活中心,以由消費者有目的選擇性購物、專程去購物、一站式購物,變成消費者在休閒娛樂的過程中隨機隨意隨性地消費。
事實上,會員制超市的成功,就是基於上述兩點的綜合。一方面,它基於人羣、產品需求的細分化,找準了自己的消費主力,併為用户需求作出合適的選擇;另一方面,會員制超市通過場景,設計了一家人可以接受的遠郊購物環境,成為全家放鬆的購物場所,這不同於大賣場單純地在陳列、包裝規格、服務優化等淺層次的創新。
尤其是基於供應鏈的掌控力和差異化,不少區域連鎖品牌也在紅海中殺出一條血路。以發端於河南的連鎖超市品牌巡物社為例,其通過臨時食品、網紅產品以及美妝產品,以3:3:3的陳列比例,集合低價優質、高頻熱門、快週轉等多重屬性的供應鏈,打開了新的商業通路。
“臨期食品、網紅產品等貨源的掌控,對經營技術要高於標準產品,但恰恰形成了不能輕易模仿的護城河。這與會員制超市大量開發獨家、自有品牌是異曲同工。”一名商業人士認為,這也恰恰證明,練好供應鏈的內功,找好自己的差異化市場定位,傳統商超並非沒有一戰之力。
這場零售戰爭,更多是耐心和恆心的持久戰。新零售的創新,永遠都在。近期巡物社這樣的品牌折扣店的火熱,其實就是通過臨期供應鏈的掌控,逐步形成會員制護城河的新嘗試。