家樂福VS山姆：以會員制為名的逃離、內卷和暗戰_風聞

家樂福與山姆之爭的背後，實際上是日漸黃昏的傳統商超，對會員制與最後一點供應鏈紅利的覬覦。在後來者“抄、操、超”（抄學業務模式、學會操作流程、最後超過它）的策略下，瘋狂擴軍的會員制超市，掙扎在供應鏈把控不足帶來的同質化漩渦裏。

此前有多輝煌，如今就有多落寞。

昔日對供應商一向強勢的家樂福中國，正在通過輿論扮演“受害者”的角色，指責沃爾瑪旗下的山姆會員商店逼迫供應商“二選一”，山姆隨後也進行了否認與回擊。

相較於阿里、美團等互聯網領域的反壟斷，這波輿論聲音並不統一。因為，在家樂福等傳統商超強勢時，“二選一”只是它們玩剩下的把戲，如今則成為它們爭奪供應鏈的護身符，不值得太多同情。不過，“二選一”的背後，最後受傷的永遠是消費者，真相也需要相關部門的權威調查。

家樂福中國與山姆之爭的背後，實際上是日漸黃昏的傳統商超，對會員制與最後一點供應鏈紅利的覬覦。瘋狂擴軍的會員制商超，也讓所有的傳統玩家，掙扎在“供應鏈把控不足帶來的同質化”漩渦裏。

家樂福指責山姆“二選一”

相對於Costco開業時通過1499的茅台席捲全國商業頭條不同，家樂福的首家會員店開業，則因為指責競對逼迫供應商“二選一”而出圈。

10月22日，家樂福致歉信稱，開業當天，競爭對手施壓供應商回購買空相關商品，使得不少會員消費者無法購買。

家樂福方表示，競爭對手持續向一些品牌施壓，如果該品牌供貨給家樂福會員店，就下架該品牌在競對的產品。“我們在開放日接到部分品牌希望退貨下架和不再繼續合作的消息，這涉及到7、8個品牌，十幾個單品，甚至在開業當天，其中部分品牌不堪競對的壓力，不得不到現場掃貨買斷其所有產品。”

“家樂福26年前剛進入中國就有的烤雞產品，怎麼就成了‘抄襲’山姆的烤雞？”家樂福中國的相關負責人告訴陸玖財經，她始終想不明白。

該負責人回憶，早在10月15日的“會員開放日”活動後，就有部分供應商稱競對施壓，提出不再合作的意願，“當時已經簽完合同，我們溝通希望能夠按照合同履行。”不過，在開業當天就出現供應商大批買斷商品的現象，儘管後期通過每名會員限購2件等措施保障供應，但依然被供應商僱傭的“水軍”搶購一空。

“為什麼説是‘水軍’，因為他們只購買那幾樣產品，購買後就去退會員卡，不是正常消費。”該負責人解釋。

此次風波中，網上輿論聚焦兩個主要問題：一是是否為家樂福因賬期苛刻等問題，造成供應商不願意合作？二是家樂福是否“抄襲”山姆的烤雞、瑞士捲等優勢產品？

對此，家樂福方告訴陸玖財經，合同簽訂前為雙向選擇，如果供應商不願意合作，家樂福無法勉強供應商。“家樂福呼籲市場公平競爭，因為強迫商家‘二選一‘，就是在侵害消費者的選擇權，最終損害的是消費者利益。”家樂福方透露一個細節，兩家會員制超市都有的類似的產品，競對此前定價高出家樂福60元，在家樂福會員店開業後，競對該款產品定價調整到相近檔次。

此外，家樂福方認為烤雞等產品，都是家樂福進入中國初期就引入的產品，其對網上的輿論不認可。

會員制賽道“暗戰”變“明槍”

無獨有偶，盒馬也在近日表示，從去年 10 月首店開業至今，盒馬 X 會員店長期遭遇“斷供”情況。此外，在上海以外的城市，也有供應商迫於山姆壓力停止了與盒馬 X 會員店的合作。對於此事，陸玖財經向盒馬方求證細節，盒馬方表示暫時不予置評。

沃爾瑪方向陸玖財經發來的回應表示，山姆並未看到有關方提供任何直接或間接的事實，表明山姆會員店存在所謂的“二選一”問題。同時，沃爾瑪方也在這份回應中表示，“企業應專注自身特色開發，不斷對商品和服務進行創新，簡單的商品複製和同質化競爭，真正損害的是消費者的利益。”

孰是孰非，尚需有關部門的權威調查。但值得一提的是，這並非沃爾瑪山姆首次被指對供應商下達“下架令”。早在2015年，就有媒體報道稱，沃爾瑪為防範物美集團的首家會員制商店尚佳順利開業，向其供應商下通牒令，要求全線下架在尚佳的商品。

相對於沃爾瑪對尚佳的狙擊，在當下反壟斷的大背景下，家樂福與山姆的爭執也被輿論所放大。在業內看來，雙方爭執的背後，實際上是會員制賽道“暗戰”變“明槍”的開端。

“即使山姆坐實‘二選一’，對山姆來説也是有委屈的成分。”河南一商超採購高管告訴陸玖財經，會員制的本質在於差異化的供應鏈，能購買其他商超無法提供的高性價比產品，才是會員願意掏會費的根源。換句話説，山姆會員商店的產品，即使沃爾瑪也無法共享它的優質供應鏈。

上述採購高管還表示，會員超市更像是買手製的精選，可選品牌並不多，但品質皆為上乘，培育消費者在這裏產生“決策放權”的習慣，但前期需要付出比較大的選品和培育成本。

隨着中國新中產階級的崛起，會員制商超也迎來了增長期。尤其是會員制商超鼻祖Costco 2019年進入中國後，22-24億元的銷售業績讓諸多傳統商超羨慕不已，紛紛喊出了大幹快上與“抄、操、超”（抄學業務模式、學會操作流程、最後超過它）的商業策略。

例如，家樂福在首店公眾開放日稱“未來三年內，將中國市場的100家大賣場門店升級改造成會員店”。盒馬、Fudi、永輝、北京華聯等一大波玩家都在努力學習中尋求超越，散發強烈的“唯快不破”互聯網基因。

佛系20年的山姆終於等來新中產階級消費升級的風口，也等來了羣狼環伺和內卷——隨着會員制超市內卷，遠郊策略降低成本的倉儲式超市正在向市中心遷移；在國內消費者尚難以接受先繳會員費再進場的消費模式下，會費也正在降低門檻。

傳統商超近“黃昏”？

對於零售界“黃埔軍校”家樂福來説，它參與和見證了中國零售業近30年的風雲變遷。如今的境遇，也是當下整個傳統商超業的縮影。

回到1995年聖誕節，家樂福在北京開出了首家名叫“創益佳商場”的大超市，自創的“大賣場”模式對於見慣百貨商店的老百姓來説，無疑是個極其新鮮的事物。此後的家樂福在中國零售業一路走高，2004年底它在中國內地門店數量達到57家。也正是這一年，家樂福靠着單年2億人光顧的數據，成為中國當之無愧的“零售之王”。

與此同時，永輝、大潤發等本土品牌也憑藉各自的差異化商業策略羣雄並起，在中國零售業形成了百花齊放的局面。

隨着電商與新零售的崛起，人、貨、場的重構讓傳統商超輝煌不再。對於深挖供應鏈和消費需求的傳統商超來説，新零售更像是直接新建了一座城，以前的護城河再深也沒用。即使是不服輸的大潤發創始人黃明端也發出“時代拋棄你，連一聲再見也不説”的感慨。

這聲時代感慨，也為整個傳統商超寫下注腳。2021年三季度，永輝超市披露的三季報顯示，2021年第三季度實現營業收入230.08億元，同比增長3.86%；淨利潤虧損10.95億元，永輝前三季度虧損21.78億元。

被譽為“民營超市第一股”人人樂在今年前三季度虧損6.38億元，同比下跌116.7%；即使是背靠阿里、獲得新零售賦能的高鑫零售，也在“阿里化”的三年多內營收幾乎陷入停滯，慶幸的是淨利潤還保持微增長。

“之前加入怡亞通的調味品經銷商，也是河南最大的調味品經銷商，已經將手裏的一線品牌往外轉了。”河南一商業人士告訴陸玖財經，如果能經營下去，即使沒有利潤都會硬撐着做，如今是連硬撐都無法做到。

在她與同行看來，賣場購物的人羣以老年人居多，以基礎民生、高頻剛需的促銷品並無多大利潤，且吸引力越來越低；更多的年輕人在耐耗品、低頻消費產品選擇更多元選擇的線上消費。

尤其是“燒錢賺吆喝”的社區電商，對價格敏感的老年人有足夠的吸引力。以永輝超市為例，今年上半年，永輝超市的七大區均出現營收下滑，下滑明顯的四區、六區，分別是興盛優選、錢大媽等社區團購強勢攻入的區域。 

傳統商超路在何方？

會員制賽道的蜂擁而入，表明沒有一家傳統商超勢力希望在零售業轉彎的當口掉隊。但左衝右突的嘗試後，為何仍未有人率先蹚出一條路？

此前，東北財經大學教授汪旭暉向陸玖財經解釋，新零售的趨勢是一個線上線下“全渠道＋新物流＋新科技＋新金融＋場景＋社交”的生態圈，而並非單純的線上線下的疊加。作為線下場景的承載，能夠真正理解場景化精髓的傳統商超才能率先破圈。

亦有業內人士認為，線下商超要從“賣商品”轉成“賣生活方式”，要從商業中心轉變為消費者的生活中心，以由消費者有目的選擇性購物、專程去購物、一站式購物，變成消費者在休閒娛樂的過程中隨機隨意隨性地消費。

事實上，會員制超市的成功，就是基於上述兩點的綜合。一方面，它基於人羣、產品需求的細分化，找準了自己的消費主力，併為用户需求作出合適的選擇；另一方面，會員制超市通過場景，設計了一家人可以接受的遠郊購物環境，成為全家放鬆的購物場所，這不同於大賣場單純地在陳列、包裝規格、服務優化等淺層次的創新。

尤其是基於供應鏈的掌控力和差異化，不少區域連鎖品牌也在紅海中殺出一條血路。以發端於河南的連鎖超市品牌巡物社為例，其通過臨時食品、網紅產品以及美妝產品，以3：3：3的陳列比例，集合低價優質、高頻熱門、快週轉等多重屬性的供應鏈，打開了新的商業通路。

“臨期食品、網紅產品等貨源的掌控，對經營技術要高於標準產品，但恰恰形成了不能輕易模仿的護城河。這與會員制超市大量開發獨家、自有品牌是異曲同工。”一名商業人士認為，這也恰恰證明，練好供應鏈的內功，找好自己的差異化市場定位，傳統商超並非沒有一戰之力。

這場零售戰爭，更多是耐心和恆心的持久戰。新零售的創新，永遠都在。近期巡物社這樣的品牌折扣店的火熱，其實就是通過臨期供應鏈的掌控，逐步形成會員制護城河的新嘗試。