在食物鏈下游的臨期折扣店，從來就沒拿到過主動權_風聞

作者 | 銀瀑布

監製 | 喵子米

省錢這件事衍生了太多可能。對於當代物慾充沛的年輕人來説，談起省錢，可能不再是隻買一個饅頭分成兩餐吃，也不是用擀麪杖擠牙膏，或者是穿下哥哥姐姐長高後不需要的舊衣服。

豆瓣小組「摳門女性聯合會」裏，經驗交流區遍佈討論「如何用295塊錢買11件外貿衣服」、「8個月不喝奶茶挑戰」和「哪些網紅小家電是智商税」的帖子。在小紅書上搜索「臨期食品」，就能看到超多省錢tips。

有網友對「摳」的精神內核做出總結：「摳，就是該花的一分不少，不該花的一文不多花。摳就是能節省的儘量節省，能不浪費的絕不浪費，摳不是小氣，是把財物功效最大化，是對各種資源的最佳利用。」

對於承受一二線城市真實的房價和增長緩慢的工資的年輕人來説，精打細算仍是最終奧義。

賽道急劇擴張

國內最近兩年火起來的「臨期產品」號稱「東西好，花錢少」，就直接讓摳人破防了。

主打臨期產品的「小象生活」和「繁榮集市」今年以來均獲得千萬級融資，而這條賽道中跑得最快的「好特賣」早已在2019至2020年間接連獲得4輪融資，且都是在8個月內完成的。大廠也在押注這個賽道。阿里巴巴連投了3輪臨期電商「好食期」，58旗下的轉轉也開始做臨期食品倉庫。

走進這些臨期食品店，你會發現它們不只賣零食，不大的店面裏也擺着日化品的貨架。價格基本上在市場價的5-8折，或者更低。品牌也參差不齊，每個商鋪有自己的顧客社羣，手速快的就可以預定到一些熱銷產品。

一個共性是，這些商鋪都採取加盟模式。通過實地探訪，我得知在2020年，開一家「好特賣」的加盟費是85萬，後續的選址裝修、貨源運營由總部承擔，加盟商負責數鈔票。而在2021年，新的加盟費用是36萬，區別在於加盟商得自力更生，個人負責日常運營了——據説每月可獲得總銷售額12%左右的利潤分成。

於是臨期食品折扣店的線下急劇擴張變成了可能。

拿「好特賣」來説，它從街邊小店逐步進駐到各大商圈，拼的就是選址。在上海，美羅城、環球港、龍之夢這些綜合商業體都能見到其身影，其商品結構也和這些商圈的消費人羣相符合。

選址、貨源和庫存

是哪些人在購買臨期食品？淘寶聯合科普中國發布的《臨期消費冷知識報告》中表明，每年有超過210萬人在淘寶網購臨期食品。其中的主力消費人羣，是一羣25歲到35歲，已經步入了社會，比青少年更需要考慮生活壓力的人。也因對網絡信息更敏感易得，他們會比老年人更快速地獲得折扣信息。

所以我們會發現，連鎖型特賣店往往選址在大型商圈，而小的個體商户則進駐於居民區。

高人流量和不同頻率的消費力決定的造就了「選址」，促成該要素成為臨期食品店的壁壘之一，這背後是對人羣的鎖定。

供應鏈則應該為「折扣店」的第二要素。

首先我們來理解「零售」這兩個字的本質。零售這個商業形態，是把少量的商品賣給末端的消費者。而臨期食品店進而把定倍率壓了下來。

什麼是定倍率？定倍率就是商品的零售價除以成本價得到的倍數。比如原價219元的迪士尼S款玲娜貝兒公仔，假設它的成本為21.9元，那麼它的定倍率就是10。定倍率是是衡量商業效率的重要指標：定倍率越低，效率就越高。

中國大部分百貨商場自己不採購和售賣，只做二房東，讓品牌零售商在這裏銷售，然後收取提成。「好特賣」們也是同樣，顧客在店內只會依靠存有的品牌意識，選購那些自己在走進門店之前就已經有好感的商品。

而再沿着供應鏈的線索往上走，我們來到美國的梅西百貨。它的40%到50%的商品皆為自營。也就是直接與供貨商定製生產貨品，貼自己的商標，在自己家門口賣，繞過本地經銷商，直接把價格壓低。

此時，好特賣們的隱憂也就逐漸顯現了：售賣商品的主動權，從來都不在下游的臨期折扣店手裏。

受限於「保質期」，臨期食品現階段的供應鏈和庫存管理仍然是行業痛點。

中國臨期食品庫房主要分佈於港口城市，比如上海、天津和青島等等。臨期食品公司亦大都成立於這些地區，「食惠邦」成立在天津，「好特賣」、「繁榮集市」生長於上海。他們依靠着地緣優勢，進貨便利，和倉庫溝通也及時。

而內陸地區的臨期食品店，物流費用佔成本費用率的5%到10%不等，這些細碎的費用傳導至產品端和消費者手中，價格的競爭優勢就不明顯了。

天眼查數據顯示，全國含關鍵詞「食品折扣」的企業共有2247家，而含關鍵詞「臨期食品」的企業僅有128家。

這足以見得大眾還處在緩慢接受「臨期」概念的過程當中。全國的臨期店和折扣店不算少，但是能稱得上「企業」的一雙手就能數得過來——這是一條剛剛火起來的小眾賽道。

它的「小眾」還在於，由於信息差的不平衡，個體户無論是加盟也好、代理也罷，只要他們後期還從中間商手上進貨，就擺脱不了被中間商連續「割韭菜」的命運。

小商户們難以在庫存壓力與品牌背書間取得平衡，價格談不下來，名氣又不大，「臨期」的噱頭也會自然而然地逐漸暗淡。

「正價+特價」的組合模式

如果説好特賣們與梅西百貨不能相比，那麼我們來看看日本的連鎖折扣店「唐吉訶德」。

1978年，唐吉訶德的創始人安田隆夫在東京開了一家折扣店「小偷市場」。當時日本風雨飄搖，在第二次石油危機下，很多工廠都不得不為了維持現金流而儘快把庫存變現。早期的安田隆夫就以加盟模式擴張，開出了13家店，繼而轉為直營模式，2年後就成立了尾貨批發商公司「JUST」。

在《情熱商人—唐吉訶德創業者的革命性零售經營理論》裏，安田隆夫本人提到，在成立JUST時，日本有成千上萬的軟折扣店鋪：軟折扣業態的門檻低，進貨就能賣，有大量的生意人湧入這個賽道，但無一能做出規模化。

這個局面和我們當下造出的「臨期食品」業態極為相似。但不同的是，唐吉訶德根據自己的供應鏈優勢，打出了「60%正規商品+40%特價商品」組合拳。正規商品的價格比便利店、伊藤洋華堂等渠道便宜10%~30%不等，而特價商品的價格則能做到正價的50%甚至更低。

所以品牌方需要爭取更多的議價權，雖然「剩什麼賣什麼」是這個行業的常態，但各家入局能否打破原有的供應鏈界限，是未來的事情了——秋刀魚會過期，肉醬會過期，連保鮮紙都會過期，而大限將至的臨期食品會在「臨食工」的創造新的價值。

 吳懟懟工作室原創出品