華為組織為何要走向“ 軍團模式 ” ？_風聞

最近，華為有兩件事值得關注，都是同一天發生的：

1、10月29日，華為發佈前三季度業績（4558億元），跟去年同期（6713 億元）比，下滑32%，主要是受到To C的手機業務拖累，原因很清楚，芯片被斷供，榮耀被剝離。

2、10月29日，華為舉辦軍團組建大會（煤礦軍團、智慧公路軍團、海關和港口軍團、智能光伏軍團、數據中心能源軍團），任正非現場為300餘名將士壯行。軍團設立的主要作用，搶佔5G+AI的to B戰略高地。

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華為軍團是什麼

1、華為軍團的定位

任正非對軍團的定義是——通過軍團作戰，打破現有組織邊界，快速集結資源，穿插作戰，提升效率，做深做透一個領域，對商業成功負責，為公司多產糧食。

華為內部人士解釋説，“軍團”是華為公司集中各個BG（事業羣）的精兵強將，打破邊界打通資源，形成縱向能力對重點行業突破，並創造新的增長引擎。

換個通俗易懂的説法，“華為軍團”就是華為集約了公司最牛的人，組成一個加強連，專門去打硬仗的。好比還在熱播的電影《長津湖》裏面的“穿插連”，他們屬於東線作戰部隊第九軍團，在極端環境下，為長津湖戰役勝利而來的。

用HR的語境來理解，“華為軍團制”是華為獨創的正式組織名字，權力約等於獨立的“BU/BG事業部”建制，比華為以往“重裝旅”、“鐵三角”更高級，更具戰略性。2、軍團組織模式來源

任正非此前曾表示，軍團模式來自美國互聯網公司谷歌，是把基礎研究的科學家、技術專家、產品專家、工程專家、銷售專家、交付與服務專家全都匯聚在一個部門，把業務顆粒化，縮短產品進步的週期。

2019年1月，當時華為還沒有遭遇美國製裁，任正非在杭州研究所業務彙報會上的講話説，“要向谷歌軍團學習，撲上去，殺出一條血路”。

任正非希望算法研究員不要只是埋頭做研究，關在深宮大院裏面，要直接殺到項目中，到戰場上立功。3、華為為什麼要成立軍團組織

（1） 多打糧食——努力尋找生存下來的機會

對外，華為受到美國製裁，四處碰壁，國內，手機業務已經掉到市場第五位。華為組建軍團組織與當前所面臨的企業生存困境密不可分，求生存仍然是第一要務。

任正非曾在採訪中提到：“我們現在只想自己多努力，努力尋找能生存下來的機會。煤礦就是機會，這麼多煤礦將來產生上千億價值，上千億可以養活多少人。”

以煤礦軍團為例，任正非表示，“中國有5300多個煤礦、2700多個金屬礦，如果能把這8000多個礦山做好，對華為空間很大。”

（2）搶佔高地——彎道超車為企業業務提速

今年2月份，任正非在接受新華社記者採訪時指出，“華為以前的通信網絡主要是聯接千家萬户，為幾十億人提供聯接。但是到了5G時代，主要的聯接對象是企業，比如機場、碼頭、煤礦、鋼鐵、汽車製造、飛機制造。”

華為在消費者業務和運營商業務面臨增長瓶頸後，企業業務成為華為目前主要的增長點。目前成立的五大軍團，是華為企業業務需要重點突破的領域和場景所在。

為了給華為企業業務提速，一方面，華為打造了覆蓋智慧城市、金融、能源、交通、製造等10餘個行業的100多個場景化解決方案，另一方面，成立各大軍團，重兵頂上。

**（3）激活組織——**江山代有人才出

華為作為一個18萬人的高科技企業，樂觀來看，人才儲備充足，研發強度高，不樂觀的看，組織龐大，機構難免臃腫，同時還面臨管理手段單一，人才老化等問題。

華為組建“軍團組織”另外一個目的——激活組織，遍地英雄下夕煙。8月份，任正非在跟科學家座談會上説説“我們被美國打壓的這兩年，人力資源政策從未變過，工資、獎金髮放一切正常，職級的晉升、股票的配給等一切正常。”

任正非説“公司處在戰略生存和發展的關鍵時期，衝鋒沒有人才是不行的。不要過分強調專業，只要他足夠優秀，歡迎他們拿着“手術刀”來參加我們“殺豬”的戰鬥。”

華為一直提倡“以貢獻論英雄”，軍團組織的另一種使命，是成為推動組織變革和管理創新的“新動能”。

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華為軍團組織，有什麼亮點

華為並不是第一次提“軍團組織”，以2019年當時的華為手機軍團（CBG軍團）為例，給大家説説這種“華為軍團”組織模式的特點：

（1）組織結構——聯邦制下的有限授權制

（2）權力劃分——權力有前提的和目標的

（3）管理角色——自主經營決策+總部特派內控

（4）績效指標——業績指標+管理指標

**（5）激勵政策——兵馬未動糧草先行（糧食包設計）**組織結構——聯邦制下的有限授權制

從組織架構和指揮連來看，華為CBG軍團還不是完全獨立的，採取的是聯邦制下的有限授權和合理分工，且是自上而下的：

從管理層級來看，有四層管控：

**第一層——總指揮，**即華為董事會（董事長、輪值董事長、董事等）

**第二層——參謀部，**即消管會（消費者業務管理委員會），CBG的權力中心，有13個席位，集團7人+CBG 6人。

**第三層——指揮部，**即CBG經營中心，負責CBG業務日常經營、合規、市場品牌及用户體驗提升，決策機構是CBG EMT會議。

**第四層——作戰部，**即CBG區域組織，負責CBG各區域日常經營、作戰指揮與組織管理。2、權力劃分——權力有前提的和目標的

華為CBG “軍團作戰”模式的權力交割，很有新意，比如，現在的權力都是臨時性，一年後根據運營結果，再優化真正的制度，又比如，權力是有前提的和目標，不能出現負向事件。

其中，華為總部與CBG主要權力劃分：

（1）戰略權：總部具有戰略審批權，業務範圍劃分權，CBG負責戰略制定與執行。

（2）品牌權：總部負責整體品牌（華為+榮耀），CBG負責產品品牌和市場品****牌。

（3）人才權：總部負責高層幹部與梯隊建設，CBG負責其他幹部的管理。

（4）財務權：總部獨享資金、賬務、審計垂直集權管理，並負責財經政策制度。

（5）經營權：CBG獨享業務經營與決策權。

其他服務型、支持型等後台資源，總部和CBG採用共享模式，比如財務資源、人力資源、採購資源。3、管理角色——自主經營決策+總部特派內控

華為CBG軍團獨立後，總共定義了五個關鍵角色：

一是CBG獨享的三個關鍵角色

**（1）BG CEO：**幹部管理、組織建設、消費者BG IRB、EMT會議等；

**（2）BG CFO：**計劃管理、預算與費用管理、經營預測與分析等；

**（3）BG COO：**生產採購管理、MKT與服務採購管理、計劃管理與客户交付管理。

二是華為總部下派的兩個角色

**（1）BG Controller：**作為中央集權（賬務、資金）特派代表，獨立向董事會和消管會報告，主要抓手是財報內控，參與BG EMT、各級業務管理會議。

**（2）BG監管副總裁：**代表公司對CBG幹部團隊進行平行監督，負責價值觀一致性，並負責風險管理與合規管理。

總部的兩個角色，一個像真正的CFO，一個像CHO或總政委。大家感受一下華為的“分權制衡”、“隔層管理、兩層審結”的管理原則。

4、績效設定——業績指標+管理指標

華為CBG的核心目標是聚焦經營結果，績效目標非常簡練。一是正向指標，70%業績指標+30%管理指標，二是負項指標，重大負項事件和存貨風險。

（1）業績指標——多產糧食，可以量化的指標，比如3年收入達到1000億美金、5年達到1500億美金、年度税前利潤率不低於預定目標值為經營目標。

**（**2）管理指標——增加土地肥力，這裏的內容是不太容易量化，比如用户體驗、市場品牌和組織能力。

激勵政策——兵馬未動糧草先行（糧食包設計）

華為創新性的提出了“糧食包”概念。初心就是希望員工上戰場，不用擔心糧食補給和糧食分配問題，公司早就想好了。

華為的糧食包的定義**，主要包含獎金和工資性薪酬包、離家補助、艱苦補助等薪酬激勵項目。**

為了便於大家深入理解，以下主要引用《華為CBG糧食包管理高階方案》內容：

（1）糧食包總體方案

1)年度糧食包按照一個總包授予CBG，包含工資性薪酬包和獎金包。

2)獎金包按CBG的獎金TUP前貢獻利潤的XX%生成。獎金包內的10-15%獎金用作戰略/土地肥力獎金，與考核中的土地肥力考核要求相掛鈎，以牽引CBG自身對於中長期業務發展基礎的投入。

**3)工資性薪酬包 = 糧食包 – 獎金包。**工資性薪酬包可分成日常運營薪酬包和戰略薪酬包。

——戰略薪酬包主要用於CBG對於未來業務競爭力的投入，採用節約不歸己的模式。

——日常運營薪酬包可採用節約歸己的機制，以牽引人均效率的持續提升；人均效率提升產生的日常運營薪酬包節約，可轉換為其當年的經營性獎金

（2）糧食包生成的主要依據

1)基於歷史延長線——基於CBG最近三年的銷售毛利係數延長線和貢獻利潤係數延長線，疊加相應權重後，結合當年CBG經營業績預測，測算形成當年糧食包。

2)確因集團戰略需求而要求消費者BG開展的業務，集團應授予相應的戰略糧食包，以對應CBG增加人員投入的薪酬激勵需要。

（3）糧食包計算的主要邏輯

基於歷史延長線和本年度的銷售毛利、獎金TUP前貢獻利潤計算糧食包。

1)毛利係數和利潤係數的產生邏輯：基於過去三年每年的薪酬總包、銷售毛利和獎金TUP前貢獻利潤之間的比值，結合年度影響權重，確定毛利係數和利潤係數。考慮到過去三年對本年度業績影響的差異，過去三年的年度影響權重由近及遠取值為50%、30%和20%。

2)為牽引CBG快速規模發展，在最終形成糧食包的計算中，銷售毛利權重（權重1）取值60%；獎金TUP前貢獻利潤權重（權重2）取值40%。

（4）糧食包預算的調整與核算

在年初按照預算的銷售毛利和獎金TUP前貢獻利潤生成糧食包預算；過程中由CBG按照業務滾動預測管控，年末根據銷售毛利和獎金TUP前貢獻利潤的實際完成情況進行核算。

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總  結

“軍團組織”並不是華為原創的，但是，華為就像每個人“鄰居家”的學霸，一直善於借鑑、善於學習，而且有不斷的超越對手的勇氣、信心和能力。