學起來！解密華為銷售：“鐵三角”聯合作戰_風聞

範厚華 | 文

《華為鐵三角工作法》| 來源

華為創立於1987年，從一個註冊資本2.1萬元、最早只有6名員工的小企業，成長為年銷售額近9000億元、擁有19萬員工、在世界信息與通信領域位列前三甲的企業，用了30年時間。在一個尚無成熟經驗和管理體系的年代裏，走出一家世界級的領先企業，華為究竟是如何做到的？

企業要增長，人才是關鍵。任正非曾説：“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是企業的核心競爭力。”由此可見，對人才進行管理，是企業發展中至關重要的一部分。而在華為的人才管理體系中，有一種模式不容忽視，那就是華為“鐵三角”銷售模式。

華為的“鐵三角”銷售法開始於2007年，距今已有13個年頭。2020年，在席捲全球的新冠疫情和劇烈變化的國際形勢面前，華為依然逆勢取得了8914億元的銷售收入，同比增長11.2%，“鐵三角”銷售法功不可沒。

關於“鐵三角”銷售法，任正非有一個十分經典的點評：“三角，並不是一個三權分立的制約體系，而是緊緊抱在一起生死與共、聚焦客户需求的共同作戰單元。它的目的只有一個：滿足客户需求，成就客户的理想。”

“讓聽見炮聲的人來決策，以客户經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組”，“形成面向客户的小團隊作戰單元”，“要從客户經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰”。這是任正非對華為鐵三角的闡述，也是華為鐵三角的精髓。

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華為“鐵三角”的緣起

“鐵三角”銷售法是華為從一線的失敗教訓中痛定思痛總結出來的銷售管理智慧。

風起於青萍之末，每一座手可摘雲的高樓大廈，都是從挖下地基的第一剷土開始的。華為“鐵三角”銷售體系的第一剷土，還要追溯至一次失敗的項目投標。

2006年，華為蘇丹代表處一次重要投標的失敗，暴露出了銷售團隊運作的問題：組織架構與客户端的需求不匹配，絕大多數人還在按照傳統模式運作，客户經理不懂產品，產品經理不懂交付，交付經理不涉及客户界面，每個產品部只是簡單地沿用在國內的報價模式，只關注自己的一畝三分地，缺乏統一協調的整網解決方案。

幸運的是，華為蘇丹代表處很快便從這次失利中吸取了教訓，他們充分意識到了問題的嚴重性——要想在異國市場重新打響名號，就必須及時對自己的銷售組織和模式加以調整，箇中關鍵便在於做實客户界面。

為解決組織結構的問題，2006年底，蘇丹代表處任命饒曉波、王鍔、王海清三人組成客户系統部的核心管理團隊，分別負責客户關係、交付、產品與解決方案，首次把銷售力、交付力、產品力擰成一股繩，面對客户實現接口歸一化，做到無論是產品介紹、銷售，還是交付，都能實現統一標準，通過協力真正滿足客户需求。

從那時開始，三人便一同見客户，一同交付，一同辦公，甚至一起生活，曾經存在的隔閡與“部門牆”被徹底打破，彼此間的瞭解日益加深，終於做到“力出一孔”，在面對客户時，基本可以實現“接口歸一化”。

這個失敗的團隊在磨礪三年之後，在2009年獲得了蘇丹運營商的全國G網最大的項目。在客户的掌聲中，這個團隊哭了，他們給華為高層領導彙報的時候寫下了這樣一段話：“三人同心，其力斷金，就叫‘鐵三角’吧”！

成功的鐵三角模式迅速在華為內部推廣，形成星火燎原之勢，廣泛應用在公司業務開展的各領域、各環節。鐵三角成員在面對客户時，代表的不僅僅是客户關係、產品與解決方案或者交付，更是代表客户訴求和價值成長。

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什麼是華為“鐵三角”銷售體系

在自然界中，最穩固、最基礎的結構就是三角形。在古代兵法中，一定繞不過一個最具有攻擊性的基本陣法——鋒矢陣。顧名思義，鋒矢陣的形狀類似一枚鋒鋭的箭矢，最精鋭的軍隊呈三角形，被放置於隊伍前方，攻破敵方陣地缺口，牽動中軍及後方大部隊向前突擊，所向披靡。

銷售同樣如此，銷售是需要兼備個體進攻性和團隊協同性的工作，沒有進攻性便拿不下訂單；而沒有團隊的協同配合，即便拿下了訂單也無法長期為客户提供讓其滿意的產品或服務，客户滿意度自然無法提升，也就失去了復購和轉介紹的可能。銷售是一場跨部門、跨領域的協同作戰，絕不是某個關鍵角色的獨角戲。

“鐵三角”銷售法示意圖

華為“鐵三角”體系由三個角色組成：

**第一個是客户經理，或者叫作銷售經理，**簡稱為AR（account responsible，客户負責人），主要負責客户關係、業務需求管理、商務談判、合同與回款。一個真正優秀的客户經理，應該將80%的時間花在客户身上，要保持與客户的密切接觸和聯繫，甚至可以直接在客户那裏上班，時刻了解客户的需求，而不是深居總部辦公室，給客户打打電話就算完成任務。在“鐵三角”銷售體系中，對客户經理的要求是每天都在客户身邊出沒，時刻關注是否有新的機會點產生。

對客户經理而言，在銷售一個產品前，需要了解客户的現狀和麪臨的問題，從中找到機會點，只要你認定客户有需求，而且這個需求是真實的，堅信能用自己的產品和服務為客户創造價值，就應該從客户角度出發，充分為客户着想，取得客户的理解和信任。

**第二個是方案經理，**簡稱為SR（solution responsible，產品方案負責人），主要負責產品需求管理、產品與方案設計、報價與投標、技術問題解決。在“鐵三角”銷售體系中，方案經理是一個十分重要的角色，他絕不是客户經理的簡單輔助，而是作為一個項目的戰略分析者和策劃者，負責分析市場和客户的方方面面，拉通各方面的資源，以求最大概率獲得項目成功。

方案經理最核心的角色定位，是產品格局的構造者、品牌的傳播者以及盈利的守護者。其中，最關鍵的三個核心點是：營、贏、盈。

**第三個是交付經理，**簡稱為FR（fulfill responsible，交付負責人），主要負責從訂單、製造、物流、安裝到交付驗收的項目管理。在“鐵三角”銷售體系中，華為要求交付經理一改以往的弱勢形象，全程參與項目從立項到合同簽訂的過程，全面瞭解項目的前因後果，並且發表自己的專業意見。

客户經理、方案經理和交付經理，三個角色共同構築了一個三角形的攻堅團隊，彼此支持、密切配合，通過極其迅速的響應機制，能夠在最短時間內，端到端及時響應客户需求，為客户提供全面的解決方案，將銷售工作最需要的進攻性與協同性融於一體。

“鐵三角”銷售體系並不是秘密，市場上很多企業都在學習“鐵三角”銷售體系，但是往往不得其法，沒有實現好的效果。如何在提升銷售團隊個人能力的同時，把個人能力、經驗轉化為組織的能力，這是很多公司面臨的問題。華為在銷售能力提升方面實踐多年，有一整套獨到的實踐經驗和提升體系。

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仗怎麼打，兵就怎麼練

對“鐵三角”人員的培養主要是通過具體的銷售實踐。不要出現在戰場上需要打步槍的，而培訓出來的卻是開航母的。培訓和賦能永遠要跟戰場中的業務需求保持密切一致。磨刀不誤砍柴工，不經過訓練就匆匆忙忙上戰場的士兵，陣亡率是很高的。每位“鐵三角”人員必須參加相關培訓並通過相關崗位考核，才可以上崗。

每個公司因為行業屬性和發展階段不一樣，對“鐵三角”人員的能力要求也會有所不同。要梳理清楚每個崗位的核心能力要求，以及目前能力的主要差距和問題，再有針對性地開展能力提升計劃。

僅僅有理論知識的培訓是遠遠不夠的，培訓和實戰一定要結合起來，是一個從自學到集中培訓、實戰檢驗、答辯、再學習的循環過程。

(1)自學考試。

針對“鐵三角”人員所需的知識和能力，華為開發出一系列的學習課程，通過I-Learning學習平台來管理。“鐵三角”人員可以根據自己的需求，隨時隨地申請相關課程的權限進行學習和考試。業務部門也會根據需要，要求員工自己進行學習和通過相關考試。在參加集中培訓前，為了保證集中培訓的效果，一般會要求參訓員工先自學完成相關課程並通過考試，才能進入集中培訓階段。I-Learning平台上的課程隨着業務的變化會不斷地進行調整。在業務發展過程中，如果需要增加某些具體的知識，馬上在學習內容中就會體現出來。如果説業務的發展不需要某些知識了，那就在學習內容中馬上替換掉，及時刷新，不會出現滯後。

(2)集中培訓。

集中培訓的內容一般分為三類。

一、講師引導。這部分內容一般只佔20%左右的時間，都是由具有豐富實戰經驗的管理者或者業務專家來進行引導，帶着自己的實踐經驗為學員授課和分享知識。

二、案例研討。這部分內容一般會佔30%左右的時間。在華為的集中培訓期間，晚上時間一般都會被利用起來做案例研討，由引導員引導學員集中研討具體案例。案例主要來源於兩方面：一方面是教材中的相對通用和典型的案例，有成功案例，也有失敗案例；另一方面是學員自身的案例，也可能是在課前收集的案例。華為的案例教學方法不是自己發明的，而是基於美國的哈佛商學院和毅偉商學院的案例培訓方法，發展出了自己的案例教學邏輯，包括案例寫作方法、案例教學方法、案例學習和研討方法等。

三、模擬演練。還有50%的內容是學員在課堂上進行研討以及模擬演練。比如銷售項目運作管理的培訓，在課堂中就會搭建相應的沙盤，採用角色扮演的形式在課堂中進行模擬演練。這些沙盤都是根據實際業務進行建模和抽象出來的。

(3)實踐檢驗。

在集訓之後，學員會帶着自己的任務回到崗位，去實踐集訓時學到的具體知識、技能等，通過具體實踐固化行為，同時會要求結合培訓課程進行總結和輸出。在實踐檢驗中，部分崗位還會根據任職資格要求為“鐵三角”中每個成員指定導師，導師在角色認知、工作開展中提供指導和幫助。

(4)述職答辯。

經過一段時間的實踐，每個學員都需要對自己所學的知識和實踐經歷進行總結回顧，並撰寫感想、收穫、領悟、建議等，最後是答辯。這些總結一方面要從業務的角度來闡述自己的實踐成果，另一方面是從思想文化也就是價值觀的角度來闡述。那些在業務和思想上都過硬的員工將會被打上標籤，有機會得到迅速的提拔和晉升。

(5)持續學習。

答辯完成之後，公司會通過I-Learning平台持續推送更高一階的課程、案例來幫助員工持續學習，不斷提高。

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用最優秀的人培養更優秀的人

(1)華為走上講台進行培訓賦能的大多是業務專家或者由業務專家走上管理崗位的管理者。

任正非曾經説過，要找會開航母的人來教開航母，不然就觸礁了。華為要求走上講台的講師一定是具有實戰經驗的，並且每年都會選拔一些有成功項目經驗的人開發課程、走上講台。走上講台的一定是最優秀的人，這些最優秀的人要承擔責任，要給公司培養更優秀的人。華為的兼職講師庫師資非常豐富，管理幹部、業務專家基本上都要走上講台授課，他們走上講台也代表了公司對他們的認可，他們就是最優秀的人，同時也希望他們去發出更多的光芒和熱量去培養更多更優秀的人。開發課程和授課也是講師們在任職專業貢獻方面的重要輸入，支撐其任職資格考核。一個骨幹員工或者管理者如果沒有課程開發的輸出，或者沒有培訓授課的記錄，他的職業發展前途就會受到影響。

另一方面，專職培訓老師也需要不斷加強對業務知識的理解和學習，深入業務一線進行實踐，參與到具體的業務項目中。通過在項目當中的磨鍊加深自己對公司業務的理解，從而在課程項目設計、內容開發、授課和引導的過程中與業務貼合得更緊密。

(2)華為認為最大的浪費是知識和經驗的浪費，因此在實踐中逐步建立起一個有效的知識管理平台和案例庫。

華為有一個非常龐大的案例庫，每個員工都可以在上面發佈和分享案例，然後由專家和其他員工進行點評、點贊，討論互動。優秀的案例經過評審之後，管理人員會在內部進行推廣宣傳，甚至有些案例會被選入培訓教材中，作為教學案例使用。對於提供優秀案例的員工，華為內部設計了各種物質激勵或精神激勵，來促進大家對案例庫的投稿和建設，甚至在一些崗位的任職資格里也強制性要求升職評估時需要對案例庫有一定的貢獻，以保證案例庫有充足的資源。

(3)教精神、教方法重於教知識 ，“精氣神”的打造在華為“鐵三角”的培訓中是不可缺少的模塊。

不管是新上崗“鐵三角”員工的培訓，還是營銷管理幹部的上崗培訓，華為都會安排至少一週的基礎培訓。培訓內容主要有三個方面：一是體能訓練和軍訓，培養員工不畏艱苦、勇於挑戰、團隊協作的精神；二是企業文化學習和研討，要讓每位員工真正理解和領悟公司“以客户為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥，堅持自我批判”的核心價值觀，並結合自己的工作開展研討；三是讓每個員工理解公司當前的形勢和自己應該承擔的使命與責任，特別是樹立“鐵三角”團隊必勝的信念，對勝利充滿渴望，敢於追求，永不言敗！贏得一個項目有兩次，第一次是在內心中，第二次是在現實中。

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LTC流程：“鐵三角”運作的重要保證

從表面上看，“鐵三角”銷售法是一種銷售戰術，但究其本質，是華為在過去十多年裏一直提倡的流程型組織在客户端的具體實現模式，更是“以客户為中心、為客户創造價值”經營思想的具體體現，而且這種模式適用於絕大多數現代企業。

説到“鐵三角”銷售法，LTC流程便是一個繞不過去的話題。“鐵三角”是銷售一線最小的作戰單元，也可以理解為最小的經營單元。所有的業務都是有流程支撐的，這個流程打通了從發現銷售線索到機會點，再到完成交付與回款的全過程，也就是所謂的LTC。依託LTC流程，可以高效推進銷售業務的效率，有效提升項目成功率，而“鐵三角”則各自帶動中台和後台的資源來服務客户，為客户創造最大的價值。

LTC流程與“鐵三角”

從圖中可以看出，LTC流程就是從管理線索到管理機會點，再到管理合同執行的主業務流程。也就是説，首先要重視市場研究和前期拓展，收集和生成項目線索，然後形成機會點，發展成與客户的合同，通過合同執行把產品和服務交付給客户，實現客户價值創造，客户為獲取到的價值而支付，企業把款收回來，最後關閉合同。這是一個完整的價值創造的端到端流程，而運作這套流程的主角就是“鐵三角”銷售團隊。

打個形象的比喻，如果把LTC流程比作一條高速公路，那麼與線索、項目、合同、訂單、產品和服務相關的信息、數據和規則，就是奔馳在這條高速公路上的車輛。既然是高速公路，必然會存在相關的交通規則以及交通管制措施，而作為“鐵三角”銷售團隊中的每一個角色，就好比不同車輛的司機，自然需要遵守這些規則，才能從甲地平安到達乙地，順利完成整個運輸過程。

LTC流程管理，目標是對準客户的業務流程，拉通線索、機會點、合同簽訂、合同執行、回款到合同關閉的全流程並集成，構建起整套以客户為中心的LTC流程架構及體系。

LTC變革目標是實現客户價值創造

華為經過7年的LTC變革方案開發和試點，提升了作戰能力並支撐商業獲得成功，那麼華為是如何構建起一套簡單、有序、有效並適應大客户服務的LTC業務管理體系的呢？

華為的LTC變革設計，聚焦在組織能力的提升和管理體系的改進，目的是實現流程集成、決策高效、供給及時、數據準確和能力到位，構建起一套集成LTC規則、流程、組織和運營的業務平台、資源平台和數據平台，使用靈活的互聯網技術、大數據技術、雲服務和智能化技術，組成全球運營的IT數字化系統，從而實現客户價值創造，保障客户更滿意、運營更高效。

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人在一起叫“團伙”，心在一起才叫“團隊”

常言道：火車跑得快，全靠車頭帶。而要想讓車頭馬力十足，更多地去負重，就必須給它足夠的動力。企業的激勵管理，本身就隱含着對優秀人才工作表現的期許。華為的激勵管理，不是普惠眾人的福利，而是對那些敢於奮鬥、善於奮鬥、能真正貢獻成果的人才給予重點激勵。

有很多業內的HR感嘆：“華為要挖我們的人很容易，我們要挖華為的人就困難多了。”這背後，就是華為的激勵管理體系在發揮作用。華為一直倡導“長期艱苦奮鬥”，指的主要是精神上的艱苦奮鬥，這與物質上的激勵並不矛盾。華為對員工物質上的激勵，從來都是非常大方的。

對“鐵三角”銷售團隊的考核，主要包括合同財務、卓越運營和客户滿意度三大指標。合同財務指標包含收入、利潤、現金流和成本達成情況；卓越運營指標包含業務、質量、時間和預算等合同條款履行情況；客户滿意度指標則包含客户體驗、問題解決和關係維護情況等。

華為在一線“鐵三角”銷售團隊的獎金分配上，堅持不搞“銷售提成制”，而是基於目標達成率的“獎金包分配模式”，即按照“貢獻和利潤分享制”，再輔以項目獎勵，實現集體與個人的利益平衡。通過這種方法，企業可以不斷強化“鐵三角”團隊協作機制，擺脱個人英雄主義，走向團隊共贏，實現共同目標。

華為還一直堅持短期激勵和長期激勵相結合的原則。短期激勵一般是指即時激勵和項目獎金，上面案例中發給參與攻克空白拓展市場的“鐵三角”團隊的700萬元，便屬於短期激勵，這種及時雨的形式會更加激發員工的奮鬥精神。而於2013年再次發給該團隊的1000萬元激勵是面向未來更大的市場機會的，不是面向過去的獎勵，屬於長期激勵的範疇，有助於強化“鐵三角”團隊的長期經營意識，實現短、中、長期利益的平衡。

需要強調的是火車頭對銷售團隊的作用，不僅僅是推，也不僅僅是拉。所有考核和激勵的目的，是讓每節車廂都能成為動力源，協同一致；要讓大家腳踩風火輪，三頭六臂，生龍活虎，各顯神通，讓團隊中的每個人都敢於爭先，勇於爭先。

請記住，人在一起叫“團伙”，心在一起才叫“團隊”。學習“鐵三角”銷售法，首先觀念上要轉變，面對客户，無論你來自銷售部門、產品部門、交付部門還是研發部門，都是代表公司，沒有“我們”“你們”“他們”，只有“我們”，客户也只會記住你公司的名字。