華為軍團：於無聲處聽驚雷_風聞

近日，華為官網發佈的兩則消息引起了高度關注、以及眾多的猜想。

2021年10月29日，華為發佈了2021年前三季度經營業績：前三季度公司實現銷售收入4,558億元人民幣，淨利潤率10.2%。

華為輪值董事長郭平表示：

“整體經營結果符合預期，To C業務受到較大影響，To B業務表現穩定。我們將繼續加強技術創新、研發投入和人才吸引，不斷提升運營效率，我們有信心能夠為客户和社會持續創造價值。”

2021年10月29日，華為在松山湖園區舉行軍團組建成立大會：任正非和公司領導為來自煤礦軍團、智慧公路軍團、海關和港口軍團、智能光伏軍團和數據中心能源軍團的300餘名將士壯行。各軍團集結完畢，接受公司領導的授旗，整裝待發，在公司發展的關鍵時期，擔負起衝鋒突圍的重任。

任正非在成立大會上做了簡短講話：

“我認為和平是打出來的，我們要用艱苦奮鬥，英勇犧牲，打出一個未來30年的和平環境……讓任何人都不敢再欺負我們，我們在為自己，也在為國家……為國捨命，日月同光，鳳凰涅槃，人天共仰！歷史會記住你們的，等我們同飲慶功酒那一天，於無聲處聽驚雷！”

筆者一直關注華為的成長與發展，嘗試從華為核心競爭力分析、危機之下華為生存與發展策略、華為為什麼要採用軍團作戰模式等三個方面，解讀以上兩則消息，供讀者參考。

01

華為持續有效增長的核心競爭力

2015年1月16日，在華為2015年市場工作會議上，任正非給出了支撐持續有效增長的當期、中期和長期核心競爭力衡量標準。

“持續有效增長，當期看財務指標；

中期看財務指標背後的能力提升；

長期看格局，以及商業生態環境的健康、產業的可持續發展等。”

先看衡量當期核心競爭力的財務指標：

2021年前三季度華為銷售收入4,558億、較2020年6,713億同比下降32%，淨利潤率10.2%、較2020年8.0%同比上升27%，研發費用1,023億、較2020年的994億同比增加2.9%。

2021年前三季度，華為銷售收入明顯下降，主要歸因於榮耀剝離和芯片供應兩大因素的影響，導致消費者業務銷售收入同比下降了46%；在進一步加大研發投入的情況下，淨利潤率同比上升，説明華為運營商業務、企業業務的淨利潤率應該是明顯高於消費者業務，所以在銷售收入下降的同時、實現了更高的淨利潤率，證明了華為依然具有較強的生存能力。

再看衡量中期核心競爭力的能力提升：

華為2020年研發投入高達1,419億元、佔到當年銷售收入15.9%，研發投入相當於國內企業第二到第五名的總和，在全球企業研發投入最新排名位居第三，這是華為能夠在全球強勢崛起的真正原因。

2021年前三季度，華為進一步加大了研發投入力度達到了1,023億、佔到同期銷售收入4558億的22%，這既是華為對自己的未來生存與發展有信心的表現、也是支撐華為可持續發展的有力保障。

最後看衡量長期核心競爭力的格局、商業生態環境的健康、產業的可持續發展：

在格局上，華為強調“向上捅破天，向下扎到根”：對內堅持加大研發戰略投入、加強科研隊伍建設，短期要解決生產連續性問題、長期要敢於牽引產業發展方向；對外加大與國內頂尖大學合作力度，專注在基礎科學研究的突破上、努力讓國家與產業在未來不困難。

在商業生態環境方面，繼推出主要面向C端消費者的終端操作系統鴻蒙之後，2021年華為再次推出了主要面向B端客户的雲端操作系統歐拉，進一步完善了華為軟件生態系統、將極大地拓展華為的業務生存空間和生存能力。

在產業的可持續發展方面，華為認為從應用角度看，5G開啓了無線通信以前所未有的深度和廣度融入千行百業的序幕：一方面，5G將被定義成能夠適應垂直行業的獨特需求；另一方面，隨着商用化的進程，也激發出越來越多5G不能滿足的創新需求，由此催生的5.5G將能夠持續增強，無疑又將激發出更多新的、需要6G來滿足的創新需求，而華為早在2017年就開始了對6G研究的投資、並預計6G將在2030年左右投向市場。

2020年10月27日，任正非在研發應屆生招聘座談會上的講話中強調：2021~2022年是求生存、謀發展戰略攻關最艱難的兩年，戰略重心要壓到前端、會額外增加數十億美元的攻關經費投入；在持續加大研發投入的基礎上，華為自己預測2022年將開始規模化增長，只要華為能夠始終保持當期、中期和長期的核心競爭力，我們有理由相信：華為的明天會更好！

“一、2021-2022年是求生存、謀發展戰略攻關最艱難的兩年，在公司聚焦的業務領域，作戰需強大的隊伍，要有足夠水平的兵力才能集中優勢兵力打贏‘殲滅戰’。要敢於吸收國內、外人才，不拘一格降人才。我們有足夠的錢，足夠大的空間，容納天下英才，發揮他們的創造才華。

無論是求生存，還是謀發展，人才最關鍵。2021-2022年是我們重要的戰略攻關年，戰略重心要壓到前端，不僅保持正常的研發預算，還會額外增加數十億美元的攻關經費投入。從戰略格局來看，我們要有一股‘新流’進來，讓我們血管流着青春澎湃的血。明年的應屆生招聘人數至少擴大到8000人，但進來的一定是優秀的人。”

02

華為5G+AI技術使能千行百業

在美國的全力打壓之下，華為所採取的生存與發展策略是開源、而不是節流：寧可向前一步死、決不後退半步生！

華為繼續加大研發投入，一方面是大力解決供應鏈問題，確保現有業務的可持續性、解決生存問題。

2019年7月18日，任正非接受意大利媒體的採訪強調：增加的研發投入，主要是用於給“破飛機”補洞、切換版本，確保華為這架“破飛機”能夠安全地着陸。

“Bruno Ruffilli**《新聞報》：**您常常把現在的華為比作伊爾2戰機，有很多的洞需要補，現在補洞的情況如何？最先補哪些洞？您是否會把一些投資的領域進行轉移呢？

**任正非：**首先，這架飛機的照片是我偶然在網上看到的，我覺得很像我們公司，除了‘心臟’還在跳動以外，身上是千瘡百孔。當時我們並不知道身上有多少洞，不確定哪些是最主要的。那麼，5G、光傳送、核心網……這些系統，我們要優先去補洞，這些洞已經全部補好了。

今天統計下來，我們大概有4300~4400個洞，應該已經補好了70~80%，到年底時可能有93%的洞會補完。一方面是補洞，另一方面是切換版本，對今年的經營業績是會有一些影響的。明年我們還會補少部分的洞，這些洞可能還會難補一些，可能明年我們的經營業績還會受影響。”

另一方面，更加重要的是大力拓展新業務、搶佔戰略制高點，支撐華為未來的可持續發展；華為目前運營商業務、企業業務和消費者業務等三大主營業務中，運營商業務已經進入了瓶頸、短期內難有大的發展，消費者業務在美國打壓下受到的傷害最大、短期內難以恢復元氣，隨着5G+AI技術的快速發展、企業業務的發展空間巨大，是華為近期集中突破的重點。

2021年8月18日，華為輪值董事長郭平與新員工座談時強調：華為需要結合自己在連接、計算和人工智能等方面的優勢，在幫助各行業實現數字化轉型、使能千行百業的同時，也能夠支撐起華為的可持續發展。

“問：我來自中國區企業部。請問公司高層在面對美國製裁的情況下，對企業BG有什麼樣的戰略要求？企業BG在面對煤炭、能源、金融、政府等千行百業的客户羣會遇到什麼樣的挑戰？以什麼樣的行動，以什麼樣的態度來實現這一戰略目標？

**郭平：**在ICT領域，未來幾年主要的成長方向是政府和企業業務的數字化，中國的政企業務的數字化又扮演着一個非常重要的角色。面對這樣的機會，華為要結合自己的優勢，比如有連接和計算的優勢、人工智能方面的積累，跟行業結合，幫助實現行業的數字化轉型。

ICT技術要使能千行百業，EBG選了4、5個領域，中國區選了10多個領域，在這些領域內，隨着我們的技術和當地客户行業需求的結合，希望能夠交付價值。我這一年跑了一些港口，5G、人工智能、無人駕駛都有了很好的實現，如無人作業港口、無燈光港口、24小時作業港口成為現實。但隔行如隔山，我們要協同有能力的夥伴一起去實現。”

03

華為軍團出擊，殺出一條血路來

軍團出擊是華為使能千行百業所採用的一種作戰模式，其實在企業中採用軍團作戰模式並非華為首創，而是華為向谷歌學來的。

2019年，任正非在杭州研究所業務彙報會上的講話中，號召華為向谷歌軍團學習，到戰場上去、立功去，殺出一條血路來！

“向谷歌軍團學習，撲上去，殺出一條血路。谷歌軍團的編制不大，戰鬥力極強，要好好向谷歌軍團學習。

終端發展迅速就是採用了正確的方法，他們搞四組一隊，實行三三制，實際上和谷歌軍團是一致的。你們應該看阿根廷改革的全套文件，要一字一字讀。

算法團隊直接殺入到項目中去，一線既有算法又有數據，就容易突破。你們組織優秀的博士形成一個谷歌軍團，撲上去，就可能把口子撕開。抽象的平台一定要有實踐東西檢驗，多幾個具體化的平台，綜合起來才會有抽象平台。白博士率你的‘軍團’殺入反詐騙軟件的研究。

…

別關在深宮大院裏面，到戰場上去，立功去，説不定你就從少尉升少將了。希望你們的‘谷歌軍團’能率先殺出一條血路來，成功了我會來看你們。”

2021年1月22日，任正非在《星光不問趕路人》一文中説明了華為軍團的作用，是在場景化應用中，重視客户需求、依靠行業專家，在探索出一條5G+人工智能改變社會道路的同時，支撐起華為的商業成功。

“什麼是場景化？例如，我們常説的工業互聯網（工業、聯接、人工智能），首先它的本質應該是工業（當然包括農業、醫療、教育……）；聯網就是聯接這個產業，我們最熟悉；然後是人工智能。人工智能中除了算法、算力，更重要是Know How。Know How在行業裏、在企業手裏，是他們數十年的摸索積累與千萬次驗證，反覆建模，留下的理論與經驗結晶，這是我們最不熟悉的。

我們在場景化應用中，必須重視客户需求，必須依靠行業專家，如煤礦軍團要探索出一條5G+人工智能改變社會的道路來，真正使5G改變社會成為一個現實。我們不能再簡單地認為，以‘聯接為主’去加什麼，就會是什麼，這會誤導我們努力的方向，增加客户的負擔。我們是一個科技集團，更是一個商業集團，成功的標誌還是在盈利的能力，沒有糧食，心會發慌。”

2021年2月9日，任正非在太原智能礦山創新實驗室揭牌儀式後接受媒體採訪時，進一步説明了成立軍團是根據需要將科學家編進最前線的作戰團隊，以更好地瞭解行業需求、縮短了產品進步的週期，拓展華為的業務發展空間、支撐華為的商業成功與可持續發展。

“**任正非：**我先簡單介紹一下。華為以前的通信網絡主要是聯接千家萬户，為幾十億人民提供聯接。但是到了5G時代，主要的聯接對象是企業，比如機場、碼頭、煤礦、鋼鐵、汽車製造、飛機制造……這些都是我們不熟悉的領域，所以我們在各個領域都成立了聯合實驗室，以便了解這些行業的需求。

這次我們在山西建立了煤礦創新實驗室，是將5G用於礦山服務的提升。現在這個實驗室已經有了220位專家，其中53位是來自華為的專家，華為的專家多數是電子技術專家，其他150多位是山西對煤炭行業比較瞭解的煤炭專家，他們組成了一個聯合實驗室，實行雙重責任制。在煤炭方面，煤炭行業帶頭人的話語權要大一些；在電子方面，華為帶頭人的話語權偏大一些。…

**新華社****趙東輝：**華為成立煤炭軍團，是否要進軍機場、碼頭、鋼鐵行業，是否也要成立軍團？算不算多元化發展？

**任正非：**不僅在煤炭實行這個機制。為什麼叫‘軍團’？‘軍團’的説法來自於Google，我們是向Google學習的。‘軍團’就是把基礎研究的科學家、技術專家、產品專家、工程專家、銷售專家、交付與服務專家全都匯聚在一個部門，縮短了產品進步的週期。把業務實行顆粒化，這是‘軍團’模式，這個模式來自於Google。

港口、碼頭已經規模化先開始了。煤炭是第一個採用軍團模式的。將來你們可以參觀深圳機場、上海機場、迪拜機場……，我們大大縮短了機場的調度時間。例如，遇到雷暴天氣或者各種問題導致機場全面混亂時，重新排廊橋的位置，人工一般要4小時，現在是幾秒鐘就排好了；而且每架飛機在跑道上的滑行時間節省了2分鐘，這些方面有改進。

你們還可以參觀湘潭鋼鐵廠，鍊鋼爐、軋鋼機前已經沒有人了，真正實現工人‘穿上西裝、戴着戒指’在控制室裏鍊鋼、軋鋼。隨着VR、AR的使用，鍊鋼爐裏的化學成分用眼鏡就能看見，不需要像過去拿一個勺子舀出來在外面進行化驗，這樣提升了鍊鋼速度，增強了合金鋼能力。鍊鋼已經率先實現，比煤礦容易解決。

港口也是一樣，寧波港、蛇口港……，多數工序已經無人化了。在這些領域是否實行“軍團”模式，要看需求。機場、碼頭大量是數學問題，很好解決；煤礦大量是物理、化學問題，對我們是一個新問題。…

是否做‘軍團’，主要看科學家是否需要編進最前線的作戰團隊，如果需要就採用‘軍團’模式，如果不需要就採用矩陣的業務模塊模式。”

04

結束語

華為自1987年成立以來持續高速增長，即使是在2002年華為的冬天，銷售收入也僅僅是同比下降了13.3%，這也是目前為止華為銷售收入唯一同比下降的一年；2002年銷售收入的同比下降的記錄，極大可能將在2021年被打破，華為目前確實面臨着極其巨大的壓力與挑戰。

無論如何，筆者還是堅信“有志者、事竟成”，正如2021年8月2日，任正非在中央研究院創新先鋒座談會上與部分科學家、專家、實習生的講話中所説的那樣：初級階段首要目標是要養活自己，偉大的理想還是要有的！

“我們既要有集約機制，又要有創新動力。對於市場部門的要求是集約的，以限制他們的邊界，需要他們把產糧食放在第一位。

初級階段首要目標是要養活自己，偉大理想現階段往後面放一點。比如，港口與海關智能化，能否三年完成對全球70%的港口提供智能化服務？煤礦軍團能不能在2-3年技術成熟，然後對全世界提供礦山智能化服務？”