給華為的軍團作戰提個建議（補充稿）_風聞

1、任正非的戰略膽識令人欽佩，軍團作戰實際上是個軍兵種按其最大優勢在目標戰場上發力。對華為來説就是難關各個擊破。專業的人士做專業的事。不過，錢學森的總體部建構確實有戰略遠見——總體有個把舵的。

2、聯影的3.0T高場磁共振項目所採用的決策思路值得借鑑或者合作：一、把最好的用户請進項目中，從項目一開始就可以決定了研發乃至批產的技術攻關課題的指標。項目從研發階段就貼近市場用户的要求，進而大大減少後續“中試”的磨合期。這是多快好省的的一條思路，我們過去犯的一個很大錯誤就是沒抓準“用户需求”。這原本就是QC管理基本目標要求。

3、實際目標確定後，根據項目的整機各個關鍵部位節點採取專業化分工合作分別集中相關的優秀的技術人員（包括設計和工藝）開展PDCA循環攻關。拿下一個節點就是打通了項目研發流程的一個堵點。這實際上也就為後期的批量生產的供應鏈打開了一個開關。也就是研發與批產準備同步進行。

     錢學森在“兩彈一星”立項之初堅持設立“總體部”時候非常有遠見的。總體部的基本職責和任務就是“把舵，組織、協調和督促”。這是項目“保證體系”中的頂層管理機構。所以華為需要重視自己的和規劃目標實施中建立體系的頂層管庫機構。錢學森是科學家，更是偉大的戰略科學家。他的系統管理思想應在華為生根開花。

4、QC管理理論源自“曼哈頓工程”。70年代日本引進時把中國文化中的“人和”哲學思想嵌入到“美式QC管理”理論中。正是這一“理論的嵌入”，這個“人和”哲學思想對QC管理模式的理論中的“全過程”要求提供了新的動能。由此使“日本製造”享譽世界的年代出現。由於QC管理理論基於系統思維和數理統計基礎上的一門管理工具，因此QC管理應用範圍非常廣闊。經營決策、產品質量、工作質量、企業文化和團隊的精神以及生產效率乃至客户和後勤服務都能用得到。QC管理理論中的PDCA循環攻關流程非常適合任正非的軍團作戰意圖，大有用武之地。如果搞懂了，對所有的工作都會十分有利。70年代末日本管理大師石川馨把中國“兩參一改三結合”和“三老四嚴四個一樣”對經驗帶回日本推廣的過程成為“牆內開環牆外香”的經典案例。

5、任正非的規劃設想實際涉及的領域非常寬。以華為的實力，適當結合有實力的機械、高分子化工和生物醫學等企業參與華為軍團作戰，那麼對包括儀器儀表在內的精密製造產業將是極大的推動。在這方面也就解決了這個行業缺乏龍頭企業的困境。特別要注意的是這一切中有個最大的，最關鍵的節點就是“傳感器和敏感材料”技術突破。沒有這一節點的突破，中國儀器儀表在內的精密製造產業就沒有出路。美國對華的芯片制裁已經告訴我們：“傳感器和敏感材料”就是美國對華的下一個制裁的目標。依我之見，華為是為數不多的，能堪此大任的中國企業。

6、儘管國際合作分工受阻，但國內的分工合作完全有條件：因為中國現有的產業鏈是最完整的，聯影的3.0T高場磁共振項目也證明了這一點。在這種條件下華為的佈局應該更大更寬一些。因為所有相關“節點的技術”都具有多重應用的特徵。分工合作重點突破項目各個節點的堵點是非常關鍵的措施——少一個堵點進度就會加快一大截。同時，對成果轉化產生效益是一個捷徑。實際上對項目轉化索要建立的產業鏈具有未雨綢繆的戰略意義。特別是，從研發階段開始的“分工合作”即專業的事由專業的人來做，關鍵節點的技術攻關由最有把握的企業或機構來完成。聯影的經驗是這樣，任正非的考慮實際也是這樣，兩者有高度契合。

7、聯影與中科院研究院形成的“雙方人員互聘，來去自由”的模式不錯。研究機構與企業在問題的視角上各有優勢，而且這樣的模式既不影響原有各自的組織形式，又有利於各自優勢的發揮。如果各自都搞一套從各方面來看，“兵力分散，弊多利少”。“把論文寫在產品上”是很好的一種提法：既有利於技術開發，又有利於一線的研究開發深度。這對於精密製造領域的開發創新極為有利。不過分強調論文發表對科研人員提高對具體問題的專注度，可以加快科研成果的研究進度。這與田長霖先生的的看法：“10年不用發表論文，集中精力把課題做好”一致。

8、即使整機進度快不了，但關鍵技術的解決也是很大的成績。因為關鍵技術多數都是多用途的。未來可以作為系統集成形成新的產品線。國內儀器儀表產業缺的也就是這種技術儲備。

9、華為和中科院研究院可以合作建立“華為工程技術大學”：立足華為的戰略目標和國家國家和技術突破的戰略規劃，有針對性的培養自己的科技人才。華為有自己的前沿技術開發目標，中科院研究院有自己的理論和技術驗證的資源稟賦基礎。就像劉易斯所言：如果目標明確，實施手段充分，那麼計劃體制的效率高於市場的速度。

10、設計和工藝是不可分割的一個整體的兩個方面。中國文化中，工匠是做工的匠人。即“匠”源於做工的人。但在現代工業社會已經不是簡單的這樣的了。西方發達國家和前蘇聯都有技師制度。技師的崗位實際上是製造過程的技術這能崗位。傳統文化中的士人（或稱知識者）是拒絕工匠的。但以創新為核心的現代國家中，技師就是“確保製造領域實現設計目標完成的保證人”。舉個例子：50年代中國學蘇聯保留了技師制度，但此後取消了（被工人8級工資製取代）。這實際上是沒有認識到技師的崗位職能作用。但華為要實現自己的目標，如果沒有技師的參與（生產流程排序，工藝技術管控，節點工序質量控制，崗位人員優化，流程管理和生產技術攻關等等）會困難重重——因為研發的項目最終還是要進入產品階段進入市場的。