1號店戰略：紅星美凱龍家居商場“出圈計”_風聞

**礪石導言：**面對家生活場景換代級“刷新”所創造的“新風口”，家居商場的領頭羊——紅星美凱龍如何守正出奇？

鄧中華 | 文

在消費升級、物聯網、數智化、代際更迭、新零售等多重因素驅動下，中國家生活場景的消費觀念及模式正發生根本性變化，既有的行業壁壘被打破，呈現出在位企業大力自我革新、新入局者來勢洶洶，線上線下、公域私域、虛擬與現實多維融合，價值網、價值鏈重構的新態勢。

作為家生活業態中的重要角色，家居商場自然也不例外。10月31日，紅星美凱龍家居集團執行總裁兼大營運中心總經理朱家桂攜旗下各個事業部負責人在瀋陽官宣，其鐵西商場經過兩年時間的調整和重塑，以“東北1號店”之名，以“店王之王”之實，盛裝登場，並“掀開了紅星美凱龍未來兩三年的重要的戰略——1號店戰略的大幕”。據悉，這“1號店”擁有“七最”——“單體體量最大、品類最全、品牌結構最優、輻射範圍最廣（如一店賣東北三省）、客羣最廣（涵蓋剛需、改善及高淨值家庭需求）、定位最高端，最終構成中國最強家居生態”。

這種模式，百貨零售的SKP在做，K11也在做，但家居業尚無先例。人們不免要問，紅星美凱龍為什麼要做這件事？到底怎麼做？如果它是機遇，那麼挑戰又在哪裏？

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創新“是一連串事件”

在研究了科學技術進步史之後，英國科普作家馬特·裏德利（Matt Ridley）發現，“創新幾乎是漸進的，而不是突然發生的。所謂的‘尤里卡時間’（即靈感爆發）是罕見的，甚至可能是不存在的。要麼是事後諸葛亮，要麼是經歷了漫長且迂迴曲折的征途之後的歡慶一刻。”

經濟學家歐文·費雪講，“收入是一連串事件”。其實，創新亦然，零售業態尤其如此。作為經濟體最敏感、最活躍的神經，它總能從景氣波動、社會結構調整、技術進步、媒體進化及文化風尚潮變中嗅到新的機遇，並迅速採取行動，創新性地因應變化。

舉個例子。1930年代，大型顧客自取式商場，即“超級商場”的概念建構了出來，並開始成為現實。這背後的一系列連續事件包括：當時，瘋狂的亨利·福特已經用T型車把美國變成了“車輪上的國家”，公路里程也實現了大發展；美國社會的“反連鎖運動”日益高漲，讓零售業者不得不尋找新路；又恰逢大蕭條，便宜和實惠再成主流；一個創新性產品——冰箱的快速擴散，降低了人們的購物頻次；最後，電視開始走進家庭，新的廣告形式有利於打造全國性的品牌。

家居商場業態今天所發生的創新，也走到了這樣一個關鍵節點。“1號店”這樣的新物種得以誕生，正是一連串事件、一系列變化導致，既有外部的壓力、拉力，也有圈內衝破藩籬、尋求新的增長曲線的主動求索。

東北1號店內品牌體驗店

首先，家居商場的既有主流模式——物業模式——正日益變成“有限的遊戲”，日益“內卷化”。用業內人士的話講，同質化多年，彼此的辨識度不高，消費者審美嚴重疲勞，行業格局基本確定，各自的增長想象空間都相對有限。找到新的突破口，就提到議事日程上來，“出圈”是遲早的事。這一點，對於家居行業的領頭羊紅星美凱龍來説，打造全新“火車頭”的動機尤為迫切。

其次，消費文化甚至消費文明正在發生重大變化。北京大學馬浩教授認為，“工業時代的邏輯主要是效率。後工業時代的邏輯主要是感覺”。因此，產品創新、服務創新，過去講“靠譜”（SURE），即簡單性（Simplicity）、實用性（Usefulness）、穩健性（Robustness）、情感性（Emotionality）；現在則是“帶樣”（DARE），講究的是設計感（Design）、審美感（Aesthetic）、精緻感（Refinement）、激動感（Excitement）。“現代營銷學之父”菲利普·科特勒也強調，市場營銷已進化至社交和價值觀導向階段。可謂英雄所見略同。

第三，Z世代，曾經的“後浪”，已經是家居消費當下的主浪。Z世代的消費觀念、習慣與前浪們頗為不同。簡言之，敢消費、會消費。作為中國經濟高速增長時期成長起來的一代，他們自我意識強，體驗為王，有國際視野；另一方面，數字化媒體、數字化平台、數字化工具的快速迭代，讓互聯網原住民一代很會消費，因為從注意、興趣、慾望到“剁手”、評價等各個環節，都平台化了。對於一羣識貨又敢買的消費者來説，專業化的一站式消費場域，將會極大地提升購買效率和滿意度。

最後，由於物聯網技術的發展和不斷深入應用，套系化的趨勢日益明顯。因此，品牌商也需要一個場景化體驗的銷售渠道。例如，老牌家電企業海爾於2020年8月推出了“三翼鳥”場景品牌，為消費者提供陽台、廚房、浴室、空氣、用水、視聽等智慧家庭全場景的解決方案。最新的數據顯示，短短一年，已獲客3600餘家；高端套化已成為今年前三季度的兩大增長引擎之一。

既然創新是一連串事件的結果，意味着既不能停滯不前，也不能過於超前，需待條件成熟；必須看到趨勢性的變化，而非唯潮流馬首是瞻；需以消費者為中心來審視自我、重新定義自我，而不能反其道而行之。

出奇的前提是守正。家居商場之“正”，其中一個關鍵要素就是，對消費者來説，線下不可或缺。事實上，對整個零售來説，恐怕也是如此。在“新零售”概念被提出之前，沃頓商學院教授大衞·貝爾（David Bell）就直言，“門店不可消失”。當然，門店也必須更新。

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1號店如何“出圈”？4大策略

哲學家詹姆斯·卡斯在《有限與無限的遊戲》中寫道，“由於每個無限遊戲都消除了界限，因此它向參與者展開了一個新的時間視界。”易知，創新是無限遊戲，是和邊界遊戲，要求跨越界限，跳出圈子。

紅星美凱龍的**第一個大動作是，瞄準家生活全場景拓展品類。**例如，過去，家電商場和家居商場基本上是涇渭分明，“井水不犯河水”。但是，現在，壁壘沒有了。今年5月1日，在上海紅星美凱龍全球家居1號店北館，其全球首家“智能電器生活館”正式開業。1萬6千平米的經營面積，經營家用中央空調、高端冰箱、高端廚電、淨水設備等全屋家電，入駐的品牌包括方太、西門子、卡薩帝、老闆、AO史密斯、ASKO、博世、美諾、福戈米蘭、BWT、菲斯曼、怡口淨水、三翼鳥等60餘家高端電器品牌。而且，各品牌商的門店規格甚高，不是旗艦店，便是首發、首家體驗店。

事實上，智能生活電器館只是紅星美凱龍變革之一隅。紅星美凱龍開行業之先所打造的是9大主題館，除了電器館，還有進口國際館、設計客廳館、潮流傢俱館、睡眠生活館、精品衞浴館、系統門窗館、軟裝陳設館、高端定製館、設計客廳館。

**第二個動作，提升高端佔比。**如果單看它的電器館，或許還可以説它是在實施“利基戰略”，是在電器賣場和電商之外找到屬於自己的生態位。然而，1號店在高端品牌的拓展上，並不限於電器，在傢俱、建材等傳統賽道也是如此。

進口國際館絕不是它的“氛圍組”，而是實實在在的銷售主力。以東北1號店為例，9大主題館總經營面積超9萬方，其中，進口國際館的經營面積為11580平米，佔比超過8%。

另一個看點是它的高端定製館。在家裝家居行業，“定製”應該説很常見。例如，櫥櫃早就會考慮收納與人性化設計。但是，高端定製不僅要滿足對功能的需要，還要在美觀、在細節上更加精緻。出席東北1號店啓動儀式的左尚明舍總經理張建雲認為，高端定製有三大特點：第一，材料複雜多樣，當下的定製主要是石材、板材，而高定引入了金屬、皮革等；第二，由於材料複雜，所以模塊化程度不高；第三，對細節的要求更高。例如，金屬類產品後處理的氧化工藝，對施工的要求極高。為什麼紅星美凱龍1號店要單獨闢出一個高定館呢？“對於我們紅星美凱龍來講，高端定製是下一個發展的風口期。”紅星美凱龍大營運中心定製事業部總經理李占強説。

**第三，場景化的沉浸式體驗。**商業觀察家吳聲注意到，“商業在今天本身就是目的地。關鍵在於你是否滿足用户真實需求，不是打卡而是消費；是否營造極具沉浸感的氛圍和欲罷不能的在地性體驗；是否創造真實的社交價值，讓用户覺得我此刻應該擁有這一切。”

如果説過去的賣場或者説現在的大多數家居商場，在本質上仍然是一個貨架的話，那麼1號店主打的是場景式體驗，意在讓消費者對家居美學、家居科技、家居品質的感知更真實、更直接。1號店的每一個主題館，都是以品牌旗艦店和大店場景化的形式呈現，類似於國際博覽會+家居商場，為消費者提供一種逛家居商場就像逛展一樣的體驗。其效果，用馬浩教授的話講，“很多時候，碰見精緻的東西，即使不需要也想買，即使買不起也常惦記。”

**第四，一站式購買、一站式交付。**對消費者尤其是高淨值家庭來説，一站式有兩層含義：第一，全流程的一站式，從前期裝修設計到中期選材再到後期施工的一站式專業服務；第二，一站式購齊營造完美家生活場景所需的家居家電家裝品牌。

當然，要做到這一點，並不容易。一方面，各個環節、各個節點、各個要素要做到“單點最優”；另一方面，這些單點還順滑地“無縫對接”。因此，首先，前期設計就要實現與賣場、品牌的互聯互通；其次，賣場的品類必須足夠齊全，品牌必須足夠主流；第三，購買後的交付、安裝、實現的服務品質要足夠好。為什麼“1號店”單體體量要儘可能大？一方面是為了實現場景式體驗，另一方面則是確保品類全，覆蓋家生活的每個子場景；品類結構，主流品牌經營面積佔比超過40%、潮牌經營面積佔比超過15%；最強生態，賦能品牌商、設計品牌等，例如，東北1號店擁有7000平方的頂層設計工作室。

這四大戰術背後是戰略思想的轉變，是模式的根本不同。大部分家居商場仍然是傳統的物業模式，與品牌廠家、經銷商的關係是物業關係，也是博弈的關係，渠道太強，品牌商就努力尋找更多的渠道，甚至自建渠道。現在，賣場和品牌商、經銷商要變成利益共同體，一起來服務消費者。

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搶佔心智：攻堅克難與“護城河”

最近，Facebook更名為“Meta”成為互聯網圈的大新聞。在一個快速變化的時代，舊的賽道迅速內卷化，新的賽道不斷湧現，更換賽道當然不是小事。問題是，更名為什麼會成為新聞呢？它有那麼重要嗎？

非常重要！因為關乎認知。可以説，不管是新零售，還是舊零售；不管是公域，還是私域；不管是線上，還是線下，認知都是重中之重。

定位理論的創始人傑克·特勞特在《什麼是戰略》一書中寫道，“戰略就是建立認知。定位就是在顧客的心智中實施區隔，使品牌登入其中，佔據一席之地。”而“名字是信息和人腦之間的第一個接觸點”，而且，“決定信息有效與否的，不是名字在審美意義上的好與壞，而是名字起得合適不合適。”合適的標準是什麼？和需求相聯，不僅好看，還得好聽，容易記住，並且名副其實。紅星美凱龍為什麼要叫“1號店”？其原因也是一目瞭然的。

心智戰場上的有效戰術，“不是創造出新的、不同的東西，而是改變人們頭腦裏早已存在的東西，把那些早已存在的聯繫重新連接到一起”，“把你的產品、服務或概念與人們頭腦裏現有的東西掛上鈎，以此來設法打進去。”1號店，一個眾人皆知的首選概念，無疑就與“買傢俱建材和電器，到紅星美凱龍”形成了強關聯、強導向，需要注意的是，這裏的1號店是從剛需到潮流再到高端所有人羣家居購物的首選，而不僅僅是一部分人的購物場域。

想要1號店成為紅星美凱龍的新的護城河，成為與其他商場相區隔的標識，關鍵就是要在消費者心智，在包括Z世代、高淨值消費者的心智階梯中佔據“第一”的位置。“歷史表明，第一個進入人們頭腦的品牌所佔據的長期市場份額通常是第二個品牌的兩倍、第三個品牌的三倍。而且，這個比例不會輕易改變。”再看另一組數據。艾伯特·巴拉巴西在《鏈接》提到，“在萬維網上，80%的鏈接連向15%的網頁；80%的引用指向38%的科學家”。

幸運的是，家生活全屋整體解決方案這個心智階梯上，還沒有王者。紅星美凱龍1號店要做的，不是進攻他人，而是搶先到達；只要它跑得比同行、比跨界者更快，就能贏得比賽，並享受消費者給予的認可和犒賞。況且，1號店本身就跑在前面。

為了讓自己跑得更快，需要釐清自己的優勢，並儘可能地發揮這些優勢。其中之一很可能是它管理品牌商的經驗和策略。試想，對於一個從未涉足家電品類的賣場來説，1號店一出手就是60餘家高端品牌商“捧場”，其中的道理何在？第二個優勢或許是紅星美凱龍“文化基因”中的危機意識和學習意識。零售的演化歷史表明，不管是多麼成功的企業，只要在新浪潮面前掉隊了，就很難再有東山再起的機會。這是零售業的殘酷之處。西爾斯是這樣，A&P亦然。所以，葆有危機感非常重要，唯如此，才會真正學習，去反省自己的底層邏輯，才會想着去和邊界遊戲。

實現定位，需要時間和堅持。據朱家桂介紹，2022年，紅星美凱龍將從東北到西南，從華南到華北，從西北到華東，從京津到華中，在全國8大地區陸續完成1號店戰略的落地。

紅星美凱龍家居集團執行總裁兼大營運中心總經理朱家桂

在一個日益“烏卡化”的商業環境中，自我革命是追求基業長青的入場券。所有家居品牌都面臨着消費升級大潮中所展現出的巨大機會，但也需直面挑戰。首當其衝的難題是突破已有的身份認同，重新定義自己。1980年代中期，英特爾公司決定放棄存儲器業務，忘記“英特爾=存儲器”的榮光，轉型CPU廠商。當安迪·格魯夫在一次餐會上告訴員工可能會放棄存儲器業務時，一位員工站起來質問他，“你是説，你能想象沒有存儲器的英特爾公司？”格魯夫勉強嚥下一口飯，説“我想我能”，結果是舉座譁然。

今天講1號店已大獲全勝恐怕為時尚早。它的演化，很可能會遠遠超出今天的想象。但無論如何，它提供了一種有益的嘗試，傳達了一套新的價值模型——不僅為品牌廠商和經銷商提供全新的營銷解決方案和場域，助推一站式採購的消費新趨勢，讓行業更加註重效率、品質。另外，1號店戰略的構思與實施過程所藴含的經驗，也終將為人所鏡鑑。

參考資料

《美國零售史150年：動態創新和實時轉型的啓示》，零售老闆內參

《從靠譜到帶樣-SURE to DARE》，馬浩教授on戰略管理

《重識紅星美凱龍：生態戰略的大未來》，礪石商業評論