張瑞敏退位：海爾的“恐龍”主動消失了_風聞

作者：齊秋實

編輯：魏曉

來源：藍媒匯財經

時代在變幻，人也在更迭。

繼美的、格力之後，作為中國家電領域三巨頭之一的海爾也於近日完成了領導人的交班：執掌海爾37年的張瑞敏主動辭任海爾集團董事局主席一職，周雲傑當選為新一屆董事局主席和首席執行官。

張瑞敏今年72歲了，已邁入古稀之年。在他掌舵海爾的這37年裏，海爾由最初的一家瀕臨破產、人心渙散的集體所有制小廠一步步發展成瞭如今全球營業額超3000億元、利税總額超400億元的全球化企業。

卓越的管理成就為張瑞敏帶來了“中國家電之父”的美譽，由他創立的經營理念“人單合一”已成為中國企業家向國外輸出管理思想和模式的典型案例。

某種程度上可以説，張瑞敏的辭任標誌着一段波瀾壯闊歷史的結束。

臨危受命

1984年年末，一家不起眼的集體所有制小廠青島電冰箱總廠賬面虧空147萬元，快要運轉不下去了，員工們普遍人心渙散，很多人甚至在廠內的犄角旮旯裏隨意大小便。

這時，廠子如若倒閉，會帶來嚴重的員工失業問題，上級領導為了挽救這家小廠，從別處借調了張瑞敏來擔任青島電冰箱總廠廠長。

此時的張瑞敏正值年富力強時，他來到之後也燒起了“三把火”，其中“一把火”便是出台了後來被稱為“13不準”的規定，這條規定中的第10條對應的就是管理員工在廠區內隨意大小便的問題：不準在車間隨地大小便。

張瑞敏並非是廠子出了問題之後，領導任命的第一位廠長，在他之前，這一燙手的崗位已經換了三輪。最初，張瑞敏也並非就很有信心能夠將這家小廠救回來，他在參觀廠房的時候特意拍了很多照片，用他日後的回憶就是“如果哪天我失敗了，我要讓別人看到，這裏確實是底子太差了，誰來都不行。”

不過在“13不準”的規定約束下，員工首先在作風上開始逐漸發生變化，渙散的人心有了一點點凝聚的態勢。接手青島電冰箱總廠的第二年，張瑞敏通過引進德國知名冰箱品牌利勃海爾的生產線讓這家舊廠慢慢煥發出了新機，這一年，廠子甚至實現了扭虧為盈。

第一年還人心渙散、員工隨意大小便，第二年廠子就能扭虧為盈，這樣的簡略表述絕不意味着中間是條坦途，其中有大刀闊斧的改革，有破釜沉舟的勇氣，張瑞敏的管理風格和理念也開始初見端倪。

譬如在1985年，張瑞敏就幹了一件令周邊人大吃一驚的事：親手掄起大鐵錘，將76台被檢測出來質量不合格的冰箱當眾砸毀，並且規定以後誰生產了問題冰箱除了處罰外，就要誰來砸這些問題冰箱。

這件事之所以令周邊人大吃一驚甚至有些困惑不解，是因為當年大家的質量觀念和服務意識遠沒有現在這樣強。在商品物資供給不充足的80年代，這樣的不合格冰箱依然能賣到800多塊一台，當眾砸毀這麼多在別人看來無異於是在“敗家底”。

砸問題冰箱，表面看是損失了一些本可以獲得到的營業收入，但卻挽回和提振了海爾的品牌聲譽，並推動了張瑞敏提出的關於公司“名牌戰略”的順利實施。家電行業由此也開啓了除價格戰之外，在質量和服務等更高維度上的新戰場。

日後，張瑞敏回憶起這起砸冰箱事件也不無感慨，“砸冰箱這件事，直到今天還是有重要的象徵意義”。確實，2011年，彼時的老羅英語培訓創始人羅永浩也和一些志願者來到北京西門子總部的門口維權，用鐵錘砸爛了三台質量和設計有問題的冰箱。

人單合一

臨危受命的張瑞敏帶領着海爾步步前進，1988年，海爾斬獲了中國冰箱史上第一枚國優金牌；1990年，海爾獲得了國家質量管理獎；1991年，海爾又入選了首屆“中國馳名商標”。此時，距離張瑞敏接管海爾還不到10年。

在海爾成為中國家電頭部品牌後，張瑞敏並未停止前進的步伐，他將目光瞄向了國際——力爭使海爾成為世界知名品牌。

1997年，張瑞敏前去德國參加了科隆世界家電博覽會併為國際經銷商授牌，這是中國企業首次給外國經銷商品牌經營授權，這標誌着海爾品牌開始邁出了走向國際中的堅實一步。

走向國際雖然看起來光鮮、長了國人的臉面，但這背後卻充滿着艱辛。因為海外營商成本較高、管理難度較大，加之海爾品牌的知名度尚低，這讓海爾和張瑞敏對內對外都頂受了巨大的壓力。

只是，張瑞敏看起來既有殺伐果敢的魄力，也有百折不撓的堅韌。1999年，在他的主導下，海爾更是投資高達3000萬美元在美國的南卡羅來納州建立了製造基地——海爾美國工業園，紮實地踐行着“先有市場，再建工廠”的模式。

就這樣，海爾一方面成為國內家電領域的頭部品牌，另一方面也在向着世界知名品牌的方向努力。不過在經歷了近20年的高速發展後，海爾開始遇到了新的問題甚至可以説是危機。

就內部而言，已經成長為龐然大物的海爾出現了很多大公司都出現過的“大公司病”；就外部而言，來勢洶洶的格力已經開始反超海爾。內外交困之下，張瑞敏開始思索並探尋着治病的良方。

2005年9月，張瑞敏提出了一種在當時還屬於全新的企業經營模式——人單合一，即對將決策權、用人權和分配權這三種權力歸還給所有員工尤其是身處一線的員工。他試圖用這一模式來將海爾的內部組織打散成上千個小微創業公司，然後海爾充當平台的角色、能夠提供必要的資金、技術等資源，激發出這些創業公司自身的創新能力，來一場優勝劣汰的適者生存遊戲。

“人單合一”模式的實踐伴隨着不小的陣痛，海爾為此裁員了上萬人，裁員數佔到了當時公司員工總數的18%，這期間也引發過不小的質疑和爭議。不過隨着時間的流逝，“人單合一”的經營模式獲得了越來越多全球企業的認可和學習，如今這一模式已對遍佈全球74個國家的30多萬家企業產生影響。

張瑞敏喜歡哲學家康德，他信奉着康德“人是目的，不是工具”的思想論述，只是勞工者在現實的生產關係和組織架構中能否真正做到“不是工具”，這似乎是個值得深思和探討的問題。

世代更迭

張瑞敏主動請辭後，至少象徵着在國內的家電領域，第一代企業領導人已大體完成了世代更迭。

如今活躍於社交網絡上的新東方創始人俞敏洪也在微博上對張瑞敏表達了敬意，認為以張瑞敏為代表的一代企業家“為中國企業開創了一個新的時代”。不過小於張瑞敏一旬多的俞敏洪現在也似乎逐漸進入了退休模式，這一點頗為有趣。

接棒張瑞敏的周雲傑出生於1966年，是在1988年畢業後就加入海爾、伴隨海爾成長30多年的人。從基層做起，一步步成長，輪崗並分管過多個部門的業務，周雲傑對海爾的內部運轉極為熟悉。

2018年，張瑞敏就曾在參加央視《對話》欄目時表示，他立馬可以退休，但還有一件非常重要的事情沒有完成。“很多企業因為領導者的更換，這個企業就不行了，例子實在太多了。我希望交班的時候，交的不是一個有圍牆的花園，而是一個生態系統”，看來，張瑞敏如今覺得生態系統已形成，他可以放心交接了。

除了海爾，另外兩家家電巨頭美的和格力已於數年前完成了世代更迭。2012年，美的創始人何享健卸任集團董事長，將權力之棒交接給了方洪波；也是在那一年，董明珠從公司創始人朱洪江手中接過了集團董事長一職，成為格力新的掌門人。

這幾家企業的新任掌門人有個共同特點，就是他們都是從公司內部基層做起，經過多年曆練，各種披荊斬棘才走到了現在的位置。老一輩企業家開創的波瀾壯闊的歷史已宣告結束，新一代企業家在書寫着新的故事和傳奇。

張瑞敏的辭任，多少讓海爾未來的命運走向給人留下了一些猜測的空間，但這本就是中國企業治理和發展正在走向成熟的表現，如同張瑞敏所説的那樣，“傳統企業裏面權力都在CEO手裏，他就是這個企業的恐龍。這個恐龍應該消失，所有人才能發展起來，活力也才可能釋放出來。"