誰能在史上最嚴重的全球供應鏈危機中勝出？_風聞

2019年，我在北京聽過一次研討會，印象十分深刻。

當時的嘉賓叫帕拉格·康納，是個著名的地緣政治專家，也是美國國家情報委員會的顧問，他認為世界即將從歐美化走向亞洲化，而推動世界版圖變動的，將是供應鏈。

**印象深刻的原因並不在當時，而是因為半年之後，新冠疫情爆發了。**於是很多在當時看來本該略有一些遙遠的事情，以驚人的速度被推到了我們面前。

Parag Khanna；圖片來自BCC

比如局長朋友圈有個妹子，在半個月前把自己的ID改成了“今天iPhone 13發貨了嗎”。那之後每天都能看到她孜孜不倦地在朋友圈發一條：沒有。

我問她是什麼時候下的單，她回答我：10月4日……

一個月零三天過去了，她連句末的標點符號都散發着透屏而出的悲傷。在這之前你跟我説舊有評價體系裏毫無疑問的供應鏈之王，有一天會因為供應鏈問題減產1000萬台，損失超過60億美元，我會覺得很難相信。但這件事就是發生了。

跟這妹子聊着聊着，我突然就想起美國供應鏈專家Barry Lynn曾説：“我們的企業，建立了有史以來最高效的生產體系**。如果世界上不發生任何事故，那這樣的體系就是完美的。**”

問題是，你見過不發生任何事故的世界嗎？

你看，當事故發生，而且一個接一個地發生，有些變化與轉折，或許就真的要來了。

供應鏈是什麼？

中國有個詞叫“見微知著”。所謂百年未有之大變局，好像挺宏大的，但落到實際層面來，人所親身體會，也不過就是想買手機缺貨，想買電腦也缺貨，最後只好打開某寶又囤了三箱衞生紙，但聽説美國超市衞生紙也缺貨。

在最近這一輪疫情之前我出差住酒店，吃早飯的時候看了會CNN，二十來分鐘裏有十幾分鍾在説“全球供應鏈危機”。但就像拜登怒斥美國媒體説的一樣：所有人都在説供應鏈的事，但就是沒人能把供應鏈解釋清楚。

CNN放了十來分鐘的新聞，畫面也只是反反覆覆地在堆滿了集裝箱的貨運碼頭，和超市空空如也的貨架之間切換，很容易就勾起你對世界之參差的感慨。

中國人形容這種情況叫旱的旱死，澇的澇死。從某種意義上來講，供應鏈也確實像一條河，最重要的是流通，上游地震形成個堰塞湖，下游就斷流了；集裝箱都堆在貨運碼頭，所以超市就空了。

但供應鏈也不只是這些。從管理意義上説，它所要考慮的問題遠比一般人想象要複雜。

就拿一瓶礦泉水來説，物理意義上就是：瓶子+水，最多再算上瓶子外頭的塑料標籤，俗稱包材（包裝材料），再多沒有了。

在絕大多數普通人的眼中，把水灌進瓶子，蓋上蓋子，貼上標籤，裝箱出廠，運到超市售賣，被你買回家，這就是一瓶水從出生到被喝掉的一生了。

供應鏈管理學中的經典SCOR模型

但從供應鏈角度來看這個過程：

首先得找到合適的水源地，在水源地開採出優質的水；接着必須就近建廠，並在周邊尋找質優價廉的供應商，從他們手裏購買瓶子、標籤、塑膜、紙箱等包材。

但從供應鏈角度來看這個過程：首先得找到合適的水源地，在水源地開採出優質的水；接着必須就近建廠，並在周邊尋找質優價廉的供應商，從他們手裏購買瓶子、標籤、塑膜、紙箱等包材。

瓶子+水都就位，再計劃排產。今天用哪幾條產線灌水，每天產線分別要灌多少瓶水，哪幾條產線用新包裝，哪幾條產線用老包裝都計劃好了，再從倉庫將對應的包材調去相應的產線。

生產反而是最容易的，但灌完了水還要質檢。質檢通過，裝箱裝車，出廠運走，直至此時一切才剛剛開始：因為運去哪、怎麼運也在供應鏈管理的範疇之內。

你以為的供應鏈vs真實的供應鏈

別忘了，這還只是一瓶礦泉水。

從物理意義上一瓶水也不過就是三個部件：瓶子，標籤紙，水。

而如果是消費電子產品，如一台PC，由上千個零部件構成，至少需要對300多種原材料進行加工，涉及數不清的供應商和處理工序。這意味着供應鏈的複雜程度將會呈幾何倍數的上漲。

極端條件下的壓力測試

誰的供應鏈更勝一籌？

對於消費電子產業來説，供應鏈的管理能力就是公司的核心競爭力。但凡不會做供應鏈還想往這個行當裏鑽的，下場可以參見羅永浩。

債是肯定會欠的，至於還有沒有機會再跟別人交個朋友，就不好説了。

我雖然在文章開頭調侃了BL那句話：但這句話其實説得很精妙。

它能讓你輕而易舉地get到傳統供應鏈體系中的精髓與陷阱：精髓在於好的供應鏈會讓一切都變得極為高效，而陷阱則是，如果總以高效為最大目標，勢必會讓這條供應鏈走向脆弱****。

錘子手機開膠，看不上供應鏈和品控的羅老師表示：粘粘還能用

從去年新冠疫情爆發以來，國際巨頭們一個趕一個地翻車，事情的發展幾乎成為了一場關於這句話的大型實踐。而且越是消費電子和汽車這類供應鏈極為複雜，且高度全球化的產業，所受到的衝擊就越具有代表性。

戴爾今年年中就發過警告，稱其受到零部件短缺和供應鏈限制，已經積壓了大量訂單未能完成。惠普則因供應鏈問題，在全球PC需求爆發的後疫情時代，出貨量卻同比暴跌了近6%，CEO急得三天兩頭吐槽上游元器件不足，上半年還帶着全球採購主管滿世界跑了一圈供應商。蘋果第四季度對iPhone13系列已經比預期減產了1000萬部，庫克在財報電話會上稱，公司因供應鏈問題損失的收入已經超過了60億美元，差不多等於損失了一個蘇寧易購。

但也不是沒有例外。

表現最好的是聯想，今年第二季度，聯想的出貨量同比增長了14.9%，而最大競爭對手惠普同比增長只有2.8%；EMEA地區（歐洲、中東、非洲三地區合稱）聯想的增速是5.5%，而惠普則是-11.2%。

從營收來看，**在600億美元規模的基礎上，聯想也依然保持了每個季度20%以上的高速增長，這場極端條件下的壓力測試，聯想顯然勝了一籌。**聯想集團董事長兼CEO楊元慶將這個結果歸功於三個方面：

第一是聯想一直在採用外包+自有工廠相結合的混合製造模式。

以蘋果+富士康的模式為代表，純外包代工的模式，是此前消費電子產業最流行的模式。這種方式的好處在於可以極大地節省自身資源投入，降低成本，提高資金的使用效率。

但問題是，一旦出現問題，外包廠終究不如自有工廠靠譜。除非你像蘋果一樣，對行業有驚人的影響力，並且切走了產業高端市場百分之五十以上的份額，享有超然的議價權，並同時具備極為強橫的控制力……

否則自有工廠無論是對標準的執行，對數據的處理和透明化，還是決策、反饋的速度，都一定比外包更加可控、高效。

聯想通過外包+自有混合的模式，在資金投入和效果的可控之間，尋求了一個平衡。二者配合協同，就給生產製造時的資源調配帶來了巨大的彈性空間。外部環境越複雜，這種彈性的可貴之處就越突出。

第二個是全球資源+本地交付的模式。

全球資源，指的主要是研發、基礎原材料供應、生產，以及人才管理等方面，聯想會共享全球優勢的資源。本地交付，則是指銷售、服務、產品組裝交付的環節，會儘可能落地在消費市場本土。

這非常符合供應鏈本身的發展趨勢，只不過因為成本和本地化的困難性客觀存在，很多企業會選擇放棄進行本土化。尤其是對於某種程度上統治了一個時代的歐美巨頭來説，自身即潮流，對這方面的重視常常是不足的。

自有工廠本就能夠接觸更上游的供應商，使得聯想比一般只進行設計的公司更加深入產業鏈，和供應商之間的關係變得更加長久、密切。全球資源+本地交付的模式，則在這個基礎上放大了優勢，進一步加強了資源調配的靈活性，以及整個供應鏈的韌性。

第三個是戰略性的預先採購，“有些零部件要早買，多買，這才能保證每個季度的增長”。

但要做出買或不買的決策，依賴的則是信息的獲取。

中國成長出來的韌性供應鏈之王

外包+自有工廠相結合的製造方式，全球資源+本地交付的運作模式，共同構成了一個具有極高彈性的供應鏈體系架構。但要真正讓這套供應鏈體系良好地運轉起來，取決於供應鏈的三個流：物流，信息流，資金流，如何在這套架構裏流轉。

而三個流中，真正起到核心驅動作用的，是信息流。

人類的一切決策，都是建立在信息之上的。所以行軍要派斥候，打仗要有間諜，人類發明了雷達和摩斯電碼，我每天都守新聞聯播，而你出門之前總得看看天氣預報。

所以信息觸發物資的流動，觸發資金的流動，當信息在生產商，供應商，客户之間形成流動的閉環，也就把所有人的行為串了起來。而信息傳遞得越快，越準確，決策就會越及時，越正確。

這就是為什麼通訊技術的變革，會成為過去三十年人類社會變革最重要的驅動力，因為它影響的是信息傳遞的效率，進而極大地影響了人類社會的生產力水平。

而想要實現信息流在供應鏈中的流通，首先是收集信息：根據《聯想智能製造白皮書》，聯想在每一條自動化生產線裏，都安排了數百個由傳感器組成的大數據採集點，收集各種與生產相關的細節數據，再通過物聯網及時回傳到雲端，累積成大數據。

聯想5G現場應用

**但接力賽只有你自己****跑得快並沒有什麼用。**聯想有2000多家核心供應商，為了把整個供應鏈的信息流通效率提升起來，在2016年引入了數據湖概念，將上下游的數據報表統一納入了聯網的數據平台上，還幫着供應商改造智能產線，提供免費的智能檢測系統方案，貸款給供應商，甚至是直接提供改造資金，才終於推動了供應鏈整體的智能化。

講到這裏再回頭去看楊元慶口中聯想供應鏈的三個特殊優勢，會讓我覺得其中暗含着一套或許只有中國企業才特別能夠理解的構建邏輯。

比如外包+自有的混合模式，就透露着一絲略顯微妙的風險偏好取向。

要知道中國企業出海時面臨的環境慣來稱得上惡劣，所以我見過許多企業在出海構建供應鏈這個生命線的時候，都更傾向於首先加強風險控制，提高韌性，避免激進地追求效率或成本的優化。

全球資源+本地交付模式的形成，則與中國企業崛起的經驗不謀而合。

畢竟很多中國廠商，本就是在海外巨頭競爭的夾縫中成長起來的，通過本地化生產和個性化設計拉近消費者距離，取得競爭優勢，算得上自己的看家本領，到了自己出海做生意，沒道理把這事讓給別人做。不像被慣壞了的歐美大廠們，往往自身即潮流，對這方面既缺乏足夠的重視，也沒有相應的經驗。

至於智能化配套，中國有全世界對數字化改造最寬容的員工，最好的配套基建設施，以及某種程度上高到驚人的數字化社會接受度，這本就是中國供應鏈天然的優勢。

聯想身上，你能看到很深的中國烙印，但它毫無疑問是PC領域現階段的全球第一。這是一個只有在中國的商業環境中才會成長出來的韌性供應鏈之王，身上有着中國一代高科技製造企業的縮影。

結語

世界經濟論壇和貝恩諮詢公司共同開展的一項研究表明，供應鏈標準的順暢銜接將可能令全球GDP增長5%，而落實現存所有世貿協議僅能讓GDP增長1%。

這就是為什麼帕拉格·康納會認為，供應鏈變革很可能會推動世界版圖的變動——因為供應鏈對經濟的影響太大了。

在中國獨特的市場環境裏成長起來的聯想，對供應鏈的理解也已經超越了起源於歐美的傳統供應鏈理念，在傳統供應鏈還在強調高效和低成本的時候，已經開始追求平衡低成本與敏捷和韌性之間的關係了。

而這種供應鏈理念的進化，則又是整個中國製造在世界供應鏈體系中角色變化的一個縮影。

現在有一種論調是，隨着中國經濟的發展，過去使中國成為世界工廠的成本優勢正在逐漸消失，所以中國製造過去的競爭力也將被消耗殆盡。

但仔細研究聯想的供應鏈體系，你會很清晰地感受到，也許中國製造真正的優勢，才剛剛開始浮出水面：

強大的基礎設施，以及全面的工業門類，給廠商在中國建設完整的供應鏈生態，提供了最好的條件；

消費羣體的崛起，意味着本地供應鏈的粘性會不斷增強（全球範圍內2/3的製造都設在最終消費地附近）；

對智能化改造的友好，會讓這裏成為全球產業升級、智能化改造的試驗田與先鋒官。

在供應鏈管理作為一門學科出現的前幾十年裏，以降本增效為目標的傳統供應鏈理念是真正的核心，它是歐美各大製造業和零售業巨頭們蹚出的路，是歐美式的全球供應鏈。

那麼或許，我們可以期待供應鏈重新定義未來世界格局的過程中，會有出身於中國的高科技製造企業，能夠走出一條中國式全球供應鏈的路。