捷信消費金融十年：巨輪轉向，海闊天空_風聞

作者 | 周古

來源 | 鐳射財經（leishecaijing）

捷信消費金融十年展業路，一卷中國消費金融進化史。

相較其他消費金融公司發展歷程，捷信消費金融在中國的路徑更為特殊。它以純外資身份入華，一度成為中國消費金融風向標，從線下銷售點POS貸、線上線下O2O模式到全面數字化轉型，無不與市場趨勢共振融合，為中國消費金融行業探索新方向。

持牌消費金融雖歷經十年浮沉，但放在國內信用卡市場和國際消費金融市場的時空裏，仍顯得較為年輕。作為一種新興業態，消費金融公司在向上突破中必然會面臨調整，既要不斷適應監管規則，又要與用户、合作伙伴、市場變化保持一致。

在眾多消費金融公司轉型樣本中，捷信消費金融備受市場關注。自去年全面啓動數字化轉型戰略以來，行業內對它的前景預判也呈現分化局面：一方認為捷信消費金融轉型起步較晚，市場地位可能被削弱；另一方則認為捷信消費金融建立在存量基礎上的調整，是主動適應市場的戰略行為，短期內可能面臨業績壓力，但轉型之後業績和估值也會得到修復。

覆盤捷信消費金融的業務迭代軌跡不難發現，主動調整、快速迭代、規模生態，正是它在激烈的市場洗牌中保持行業領先地位的關鍵詞。其實在消費金融商業模式雛形之際，業界並不看好這種小額分散、純信用的金融概念，但捷信消費金融成功地把捷信模式複製到中國，並形成了捷信樣本，後來者紛紛效仿。

如今，數字科技重塑消費金融賽道，消費金融公司必須自我革命，擁抱線上化、數字化未來。轉型號角已經吹響，並非每一家機構都有魄力投入轉型，畢竟轉型意味着捨棄熟悉的模式，增加創新投入，甚至出現大幅度的業績震盪。

對捷信消費金融而言，轉型需要付出更大的代價。捷信消費金融想構建數字化全景生態，不得不改造線下模式，而它的線下場景分期體量在同業中規模最大。這意味着捷信消費金融需要克服不同於小體量機構的轉型陣痛，當然，再造數字化生態也會為捷信消費金融帶來更具競爭力的籌碼。

在今年的業績表現上，捷信消費金融的數字化轉型也得到了正向反饋，前五個月的利潤已超去年全年。捷信消費金融總經理Ondrej Frydrych對此表示，實現盈利則再次證明了公司“2023數字化戰略”的可持續性和正確性，“雖然2020和2021年是捷信消費金融十多年以來最困難的時期，但我們已經顯示出強勁的復甦跡象。”

捷信消費金融轉型，猶如一艘巨輪調轉航向，一旦駛入正確航道，便會海闊天空。客觀來講，捷信消費金融轉型仍可能遇到波折，但數字化生態已初具規模，線上化的展業模式有效提升運營管理效率，這能讓捷信消費金融更加靈活地應對挑戰，引領新一輪數字消費金融浪潮。

探索

捷信消費金融於2010年開業，與中銀消費金融、北銀消費金融、錦程消費金融同列首批開業的消費金融公司。實際上，早在捷信消費金融之前，捷信集團就已經在中國市場探索消費金融業務。2004年前後，捷信母公司PPF集團就在北京成立辦事處，着手考察中國消費金融市場。

三年後，捷信集團正式開始在中國開展業務，作為一家成立於1997年的中東歐老牌消費金融機構，它已具備較豐富的展業經驗。入華後，捷信集團在深圳快速搭建起個人消費貸款審批中心，搭配了相應的數據風控體系。隨後，捷信便在廣東開展一種獨特的銷售點分期貸款業務。

彼時，巨大的人口數量，加之不斷增長的購買力，吸引眾多外資前來佈局消費金融業務。除了以捷信為代表的消費金融供應商，中國部分商業銀行還與外資共建信用卡中心，渴望在廣闊的消費分期市場中掘金。

外資金融機構入局，給國內消費金融市場提供大量成熟經驗，不久後監管順勢而為開展消費金融公司試點。消費金融公司是一種兼顧消費、科技、金融多重屬性的新型業態，能夠解決傳統金融機構牌照能力與展業能力失衡問題，服務傳統金融機構輻射不到的人羣。

從首批開業的四家消費金融公司股東背景來看，主要以銀行係為主，展業方式也是複製母行模式。按照監管設想，消費金融公司與銀行錯位發展，為銀行業打開消費金融服務空間，通過服務下沉拉動消費增長。依附消費場景端的消費金融服務成為主流模式，這也奠定了早期消費金融公司的展業基調。

從2010到2015年，捷信消費金融處於適應持牌化和本土化階段。有別於銀行系消費金融公司，捷信消費金融自主拓展市場，在監管框架下把消費金融服務接入各類實體商户中，為眾多下沉客羣和徵信白户提供分期服務，這種模式不僅打開商户銷售空間，而且實現普惠金融下沉。

豐富的國際化展業經驗，為捷信適應中國市場，推進業務佈局提供支撐。捷信集團在2011年就已成為捷克、俄羅斯市場最主要的消費金融公司，服務了50%有收入的捷克公民、31%的俄羅斯家庭。當消費金融在中國還是新產物的時候，捷信已經建立起獲客、風控、貸後一整套消費金融服務流程，尤其是線下的銷售點POS貸業務模式。

在現金貸興起前，場景分期是捷信集團比較成熟的商業模式。捷信集團彼時在捷克與零售商、醫療機構、旅行社、汽車經銷商等合作商聯合開展業務，待捷信消費金融開業後便把這種合作模式複製到中國，國內的一些零售巨頭如蘇寧、國美也成為了捷信消費金融的合作渠道。

其實，在開業後的五年裏，捷信消費金融並未激進擴張，而是審慎地摸索前進，為後來業績爆發招兵買馬、儲備糧草，這一點從它的早期業績表現也能看出。根據捷信消費金融財報，2012至2015年資產規模僅增長至156.35億，雖沒有虧損，但淨利潤也未有突破。

後來事實也證明，一些早期業務比較激進的消費金融公司接連被監管處罰，而捷信消費金融選擇合規審慎經營，業務風險較小。充分的探索和適應準備，讓捷信消費金融克服了外資水土不服的困境，也為日後的突破和轉型打下堅實基礎。

成長

回顧捷信消費金融發展歷程可以得知，捷信消費金融從2016年前後由蟄伏探索進入到成長上升期，這個階段一直持續到2019年。其中，2016年是捷信消費金融快速成長的重要節點，這一年捷信消費金融領跑同業，成為業績之王。

財報數據顯示，捷信消費金融在2016年新增貸款約490億元，同比增長150.3%；實現營收68.26億，利潤9.31億，利潤同比增幅高達2721%。同時，中國市場也已成為捷信在全球最大的市場。

捷信消費金融的突圍，在一定程度上歸功於線下消費金融模式。那時的線下市場正處於藍海，三線之外的城市尚待開發，捷信消費金融憑藉集團優勢和前期的經驗積累，一舉把品牌打響。大量員工遍佈全國各地，依託線下商户門店迅速搭建了大大小小的根據地。

截至2016年末，捷信消費金融服務網絡覆蓋超過312個城市，擁有6萬餘名員工，運營了超過14萬個POS貸服務網點。業績和資產規模高速增長，使捷信消費金融越來越被捷信集團重視，當年10月，捷信集團撥付11億元增加捷信消費金融註冊資本，後者註冊資本升至44億元。

時任捷信集團中國區首席執行官的翁德雷·弗裏德里奇，向外界公開表示捷信將線下業務網絡向二三線城市及更廣大的中小城鎮下沉，這可以為更多中低收入人羣提供方便、快捷、負責任的消費金融服務。未來兩年，捷信會在中國市場追加投資，累計投資額將達到60億元。

在消費金融公司業務探索階段，消費金融市場主要產品仍是信用卡，消費金融公司和互聯網金融均未形成規模化效應。由於消費金融業務小額分散特點突出，規模化發展也是消費金融公司的必然趨勢，包括捷信消費金融在內的機構爭奪銷售點和商户，正是想靠規模化效應降低成本，提升利潤。

捷信消費金融抓住了線下為王的市場紅利，不斷擴大線下市場份額優勢，迅速成長為持牌消費金融中的領頭雁。從當時主流消費金融公司的展業路徑看，捷信模式被廣泛複製推廣，捷信消費金融為同業提供了線下場景分期經驗。

以捷信消費金融為代表的消費金融公司線下模式爆發增長，展業經驗愈發成熟，促進持牌消費金融賽道升温。2016年前後，消費金融牌照的發放不再遵循“一省一家”原則，發牌速度增快，從東部省份到中西部均有消費金融牌照落地，。據統計，目前行業內已開業的消費金融公司達30家，其中2015年、2016年均開業6家。

與此同時，消費金融公司對市場的滲透率快速提升，資產規模和信貸餘額飆升。消費金融公司2016年的資產規模為1402億，2017年2826億，增長超過100%。在行業處於快速上升階段，捷信消費金融的業績指標也呈現領先優勢，並創造員工規模第一、合作銷售點數量第一、資產規模第一等多個行業記錄。

捷信消費金融總資產從2017年的878.88億增長至2019年的1045.36億，發放貸款規模從2017年的734.3億增至2019年的918.65億。2018年，捷信消費金融迎來業績高光時刻，營業收入182.16億，淨利潤13.96億。

在同一時期，捷信消費金融與集團的增長一致。捷信集團在剝離非核心業務後，在2016年至2018年的經營收入分別為19.78億歐元、31.09億歐元和39.52億歐元，複合年增長率達到了41.4%，淨利潤則從2.1億歐元增至4.3億歐元。

硬幣的另一面是，過重的線下商業模式也為消費金融公司數字化轉型帶來壓力。與消費金融公司線下業務同時步入上升軌道的還有互聯網金融，尤其在電商巨頭入局，移動支付快速滲透下，基於智能終端的線上消費金融模式興起，這也促發了消費金融公司線下業務向線上化轉型。

提早佈局線上業務的消費金融公司優勢逐漸顯現，而倚重線下業務的消費金融公司必須投入時間、精力和成本去改造傳統商業模式，重塑線上生態。面對新的市場趨勢，捷信消費金融主動調整增長曲線，宣佈全面數字化轉型戰略，正式開啓了一個新的發展階段。

轉型

消費金融市場的階段跨越，必然伴隨着業務調整與轉型，消費金融公司規模增長放緩恰印證了轉型全景的到來。截至2020年末，消費金融公司資產規模達5246.49億，僅同比增長5.18%；貸款餘額4927.8億元，同比增長4.34%。消費金融公司增長放緩，並不意味着前景慘淡，而是代表告別了線下業務驅動的爆發式增長階段。

在消費金融市場數字化轉型浪潮中，捷信消費金融再次成為典型樣本。儘管數字化轉型對捷信消費金融而言，需要付出相應的代價，但它也能在轉型過程中加深對行業週期的理解，校準對市場趨勢的研判能力。

捷信消費金融的轉型實踐也證明，它快速適應了新的市場趨勢，成為傳統線下消費金融勢力向線上生態遷躍的先行者，低人工、高觸達、線上線下聯動的新捷信模式正在形成。相較同業機構，捷信消費金融的轉型規劃看起來更加完整，從去年疫情期間發佈“2020-2023戰略”以來，它歷經了人事調整、技術迭代和生態重建，讓業務變得更加敏捷輕便，增強用户線上線下一體化服務體驗。

在本輪轉型戰略中，捷信消費金融稱將在線下到線上的平台搭建完成後，將消費金融業務無限貼近用户日常衣食住行各個消費環節，使產品類別從傳統耐用消費品，逐步擴展到3C產品、家電、家裝、旅遊、職業教育和健身等垂直領域。

規劃易做，轉型難推。捷信數字化轉型，首先要徹底改變笨重的線下模式，縮減人工成本支出，而在轉型前夕，捷信消費金融線下生態依然龐大。這意味着捷信消費金融要付出相當大的代價妥善裁員，同時還可能面臨各種轉型風險。即使困難重重，捷信消費金融還是堅持推進轉型，轉型並非捷信消費金融自己所為，整個消費金融市場都在朝着線上化、智能化方向轉變。

數字科技能力為捷信消費金融線下業務改造提供支撐。具體來看，捷信消費金融捨棄傳統的人工輔助POS貸模式，推出了自助辦單工具樂易購（ALDI 2.0），滿足客户在線下合作門店購物時在手機端自助辦理消費金融業務。這不僅降低業務的人工成本，而且標準化、自動化的服務流程，也能降低業務操作風險，提升用户體驗。

為了增強商户和用户粘性，豐富線上生態，捷信消費金融還打造線上購物平台“捷選商城”，實現運營的精細化和生態循環。以往消費金融公司在獲客之後，都會面臨留客難題，把消費金融業務做成一錘子買賣。如今精細化運營和存量復貸成為消費金融業務中的重要環節，通過線上商城和會員權益，消費金融公司可將流量沉澱，對用户施以精細化管理。

此外，捷信消費金融在捷信金融App的基礎上還推出首款循環額度產品“捷信惠購”。捷信惠購可以打通微信支付、支付寶、雲閃付支付方式，滿足用户在線上線下購物場景使用消費金融服務。從產品邏輯的轉變可以看出，捷信消費金融的線上能力和精細化運營水平得到提升，尤其是更注重用户的全生命週期管理。

數字化轉型本質是提升效率，是一場生產關係的變革，不僅僅聚焦於技術上的改造升級。在捷信消費金融轉型起步階段，及時調整了組織架構，強化管理人員的數字化領導力。去年以來，捷信消費金融的高管變動劇烈，總經理、首席風險官、首席營銷官等職位均出現調整。

例如，捷信消費金融目前的首席風險官是意大利人Rosario Vinci，他擁有金融和支付行業20多年的風險管理工作經驗，曾任職於花旗銀行、VISA等國際公司。加入捷信後，他負責App自助服務、分期商城、循環貸捷信惠購等產品的開發和升級。

新的首席風險官加入，讓捷信消費金融在業務線上化後的風險管理水平保持穩定。Rosario Vinci對外透露，從風險管理方面看，包括貸後管理，捷信消費金融所有的風控業績指標都已經回到了疫情前的水平，有些甚至表現得更好。

經過一番調整之後，如今管理層趨於穩定。數字化轉型本是一場馬拉松工程，需要企業投入足夠的決心和成本，甚至重塑企業使命與願景。轉型之後釋放的生產效率，也會給企業打開新的業績增長空間。

進階

十年來，消費金融市場大致經歷了三次浪潮。第一次是線下業務為主的階段，該階段的消費金融產品主要圍繞場景分期佈局，銀行和消費金融公司佔優；第二次是互聯網金融階段，擁有線上流量的網絡平台和持牌機構完成反向超越，現金貸產品成風；第三次是金融科技階段，行業全面步入數字化轉型軌道，線上線下深度融合，數字科技驅動業務，流量邊界模糊，產品創設趨於定製化。

相比前兩個階段，消費金融業務在數字化階段發生了明顯的價值重構，競爭維度已不再是單一的產品和服務，而是搭建在數字科技之上的場景和生態。在定價空間收窄、消費者保護上升的趨勢下，生態能力是決定消費金融公司未來格局的關鍵能力，也成為消費金融公司往精細化運營、資金資產良性循環進階的必要前提。

實施數字化轉型戰略以來，捷信消費金融線上服務觸達能力增強，數據更新循環頻次加快，各項業務逐漸向智能決策轉變，科技生態基本成型。在風控上，捷信消費金融搭建了與線上業務適配的智能風控系統；在客户服務上，捷信消費金融佈局新一代智能客服中心，將智能客服、質檢機器人廣泛應用於多種場景，快速識別和理解客户訴求，實現對客户需求的即時響應。

當前，捷信消費金融80%的業務均通過移動端開展，併為15萬零售合作商提供O2O消費金融服務業務。經過一番“瘦身”，捷信消費金融的生態變得更輕更靈活，這不僅能降低展業成本，而且可以增強應對市場波動和週期風險的能力。

面向未來，消費金融公司的生態不止於業務增進，還有賦能與責任。身為頭部消費金融公司，捷信消費金融扮演了轉型急先鋒的角色，形成的網絡效應正在向同業擴散。與此同時，捷信消費金融還把科技與生態優勢輸出給產業各方，強化消費金融正向價值。

從行業視角看，消費金融是典型的To C業務，大部份消費金融公司與商户並未產生緊密聯繫，但捷信消費金融的生態中有更多的實體身影。基於線下服務經驗和數字科技能力，捷信消費金融在轉型時也賦予實體商户數字化能力，幫助他們搭建線上線下一體化的營銷通路。

捷信消費金融為線下商户建立資源整合、信息共享平台“捷商匯”，向2000餘家合作的中小微企業提供業務知識答疑、線上培訓等線上服務，幫助線下商户搭建數字化銷售平台，向智慧零售轉型。

數字化生態釋放，賦能觸角也在延伸。在數字人民幣試點工作中，以往都是圍繞線上線下支付環節測試，消費貸受託支付場景較少涉及。為了融入數字金融趨勢，捷信消費金融與深圳工商銀行在線下合作商户場景聯合開展數字人民幣消費貸款業務試點，成為持牌消費金融公司裏首家參與試點的機構。

持牌消費金融十年風雨，如今已不再屬於哪一家機構的時代，消費金融公司必須直面與互聯網巨頭之間的競爭。監管政策與市場變革交織，行業也從早期的“投票機”模式向“稱重器”邏輯演變，一時的業績起伏並不能成為評判未來的標準，內生於長期主義的生態價值，才是持牌消費金融行業的未來。

消費金融告別高風險的粗放模式後，逐漸進入精細化服務用户全生命週期的階段。捷信消費金融選擇主動謀變的“困難模式”，搭建用户、場景、科技有機循環的業務生態，為消費金融市場探索了一條可持續生態路徑。正如捷信消費金融的slogan所寫：一次使用，終生相伴。