跑完一圈，阿里再次站到起跑點_風聞

這家公司在第二圈的賽道上，想法發生了變化。

大家都看到了，阿里攤牌了，我不玩數字遊戲了。

雙十一的發明者，阿里，今年幹掉了秀肌肉的大屏幕，淡化處理了交易額。

1994年，凱文·凱利在《失控》中給我們無數次強調了系統迭代和去中心化的分佈式系統的重要性。

在過去的二十年中，互聯網用贏者通吃的零和遊戲，給我們帶來了飛速發展的二十年，社會的資源和渠道，都被重新洗牌了一遍，但是合久必分分久必合，聚合在一起的資源，可能又到了分開的時候，於是我們看到了無數的公司併購或者拆分。

就像李佳琦和薇婭天天都在上演購物節一樣，雙十一作為阿里大的分佈式系統中的一套小系統，也正在面臨被重新定義和重新組裝。

而這套系統重新定義自我的過程中，有幾件事情值得我們思考，因為這件事情，表象上看是雙十一的變化，本質上卻是阿里在變。

第一， 阿里從一家數字驅動型公司，正在轉變為業務可持續發展的公司。

第二， 在品牌和營銷層面，阿里正在從一家求大求強的公司，轉變為一家更有責任感的公司，懂得了以柔克剛，學會了真正的太極之術。

第三， 這家公司的業務風格以及展現出來的氣場，正在從浪漫主義轉向實用主義。

第四， 從雙十一開始，阿里的很多業務在未來五年內，其意義以及社會使命可能都會被重新定義。

就像一棵榕樹，在早期開枝散葉的時候，它只需要管好自己的身體，但是有一天當它足夠大的時候，一個生態就已經形成，如何良性讓這個生態延續，就不僅僅是樹自己的事情了。

5403，3491，看看就好了，數字始終會讓人覺得肅然起敬，不經意間，阿里已經真正站在了第二圈的起跑點，這時，它已經是一個成熟的公司。

雙十一已經完成歷史使命

今天的阿里，本質上已經是一家分佈式系統的公司。

旗下的動物園公司們，就是一個個獨立的存在，很多時候，站在外界我們會好奇，阿里為何一直不能把這些業務打通，甚至盒馬送個外賣餓了麼的騎手都不參與。但是在一個分佈式的生態裏，小型生態與生態之間究竟如何控制關聯，其實非常重要，打通有打通的好處，不打通有不打通的時間差，阿里如今賬上的現金流足夠讓它奢侈地去看子彈飛一會。

雙十一在某種程度上來説，是對阿里整個分佈式系統的一次大檢驗，也是倒逼各個業務部門迭代技術和服務的壓力源，更是阿里向所有合作伙伴展示自己強大實力的秀場。

但是，雙十一本身卻正在從一種行為轉化為一個小型系統，甚至需要專門的團隊常年為之策劃和準備，經過十二年的洗禮，阿里很顯然已經不再需要通過雙十一展示自己的肌肉，各個業務部門的承壓能力，也不再需要雙十一去倒逼，那麼它存在的價值就不能再僅僅是一個數字展示。

雙十一給阿里帶來了什麼？

每一年，阿里都可以用數字來告訴外界，誰是中國電商毫無懸念的王者，且其他玩家與我差距有多大。

中國最抗壓的雲服務，阿里雲在每一次的雙十一中，都會成長一大截，雙十一基本上是全球最大的流量洪峯。

品類最齊全，話語權最強的供應鏈體系，無論是京東還是拼多多，目前在平台SKU上，還無法跟阿里正面抗衡。

重新定義了中國快遞業，三通一達從消費者主導型公司，轉變為了電商賣家主導型公司，阿里僅僅通過整合，就完成了快遞的佈局。

拉動了國產品牌的崛起，成為了新國貨最主要的孵化地，從這裏走出去了完美日記、御泥坊、戎美股份、三隻松鼠等等一系列的上市公司。

但是，雙十一的副作用也越來越明顯，這幾年拒絕雙十一的輿情越來越明顯，一口老炮輿情監控系統顯示，連續四年，雙十一的負面輿情指數都在15%以上的增長。

提高效率，降低成本，提高體驗，電商行為的三大指標，雙十一現在可能已經違背了三個，因為它太大也太臃腫，承載的慾望和期望也太高。

在過去的十年時間裏，阿里巴巴作為一家上市企業，可謂是中國吸金能力最強的公司，對於數字的狂熱追求，曾經充斥在這家公司的裏裏外外，於是短短几年時間裏，我們就發現阿里通過一系列的收購和內部孵化，形成了今天龐大的動物園系統。

那麼，當政策不再鼓勵互聯網巨頭們一味追求數字增長後，如何苦練內功，讓業務真正良性發展，對社會做出相應責任，就變得非常重要。

重新定義購物節價值

今年雙十一，阿里跟京東兩家在品牌宣傳以及廣告營銷上，形成了截然不同的場面，似乎雙十一變成了京東的主場。

一個事件公司層面的宣傳方向，基本就代表了公司對這件事情的看法和定調。

京東今年在雙十一大秀肌肉，其實意圖非常明顯，就是告訴外界，京東在電商這件事情上，還是唯二的玩家，是那個唯一跟阿里掰手腕子的對手，拼多多就不談了，這些年它的態度一直很明確，百億補貼，天天雙十一。

而最終的結果也是明顯的，京東今年最終成交的數字增速，也遠遠高於阿里，京東商品交易總額3491億元，同比增長29%，天貓雙十一總成交額為5403億元，增長僅8.45%。

其實，業內人士基本上早就明白雙十一成交額這個事的貓膩了，平台作為遊戲制定者，控制一下數字的上下浮動，並不是難事，收一收，放一放，無非就是資源傾斜的多少而已，被人詬病已久的刷單一説，也是從這裏開始的。

反觀阿里今年的宣傳重點，我們可以看到幾個信號，誰生的孩子誰負責教育，阿里開始迴歸，關注雙十一各個環節參與人羣的體驗感了。

其實，大家對於購物狂歡節的後期走向已經有了基本共識，幫助新國貨品牌崛起，成為品牌孵化器。

未來各家電商面臨的一個新的機遇與挑戰就是品牌的迭代，隨着人口代際的加快，現在可謂是三年就是一代人，消費品品牌的生命週期變得非常短，電商品牌的流量資源足以孵化出一個現象級的消費品，誰掌控更多的新鋭消費品品牌，誰就掌握了未來的增長密碼。

另外一方面，今年阿里的關注點再次迴歸用户，公益意味加強，對社會弱勢羣體，小眾羣體的關注度提升到了最主要的位置。

也就是説，未來的雙十一，對於阿里來説，也許會變成一個社會責任感集中展示的契機，如何讓所有的人享受到電商帶來的福利，如何把服務做到精細化，細微到毛細血管裏去，這都會是業務導向的重點。

迴歸用户，迴歸服務，扶持中小品牌成長，一切又回到了原點。

阿里終於學會了太極

數字被拋棄的背後，其實是阿里整個對外風格的轉變。

曾經的阿里，幾乎懟遍了中國所有的互聯網公司，正面剛是它一直的風格，毫不掩飾地展示肌肉和能力，甚至事情從做都還沒做，就已經幾十個億的規模暢想了。

但是，最近一年，阿里真正學會了馬雲熱衷的太極，這家公司開始知道退步、收斂以及等待。從上一次的女員工事件到今年雙十一的輿論處理，都明顯在向外界傳達一個信息，阿里更願意在表態之前傾聽，以及放低自己的身段。

一個人，在年輕的時候，鋒芒畢露，需要通過言語和行動，來展示自我的強大，一個公司也一樣，在發展的前期，都需要不停向外界證明自己，你不知道，我就用鋪天蓋地的數字震懾你；但是當一個人成熟之後，一個公司成熟之後，收斂，內卷，自我進入內循環，然後跟外界形成一個和諧平穩的正向循環，就顯得更加重要了。

於是，我們看到了阿里在主動放棄對雙十一數字的狂熱追求，拆掉大屏幕，去數字化，減少對外宣傳，降低社會對數字的預期和關注。

這就是太極中退的藝術。

當很多事情，到達了物極必反的臨界點時，如果你不及時退一步，可能就會出現很多無法挽回的結果，天時地利人和，阿里今天面對的這個環境，也許加速了它明白退的重要性。

回到我們最初提的阿里分佈式系統問題，雙十一的改變，其實只是這個龐大系統改變的一個縮影，本地生活面對着美團，天貓淘寶面對着京東、拼多多甚至抖音和快手，阿里雲面對着騰訊、華為，流量就是互聯網的血液，在接下來的時間裏，如何解決內部流量互通的問題，讓業務與業務更好地形成互通，才是這一圈的核心任務。

如果説馬雲是一個絕對的浪漫主義者，那麼張勇則是一個純粹的務實主義者。

一個務實主義者，會讓曾經充滿了故事與宏大理想的阿里巴巴，走向何處？他是要讓阿里變得更大，還是更好，這也許才是我們應該關注的重點。

科技向善，算法和流量一定也需要價值觀，雙十一的變化已經在告訴我們，這家公司在第二圈的賽道上，想法發生了變化。

而不變的東西，就讓那些熟悉這家企業的用户和合作伙伴，自己去感受吧。