號角已經吹響！一個共同特徵，正在中國最先進的企業身上浮現_風聞

沒有企業的時代，只有時代的企業。

無論身處哪一層級的公司，今年可能都對這句話有了更切膚的理解。

先進企業總是被取經和分析的對象，其中的佼佼者會成為全球商業教科書。

遠一些有福特、IBM、豐田的企業模式，近年被熱捧的是谷歌、亞馬遜、奈飛的工作守則。

你可能沒聽説過奈飛文化，但你一定聽過這句話，****“我們只招成年人”。

奈飛通過創新顛覆了影視娛樂行業，以流媒體視頻服務的業務，與亞馬遜、蘋果、Facebook、谷歌並列美國五大互聯網巨頭。

其內部培訓的127頁PPT整理成的《奈飛文化手冊》，對硅谷和美國商業文化進行了一次精神改造。

奈飛提出了3個著名的方法論：

◆ 提高人才密度。用業內最高的工資招徠人才，保證團隊精英化，高人才密度是這個時代取勝的引擎。“一名優秀程序員寫出來的代碼，比一名普通程序員寫的要貴上一萬倍。”

◆ 保持團隊坦誠度。公司、上司和員工之間都應積極表達真實想法和態度。

◆ 減少管控。在保持全團隊的目標、認知一致，沒有信息差的前提下，公司分散決策制定權，使得部門和員工更加靈活和追求創新。

奈飛是過去5年美國互聯網最大的攪局者，而中國互聯網最大的變數，就是字節跳動的崛起。

現在，全球每天有數以十億計的用户在使用字節的產品。抖音、今日頭條、TikTok、飛書、火山引擎……這些現象級產品，用比其前輩快幾倍的速度，創造了一個新的商業生態。

而對企業決策者來説，字節最讓他們動容的產品，不是抖音、頭條，恰恰是字節的公司本身。

字節跳動裏有句話，Develop a company as a product（像做產品一樣做公司）。

還有下半句話，是The tools we use shape the way we work（我們使用的工具塑造了我們的工作方式）。

這句話也構成了飛書的slogan和底層邏輯。

一個共同的特徵，正在中國最先進的企業們身上浮現。

今年二季度，小米手機銷量超過蘋果，成為全球第二；

三個造車新勢力理想、小鵬、蔚來，這兩年都獲得了爆發式的增長；

新消費領域，元氣森林今年已經賣出了1億瓶無糖氣泡水；火遍長沙、深圳，餐飲界的“新物種”文和友；

房地產的融創中國、製造業龍頭的三一重工、人工智能公司地平線……

這些企業，無一例外都選擇了飛書來點燃自己的效率引擎。

歷史從不相信巧合，形勢正在劇烈變化。飛書不斷出圈的背後，是這一羣中國上個經濟週期、風口沉澱的贏家，正在整齊劃一地將刀刃扭向自己。

他們正用一場徹底的效率革命、組織進化，來保持活力和創新力。

2016年，字節在使用了市面上已有的多款辦公產品後，仍然無法滿足其效率提升的需求，飛書應運而生。

2019年，字節已經是從互聯網叢林裏殺出的黑馬，所有人都想解碼字節的成功秘訣。而飛書也走出字節內部，開始深入到小米、三一重工、元氣森林、得到等商業生態中，成為字節跳動企業效率、組織文化的一個外溢。

以後可能只有兩種公司，一種是用飛書的，一種是不用飛書的。

如同《奈飛文化手冊》對美國企業的意義，飛書正在中國商界掀起一場效率革命。企業家們也開始反思，未來的組織形態可以是怎樣的？

抖音是2021年央視春晚的獨家紅包互動合作伙伴。

這個消息在1月26日宣佈，而春晚在2月11日，當晚要發出20億的紅包。

這在過去至少要4個月時間來做前置準備工作，但給抖音團隊的時間只有大半個月。

產品設計、工作協調、代碼撰寫、人員對接、資源調度、設備擴容……如何組織一場時間緊張、需要橫跨多部門、數千人協作的硬仗？

這本是擺在抖音面前的難題，但最終成了字節極致效率的名片。

首先在飛書OKR上進行目標對齊，任務被拆解細分為每個人的目標和職責，所有參與者的“O”目標都是公開透明的，並且隨時更新，保持所有人都明確該找誰解決什麼問題，該向誰彙報。

這個道理很簡單，但具體溝通又要如何完成？

國外公司的習慣一般是發郵件，國內則是用拉羣、開小窗的即時通信工具。

但一個消息要在不同的羣、部門、層級之間來回傳輸，不但效率很低，而且會在傳播中失真。

一個只有十幾人的羣，都會因為聊天頻繁，每天產生999+的消息。

試問，能保證羣裏每個人都能準確、及時接收到上千條聊天的信息嗎？

抖音春晚紅包的研發負責人王超介紹，項目到最後光是研發人員就有上千人，每天至少要產生上百萬條信息。

這種以“人”為信息連接中心的溝通方式，在大規模協同作戰中，似乎註定會陷入一團亂麻，最後沒人能看到戰局全貌、處處是信息黑洞。

圖源：公眾號“劉潤”

而飛書以“文檔”為中心進行協同，人們在文檔裏聚集解決問題。

所有信息分門別類地建立成文檔庫，保證信息不會丟失，所有人隨時都可以反覆查看文檔；

在同一個文檔裏，可能同時有上百人在協作，但並不顯得混亂、擁擠，完成個人任務之後即用即走；

在文檔裏能夠@需要負責的同事，同事也會立刻收到提醒，進入文檔溝通協作。文檔本身就是任務標註、評論批註、意見討論的場地。

這些文檔形成知識庫，也自然成為企業的活教材，能夠覆盤推演，不斷提升協同效率。

最終，全國人民都在除夕當晚，參與進了抖音的20億紅包。

如今，字節跳動的超10萬員工，都在飛書OKR中協作，一年裏會生產2000萬個文檔。這些資料如果都用A4紙打印出來，堆起來比珠穆朗瑪峯還要高。

這就是當今的商業戰爭形態：一場極致效率、精密協作的組織作戰。

疫情之後，全球大大小小的企業都加入了數字化轉型的進程，市面上對一款先進工具的需求很大。

能真正成功數字化轉型的企業很少，據麥肯錫調查，70%的嘗試都以失敗告終。

這不難理解。很多公司把數字化當成目的，但數字化只是組織升級的一個必然過程，提升效率才是目的。

新能源汽車是現在競爭最激烈的風口。

特斯拉市值突破1萬億美元，乘着美股狂歡扶搖直上；亞馬遜支持的Rivian，剛一上市就超過了戴姆勒等老牌汽車製造商，以僅僅交付150餘輛車的成績，坐上全球第四大汽車公司的交椅。

馬斯克有一套企業文化，他的《特斯拉“不是手冊”的工作手冊》（Tesla Anti-Handbook Handbook）極具個人特質，一共不到4頁紙但金句頻出，比如説：

任何員工有權也應當給任何人發郵件或者約談，為了最快協調解決問題，你甚至可以直接和馬斯克對話。

每個人的首要工作，是讓這家公司獲得成功。

你希望你的同事具備什麼品質、如何對待你，就按這個去要求自己。

首富、狂人是馬斯克的面子，管理學大師、工作狂是他的裏子。

即便國內的造車新勢力們在2020年和今年都跑出了不錯的成績，但面對特斯拉這樣的競爭對手，眾多的新入場者，他們還沒有躺平的資格。

可能在未來10年時間裏新能源汽車就將分出勝負手，如果不能跑得更快，就會永遠失去未來的席位。

提升效率的動力從哪裏來？一通梳理之後，新勢力們發現問題竟然也出現在了組織效率上。

在人們的常識裏，造車新勢力都應該是完成了數字化轉型，或者原生數字化的企業，但真的如此嗎？

據鈦媒體報道，小鵬之前就是用傳統的方式開會。要選大家都有空的時間，會議耗時長，也沒有專門的工具和方法去協同。

一個員工提出了簡單的問題，需要輾轉詢問18個人才能找到解決方法。

理想本來在學豐田的“精益製造”模式：加速流程、減少浪費、提升質量。

這對格局分明的傳統汽車工業來説是成熟先進的樣本，但對夾雜着汽車工業、互聯網思維、先進製造基因的新能源汽車產業來説，就有些水土不服了。

不管是工具層面，還是方法論層面，新勢力竟然不知不覺落在了後面。

在瞬息萬變、精耕細作的企業競爭中，每一個細節的優化，都是對於極致效率的追求，最終都會累積成勢不可擋的雪崩。

飛書CEO謝欣曾感嘆，“每件工具只要改進5%，就能對公司效率產生巨大影響，並且一旦用上好的工具，你就回不去了。”

在2021年開年不到6個月時間，理想、小鵬、蔚來三個造車新勢力都將辦公平台遷移到了飛書上。

小鵬僅用一個月時間就火速完成了平台的遷移，蔚來感嘆過去要做一個小時的工作，現在飛書上的多維表格、飛書日程全部都能自動化實現，一分鐘都不用花。

在先進工具的“點撥”之下，這些生來不凡的智慧公司現在補上了過去管理學的欠賬，並且在飛速適應中，孕育着自己的哲學。

在效率至上的今天，所有企業可能都要反思，組織的本質是什麼？先進組織是什麼樣子？

員工多的公司是不是管理能力就強，出名的大公司是否一定代表先進，新經濟行業一定就會數字化，只有幾個人的創業公司有沒有創新的空間？

見證了太多企業的起起伏伏，飛書CEO謝欣感嘆道：其實先進與否，與企業的大小無關，與企業所處的行業無關。

在他看來，先進團隊都有這樣的共性：

他們追求創新，而非固守成規；

他們重視協作，而非單打獨鬥；

他們激發團隊，而非個人權威；

他們，追隨夢想；

他們，正成為引領未來的“探路者”

可以看出，飛書帶給企業的東西在變。

過去它帶給企業的，是飛書文檔、飛閲會、飛書妙記這樣的技術變化，先進工具，也是來自OKR文化和字節跳動的企業經驗；

但現在，在與大大小小、各個行業的企業合作之後，飛書正在匯聚先進組織的經驗，進化出一套新的方法論。

1.OKR：上下對齊目標

現在OKR的方法火遍全國，但在實際應用裏，10個做OKR的公司，9個都做成了KPI。

OKR是目標管理，KPI是績效管理，兩者並不矛盾，既不必神化誰，也不必厚此薄彼。

上下對齊目標，前提就是信息透明、扁平化和數字化。

制定目標，讓各級的參與者真正釐清什麼是最重要的事，什麼是急迫的事，什麼是長遠的目標。它絕不像想象中那麼簡單。

尤其是在通過OKR和文檔落於直面的過程，也是一個目標不斷細化、量化的過程。讓員工把注意力花在重要的目標上，而不是隻圍着績效考核的指標連軸轉。

所有人的目標都相互可見、彼此對齊、是理解和協商的結果。

飛書又推出了個人説明書的功能，哪怕是新員工，或者第一次對接的同事，只要花上幾十秒鐘看幾眼他的説明書和OKR，不但能知道這個同時的主要工作職責，還能知道他是否風趣幽默，有什麼長遠的個人目標。

在其他公司已經被“異化”的週報制度，讓打工人聽到就頭皮發麻。但是在得到等公司，就是上級給下級寫週報的制度。基層員工可以不寫，但管理者必須寫。

2.協同共創：打破部門邊界，打破時空邊界

隨着技術的發展，現在一個越數字化的公司員工的組成越多元。

完成一個項目，不但要用到銷售人員，也要用到工程師、程序員、軟件設計、運營和公關等的配合。

得到CEO脱不花表示，一個團隊“共同智力”的強弱，與成員個人智力沒有關係，而是與成員之間的互動有關。

在一個任務來臨時，能否分清目標重要程度，迅速協同公司各部門的人才集中攻關，這種協同力和組織力將是未來淘汰一大批企業的生死線。

像是開會、溝通等日常工作環節，不可能永遠都有大家同時有空、會議室空閒的情況，開會開到中途，也有人會有更緊急的事務要去處理。

那麼是否能通過飛閲會來傳達必要信息，通過文檔來保持溝通對齊，使得大家的工作流程能夠突破一時一地的短暫限制，保證每個人能夠極致效率。

3.去中心化，尊重個人價值

自上而下的管理方法，很多公司都有，即便不用OKR也有別的。

但是還沒有多少企業有魄力下放決策權，來一場自下而上的創新大爆炸。

減少管控和考核，是OKR的一個要素。領導者要給員工自己思考、做決策、提建議的空間，目標導向就是激發員工實現自我價值，來創造企業的價值。

一些好的靈感，往往來自於打破常規的想法，甚至看起來會離經叛道。

飛書總裁張楠表示，“愉悦是飛書重要的產品設計原則，我們認為愉悦代表着生產力，員工在工作中獲取更多快樂時，也將創造更多價值。”

現在的先進企業，其實就是協同力、組織力強的企業，能夠把21世紀最貴的人才，發揮最大的人效，勝利的道路就走過了50%。

只有把企業組織本身也當做一款產品去打造，發揮羣智羣力，才能保持應對局勢的敏捷性，迭代升級的創新力。

中國企業正在進入國際競爭的大時代。

雷軍在8月的小米發佈會上，喊出了要“三年拿下全球市場全球第一”；

小鵬在10月交付量首次破萬輛，成為當月新勢力銷量第一名，造車新勢力的銷量達到了全國新能源乘用車市場的12%；

三一重工已經是中國最大的工程機械製造商，在全球排名第6，未來還將展開全球化的競爭；

華為成立了煤礦、智慧公路、海關和港口、智能光伏、數據中新能源5大軍團，任正非喊話，沒有退路就是勝利之路。

更復雜的商業環境，對中國企業有了更高一個層次的要求：不但要做出牛逼的產品，也要拿得出手全球品牌、企業文化、管理方法論。

11月17日，飛書未來無限大會上發佈了全新的5.0版本，展現了中國新一代企業的探索。

它生於中國互聯網的新教科書字節跳動，服務於當下中國最先進的企業們，並將幫助更廣大的企業走上追求先進的道路。

薛定諤在《生命是什麼》中寫下，“人活着就是在對抗熵增，生命以負熵為生”。

只有走出了一條路後，大家才能看見一個企業真正做了什麼。理解一家企業為什麼在某個特殊時間節點，做出了當時的選擇，可能更加有意義。

先進企業們正在選擇未來式的組織形態。