號角已經吹響!一個共同特徵,正在中國最先進的企業身上浮現_風聞
智谷趋势-智谷趋势官方账号-新中产的首席财富顾问。微信500强。2021-11-19 17:41

沒有企業的時代,只有時代的企業。
無論身處哪一層級的公司,今年可能都對這句話有了更切膚的理解。
先進企業總是被取經和分析的對象,其中的佼佼者會成為全球商業教科書。
遠一些有福特、IBM、豐田的企業模式,近年被熱捧的是谷歌、亞馬遜、奈飛的工作守則。
你可能沒聽説過奈飛文化,但你一定聽過這句話,****“我們只招成年人”。
奈飛通過創新顛覆了影視娛樂行業,以流媒體視頻服務的業務,與亞馬遜、蘋果、Facebook、谷歌並列美國五大互聯網巨頭。
其內部培訓的127頁PPT整理成的《奈飛文化手冊》,對硅谷和美國商業文化進行了一次精神改造。
奈飛提出了3個著名的方法論:
◆ 提高人才密度。用業內最高的工資招徠人才,保證團隊精英化,高人才密度是這個時代取勝的引擎。“一名優秀程序員寫出來的代碼,比一名普通程序員寫的要貴上一萬倍。”
◆ 保持團隊坦誠度。公司、上司和員工之間都應積極表達真實想法和態度。
◆ 減少管控。在保持全團隊的目標、認知一致,沒有信息差的前提下,公司分散決策制定權,使得部門和員工更加靈活和追求創新。
奈飛是過去5年美國互聯網最大的攪局者,而中國互聯網最大的變數,就是字節跳動的崛起。
現在,全球每天有數以十億計的用户在使用字節的產品。抖音、今日頭條、TikTok、飛書、火山引擎……這些現象級產品,用比其前輩快幾倍的速度,創造了一個新的商業生態。
而對企業決策者來説,字節最讓他們動容的產品,不是抖音、頭條,恰恰是字節的公司本身。
字節跳動裏有句話,Develop a company as a product(像做產品一樣做公司)。
還有下半句話,是The tools we use shape the way we work(我們使用的工具塑造了我們的工作方式)。
這句話也構成了飛書的slogan和底層邏輯。
一個共同的特徵,正在中國最先進的企業們身上浮現。
今年二季度,小米手機銷量超過蘋果,成為全球第二;
三個造車新勢力理想、小鵬、蔚來,這兩年都獲得了爆發式的增長;
新消費領域,元氣森林今年已經賣出了1億瓶無糖氣泡水;火遍長沙、深圳,餐飲界的“新物種”文和友;
房地產的融創中國、製造業龍頭的三一重工、人工智能公司地平線……
這些企業,無一例外都選擇了飛書來點燃自己的效率引擎。

歷史從不相信巧合,形勢正在劇烈變化。飛書不斷出圈的背後,是這一羣中國上個經濟週期、風口沉澱的贏家,正在整齊劃一地將刀刃扭向自己。
他們正用一場徹底的效率革命、組織進化,來保持活力和創新力。
2016年,字節在使用了市面上已有的多款辦公產品後,仍然無法滿足其效率提升的需求,飛書應運而生。
2019年,字節已經是從互聯網叢林裏殺出的黑馬,所有人都想解碼字節的成功秘訣。而飛書也走出字節內部,開始深入到小米、三一重工、元氣森林、得到等商業生態中,成為字節跳動企業效率、組織文化的一個外溢。
以後可能只有兩種公司,一種是用飛書的,一種是不用飛書的。
如同《奈飛文化手冊》對美國企業的意義,飛書正在中國商界掀起一場效率革命。企業家們也開始反思,未來的組織形態可以是怎樣的?

抖音是2021年央視春晚的獨家紅包互動合作伙伴。
這個消息在1月26日宣佈,而春晚在2月11日,當晚要發出20億的紅包。
這在過去至少要4個月時間來做前置準備工作,但給抖音團隊的時間只有大半個月。
產品設計、工作協調、代碼撰寫、人員對接、資源調度、設備擴容……如何組織一場時間緊張、需要橫跨多部門、數千人協作的硬仗?
這本是擺在抖音面前的難題,但最終成了字節極致效率的名片。
首先在飛書OKR上進行目標對齊,任務被拆解細分為每個人的目標和職責,所有參與者的“O”目標都是公開透明的,並且隨時更新,保持所有人都明確該找誰解決什麼問題,該向誰彙報。

這個道理很簡單,但具體溝通又要如何完成?
國外公司的習慣一般是發郵件,國內則是用拉羣、開小窗的即時通信工具。
但一個消息要在不同的羣、部門、層級之間來回傳輸,不但效率很低,而且會在傳播中失真。
一個只有十幾人的羣,都會因為聊天頻繁,每天產生999+的消息。
試問,能保證羣裏每個人都能準確、及時接收到上千條聊天的信息嗎?
抖音春晚紅包的研發負責人王超介紹,項目到最後光是研發人員就有上千人,每天至少要產生上百萬條信息。
這種以“人”為信息連接中心的溝通方式,在大規模協同作戰中,似乎註定會陷入一團亂麻,最後沒人能看到戰局全貌、處處是信息黑洞。

圖源:公眾號“劉潤”
而飛書以“文檔”為中心進行協同,人們在文檔裏聚集解決問題。
所有信息分門別類地建立成文檔庫,保證信息不會丟失,所有人隨時都可以反覆查看文檔;
在同一個文檔裏,可能同時有上百人在協作,但並不顯得混亂、擁擠,完成個人任務之後即用即走;
在文檔裏能夠@需要負責的同事,同事也會立刻收到提醒,進入文檔溝通協作。文檔本身就是任務標註、評論批註、意見討論的場地。
這些文檔形成知識庫,也自然成為企業的活教材,能夠覆盤推演,不斷提升協同效率。
最終,全國人民都在除夕當晚,參與進了抖音的20億紅包。
如今,字節跳動的超10萬員工,都在飛書OKR中協作,一年裏會生產2000萬個文檔。這些資料如果都用A4紙打印出來,堆起來比珠穆朗瑪峯還要高。
這就是當今的商業戰爭形態:一場極致效率、精密協作的組織作戰。

疫情之後,全球大大小小的企業都加入了數字化轉型的進程,市面上對一款先進工具的需求很大。
能真正成功數字化轉型的企業很少,據麥肯錫調查,70%的嘗試都以失敗告終。
這不難理解。很多公司把數字化當成目的,但數字化只是組織升級的一個必然過程,提升效率才是目的。
新能源汽車是現在競爭最激烈的風口。
特斯拉市值突破1萬億美元,乘着美股狂歡扶搖直上;亞馬遜支持的Rivian,剛一上市就超過了戴姆勒等老牌汽車製造商,以僅僅交付150餘輛車的成績,坐上全球第四大汽車公司的交椅。
馬斯克有一套企業文化,他的《特斯拉“不是手冊”的工作手冊》(Tesla Anti-Handbook Handbook)極具個人特質,一共不到4頁紙但金句頻出,比如説:
任何員工有權也應當給任何人發郵件或者約談,為了最快協調解決問題,你甚至可以直接和馬斯克對話。
每個人的首要工作,是讓這家公司獲得成功。
你希望你的同事具備什麼品質、如何對待你,就按這個去要求自己。

首富、狂人是馬斯克的面子,管理學大師、工作狂是他的裏子。
即便國內的造車新勢力們在2020年和今年都跑出了不錯的成績,但面對特斯拉這樣的競爭對手,眾多的新入場者,他們還沒有躺平的資格。
可能在未來10年時間裏新能源汽車就將分出勝負手,如果不能跑得更快,就會永遠失去未來的席位。
提升效率的動力從哪裏來?一通梳理之後,新勢力們發現問題竟然也出現在了組織效率上。
在人們的常識裏,造車新勢力都應該是完成了數字化轉型,或者原生數字化的企業,但真的如此嗎?
據鈦媒體報道,小鵬之前就是用傳統的方式開會。要選大家都有空的時間,會議耗時長,也沒有專門的工具和方法去協同。
一個員工提出了簡單的問題,需要輾轉詢問18個人才能找到解決方法。
理想本來在學豐田的“精益製造”模式:加速流程、減少浪費、提升質量。
這對格局分明的傳統汽車工業來説是成熟先進的樣本,但對夾雜着汽車工業、互聯網思維、先進製造基因的新能源汽車產業來説,就有些水土不服了。
不管是工具層面,還是方法論層面,新勢力竟然不知不覺落在了後面。
在瞬息萬變、精耕細作的企業競爭中,每一個細節的優化,都是對於極致效率的追求,最終都會累積成勢不可擋的雪崩。
飛書CEO謝欣曾感嘆,“每件工具只要改進5%,就能對公司效率產生巨大影響,並且一旦用上好的工具,你就回不去了。”
在2021年開年不到6個月時間,理想、小鵬、蔚來三個造車新勢力都將辦公平台遷移到了飛書上。
小鵬僅用一個月時間就火速完成了平台的遷移,蔚來感嘆過去要做一個小時的工作,現在飛書上的多維表格、飛書日程全部都能自動化實現,一分鐘都不用花。
在先進工具的“點撥”之下,這些生來不凡的智慧公司現在補上了過去管理學的欠賬,並且在飛速適應中,孕育着自己的哲學。

在效率至上的今天,所有企業可能都要反思,組織的本質是什麼?先進組織是什麼樣子?
員工多的公司是不是管理能力就強,出名的大公司是否一定代表先進,新經濟行業一定就會數字化,只有幾個人的創業公司有沒有創新的空間?
見證了太多企業的起起伏伏,飛書CEO謝欣感嘆道:其實先進與否,與企業的大小無關,與企業所處的行業無關。
在他看來,先進團隊都有這樣的共性:

他們追求創新,而非固守成規;
他們重視協作,而非單打獨鬥;
他們激發團隊,而非個人權威;
他們,追隨夢想;
他們,正成為引領未來的“探路者”
可以看出,飛書帶給企業的東西在變。
過去它帶給企業的,是飛書文檔、飛閲會、飛書妙記這樣的技術變化,先進工具,也是來自OKR文化和字節跳動的企業經驗;
但現在,在與大大小小、各個行業的企業合作之後,飛書正在匯聚先進組織的經驗,進化出一套新的方法論。
1.OKR:上下對齊目標
現在OKR的方法火遍全國,但在實際應用裏,10個做OKR的公司,9個都做成了KPI。
OKR是目標管理,KPI是績效管理,兩者並不矛盾,既不必神化誰,也不必厚此薄彼。
上下對齊目標,前提就是信息透明、扁平化和數字化。
制定目標,讓各級的參與者真正釐清什麼是最重要的事,什麼是急迫的事,什麼是長遠的目標。它絕不像想象中那麼簡單。
尤其是在通過OKR和文檔落於直面的過程,也是一個目標不斷細化、量化的過程。讓員工把注意力花在重要的目標上,而不是隻圍着績效考核的指標連軸轉。
所有人的目標都相互可見、彼此對齊、是理解和協商的結果。
飛書又推出了個人説明書的功能,哪怕是新員工,或者第一次對接的同事,只要花上幾十秒鐘看幾眼他的説明書和OKR,不但能知道這個同時的主要工作職責,還能知道他是否風趣幽默,有什麼長遠的個人目標。

在其他公司已經被“異化”的週報制度,讓打工人聽到就頭皮發麻。但是在得到等公司,就是上級給下級寫週報的制度。基層員工可以不寫,但管理者必須寫。
2.協同共創:打破部門邊界,打破時空邊界
隨着技術的發展,現在一個越數字化的公司員工的組成越多元。
完成一個項目,不但要用到銷售人員,也要用到工程師、程序員、軟件設計、運營和公關等的配合。
得到CEO脱不花表示,一個團隊“共同智力”的強弱,與成員個人智力沒有關係,而是與成員之間的互動有關。
在一個任務來臨時,能否分清目標重要程度,迅速協同公司各部門的人才集中攻關,這種協同力和組織力將是未來淘汰一大批企業的生死線。
像是開會、溝通等日常工作環節,不可能永遠都有大家同時有空、會議室空閒的情況,開會開到中途,也有人會有更緊急的事務要去處理。
那麼是否能通過飛閲會來傳達必要信息,通過文檔來保持溝通對齊,使得大家的工作流程能夠突破一時一地的短暫限制,保證每個人能夠極致效率。
3.去中心化,尊重個人價值
自上而下的管理方法,很多公司都有,即便不用OKR也有別的。
但是還沒有多少企業有魄力下放決策權,來一場自下而上的創新大爆炸。
減少管控和考核,是OKR的一個要素。領導者要給員工自己思考、做決策、提建議的空間,目標導向就是激發員工實現自我價值,來創造企業的價值。
一些好的靈感,往往來自於打破常規的想法,甚至看起來會離經叛道。
飛書總裁張楠表示,“愉悦是飛書重要的產品設計原則,我們認為愉悦代表着生產力,員工在工作中獲取更多快樂時,也將創造更多價值。”
現在的先進企業,其實就是協同力、組織力強的企業,能夠把21世紀最貴的人才,發揮最大的人效,勝利的道路就走過了50%。
只有把企業組織本身也當做一款產品去打造,發揮羣智羣力,才能保持應對局勢的敏捷性,迭代升級的創新力。

中國企業正在進入國際競爭的大時代。
雷軍在8月的小米發佈會上,喊出了要“三年拿下全球市場全球第一”;
小鵬在10月交付量首次破萬輛,成為當月新勢力銷量第一名,造車新勢力的銷量達到了全國新能源乘用車市場的12%;
三一重工已經是中國最大的工程機械製造商,在全球排名第6,未來還將展開全球化的競爭;
華為成立了煤礦、智慧公路、海關和港口、智能光伏、數據中新能源5大軍團,任正非喊話,沒有退路就是勝利之路。
更復雜的商業環境,對中國企業有了更高一個層次的要求:不但要做出牛逼的產品,也要拿得出手全球品牌、企業文化、管理方法論。
11月17日,飛書未來無限大會上發佈了全新的5.0版本,展現了中國新一代企業的探索。
它生於中國互聯網的新教科書字節跳動,服務於當下中國最先進的企業們,並將幫助更廣大的企業走上追求先進的道路。
薛定諤在《生命是什麼》中寫下,“人活着就是在對抗熵增,生命以負熵為生”。
只有走出了一條路後,大家才能看見一個企業真正做了什麼。理解一家企業為什麼在某個特殊時間節點,做出了當時的選擇,可能更加有意義。
先進企業們正在選擇未來式的組織形態。