樂刻運動韓偉：做新消費靠玩流量不可持續，一定要改變產能端_風聞

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**藍鯊導**讀：產業互聯網的本質是在不確定性中做創新。

口述 | 樂刻運動創始人 韓偉

整理 | 和靜菲

健身房，在中國是“謎”一樣的存在。市場前景無比美好，但真正能賺錢的健身房卻少之又少。據艾媒諮詢發佈的數據，2020年中國健身房會員7029萬人，預計2021年市場規模將達到3771億元，而80%的健身房處於不盈利或者利潤很低的水平。運動健身平台樂刻運動，成立於2015年，到2020年年底，樂刻運動註冊會員數超700萬，平台教練10000餘名，在全國有700多家線下門店。

這家創立僅6年時間的健身獨角獸，如何看待健身房行業的發展？它通過哪些改變打破了健身房盈利難的怪圈？藍鯊消費專訪了樂刻運動創始人韓偉。

01

國人為何不愛去健身房？

6年前，韓偉調研中美進健身房健身的人口比例分別為0.8%和30%，中國進健身房健身的人數比例極低。但中國線上健身消費品的銷售數字一直等線拉高。這意味着中國消費者是愛健身的，只是不願意去健身房健身。

美國人為什麼愛去健身房健身？一方面，美國是月付費制，一張月卡可能就9.9美金，低價意味着低門檻，最大化地提升了消費者去健身房的意願，他們清楚健身房的健身設施更完備。

另一方面，美國不能預收費。此等情況下，美國健身房更注重產能與供給端的平衡與調節。

中國大部分健身房通過多年卡預收費的方式快速擴張，一旦現金流斷裂就不得不跑路。隨着市面上越來越多的健身房跑路，消費者對健身房的不信任度越來越高，辦卡的意願越來越低，中國健身房發展反而越來越難。

同時，韓偉還發現，此前中國健身房還存在的一個行業性問題是“教練=銷售”。教練“逼單”是中國健身房最常見的現象。上課的教練通過各種各樣的方式“逼迫”消費者購買更多的課程，從而提高自己的提成，教練擔任的已經不僅僅是教授課程的職責，還有銷售的職責。

教練不能專心提供良好的服務，消費者不堪其擾，從而造成惡性的供應鏈條。在韓偉看來，傳統健身房模式容易進入惡性循環，一上來就收幾千甚至上萬元的年費，卻沒有提供相應的服務，放在哪個行業都走不通。為了扭轉這個行業的“畸形”，真正讓健身房產生價值，韓偉進行了長時間的調研，從幾百個健身館到物業，瞭解健身館的痛點和物業租賃價格，甚至還跑去考了一個體能教練證。

02

中台為王

2015年5月，樂刻運動第一家健身房在杭州城西銀泰誕生了。99元包月、24小時不打烊的新鮮模式開業不到一週的時間，便吸引了500多名用户。目前，樂刻平均每家店的會員數量達到500名，會員月活頻次是杭州最大健身房的1.4倍，門店成功率95%。

樂刻運動在短時間內成為健身房行業一個特殊的存在，韓偉將其總結為人、貨、場的重構及供需兩端的優化：

在用户端**，**樂刻將幾千塊錢的年卡降低為一個月一兩百元的月卡，通過降低消費者的消費門檻，讓更多喜歡健身的人從西湖邊上走進樂刻的健身房。同時，樂刻將以往幾百塊一節的私教課價格降低到220元/節，儘可能地覆蓋多的人羣。

**在教練端，**樂刻打破了“教練=銷售”的模式，對教練的考核不再是成單量，而是用户滿意度、上課人次人數、復購率、持有證書數量、比賽名次等多個維度。考核評級越高，教練的提成就越高。這樣一來，就可以形成一個良性循環，教練可以有更多的收入，用户可以得到更好的服務，服務越好用户自發續課的概率就越大。

月卡與私教課價格同時降低的情況下，**想要實現盈利，提升坪效成為了核心。**傳統健身房的佔地面積往往800-1000平米，涵蓋了淋浴房等多個空間。而樂刻則將佔地面積縮減到300平，同時去除淋浴等空間，只保留健身房的核心功能，從而降低成本，提升坪效。

樂刻運動還通過數智中台最大化地增加場地的利用率。基於數智中台，樂刻會不斷地調整課程安排。例如正常情況下，晚上六點半到七點半的課程是最火爆的時候，樂刻便將課程調整為6-7點一節課，7-8點一節課，儘可能地提高課程的飽和率。樂刻還會測算怎麼把一節課10個人調成20個人，在不同的時間段打折，85折、86折、87折哪個的效果最好等等。

此外，基於大數據，樂刻在開設門店的時候，也會基於眾多數據測算周邊的人流密度、人口結構組成、健身意願等，從而找到最適合的店址。

韓偉向藍鯊消費表示，只有把原來不合理的模式調整到正常軌道上，並且在產能端重新做梳理才是真正進入新消費時代。

2021年10月17日，北京·遼寧大廈·遼寧廳，由國內領先的消費新媒體藍鯊消費主辦，新浪財經、新潮傳媒、鉛筆道、企查查協辦的2021新消費品牌獨角獸峯會成功舉辦。

強大的嘉賓陣容，乾貨的內容，大會現場共吸引了大消費行業從業者、消費品牌賦能服務商等，新消費品牌投資機構、投資人，新消費品牌獨角獸/未來獨角獸創始人、中高管等合計1000餘人參加。此外，藍鯊消費還聯合新浪財經對大會進行了全程直播，全天共吸引了累計67萬人次的觀看。

以下為樂刻創始人韓偉的分享實錄，經藍鯊消費編輯，有刪減：

很多知識，很多體系都是建立在自己的認知體系上的。施一公（西湖大學校長）説，（目前）人類的認知只到世界的4%，96%是我們不知道的。我們看到的是一個事物抽象後的邏輯，所以我講的東西可能也是錯的。

先説第一個感受：今天（很多人）談新消費，不是談消費互聯網，就是從市場到C端，玩用户的UP值。我認為，未來應該是調B的產能，調B到市場端的關係，調市場到C端的關係。談新消費，不能只談市場到C，還要談B，談B到市場。

01

從不可能到行業第一

我在美國時，學術界在探討，所有的產業都需要重構的話，應該去怎樣改變。當時認為Uber（共享租房）、Airbnb（共享租車）和運動健康這三個領域是冰最薄的地方，用數據中台進來以後改變兩環就是Uber，兩環半是Airbnb，改到三環就是運動產業了，這是學界推理出來的一個理論。

阿里、騰訊去改造生鮮可能是非常難的。因為它的SKU特別多，鏈條特別長，供應鏈特別難管控。

我做互聯網出身，覺得兩環（領域）是紅海競爭，兩環半不適合中國國情，就嘗試了三環進行試水。今天解剖的是健身產業，不限於是樂刻。

我們做樂刻之前，所有的互聯網人認為這個事完全不靠譜。我參加了很多健身論壇，只要上台就被人懟，一直説做不成，直到去年還是這樣。看一下結果和成績：直營健身房連鎖領域，樂刻三年做到了中國第一，五年做到世界第五，今年年底可能衝刺世界第一。（我們的）門店90%以上能做到24個月回本，成功率95%。

估計很多人都買過健身房的年卡，我們做之前，整個健身房產業不賺錢，都是掙現金流的模式。樂刻運動改成了月付費，大頭給教練，不做推銷，進行了一堆改造。在常規（健身館）看來，這很荒誕。

樂刻做了很多別的很“二”的事情，外界覺得不可理解。現在排隊想加盟、等着交錢的有700家，我要收能收幾個億，然後就很好忽悠投資人。但我們不收這個錢。因為我知道收了以後，產能可能會跟不上。

02

要對產業有敬畏

原先的商品交易在王府井、菜市場，後來馬雲（阿里巴巴創始人）做淘寶、天貓，把標品搬到了線上售賣，那是消費互聯網。消費互聯網做到極致後，無論阿里還是騰訊都講，一定要走向產業互聯網。

之前（商家）在線上賣書、筆記本電腦、可口可樂，本質上產能端沒有變化。如果想繼續把這個事玩大的話，一定要改變產能端。黃奇帆（重慶市原市長）對產業互聯網有一番解釋，大家都很認同——產業互聯網（的核心）在於能否用中台調節產能，讓供應鏈端發生變化，比如可口可樂從1塊錢的成本降到8毛。這隻有調節產能端，同時再調節C端才能實現。所以，產業互聯網本質上是一個用數智化的中台做產銷匹配。今天仍然用消費互聯網（的思維），玩流量，用技巧讓消費者買單，可能會有階段性的紅利，但不會太持續，想持續的話，一定會走向產業互聯網。

一些新消費品牌在高速擴張中，對產業沒有敬畏，（這種模式）一年開500家店是好的，但開5000家店就有事。產能供給做到精益化，是一個慢的過程。如果對它敬畏就不會那麼快。你一定不會説複習三個月，就可以考上清華，因為考上清華，至少要複習一兩年。

03

在不確定性中做創新

產業互聯網的本質是在不確定性中做創新。

我們和很多投資機構，供應鏈管理公司聊，之前產業的發展是確定性的，是有技術規律的，是傳統力學。它到了量子力學時，很多規律不確定了，要在不確定當中去摸索。今天迭代到了產業互聯網時，要求你的組織架構有N多不確定性。企業在第一、第二階段還是第三階段，是科學型組織還是宗教型組織。當你的組織類型不一樣、組織階段不一樣，很多東西很難判斷。今天在底層邏輯上充滿不確定性，組織升級變成一個難題。

如果我們做的是製造業，抄富士康或抄華為就可以。我們做的是運動健身這個細分領域的產業互聯網，沒有供我們抄的。如何做到優秀，需要在不確定性中做創新。

我們理解企業的本質是創造社會價值，而不（只）是財務價值。當前社會一個很大的弊端是，價值觀在扭曲，如果今天的社會以金錢和皮囊為核心的話，這個社會很可悲。

一個企業最大目的是獲取最大利潤，給股東回報，這是之前經濟學的基礎。2019年，美國180多個CEO發表了宣言，庫克（蘋果CEO）、扎克伯格（臉譜創始人）説，企業的本質是先創造社會價值，再創造企業價值。到今天，很多公司仍然聊怎麼去賺錢，怎麼去忽悠消費者，P2P很容易弄錢，但它沒有社會價值。今天如果想做一個非常好的組織，想讓公司長治久安，以社會價值為中心是主流，至少在學界的觀點是這樣的。

04

開放體系是未來

（很多500強企業）從之前的小作坊變成小組織，變成大組織，再變成一個超大型組織，最後變成了郭士納（IBM原CEO）講的一頭大象。如何讓大象更敏捷，讓大象可以跳舞？

曾鳴（阿里巴巴集團原參謀長）説，未來的組織模型應該變成S2B2C，一定把公共的賦能端抽出來，它賦能所有的B，然後S加上B去賦能C。如果今天跳舞大象對的話，應該往富士康的路走，做更大的大象，讓自己更敏捷。如果曾鳴提得對的話，我們要做S端，當然也可以做B端，也就是S+B，這都很好。我們認為未來的社會組織模型是S2B2C。

假設產業互聯網是對的，假設S2B2C是對的，賦能是基於方法論加好學生。但特別怕理念正確，應用端一無是處。這種案例很多。阿里（曾想）做無人酒店，那確實很便捷。但真無人酒店了，客户不一定會來。好的方法論，必須要能取得結果，它才會正確。掌握理論和應用到實際，這是兩種情況。無論別人在台上怎麼忽悠，我們判斷這個事成立不成立，就看效率是不是提高了，成本是否降低了，用户體驗是否變好了。如果脱離了這三樣，做黑產或賣流量，都沒有價值。

我們線下賦能傳統健身房，線上串流量，做一個開放的生態體系。我們認為未來的產業發展，可能更接近於一個開放的體系。它不再是供與需的收費站模式。怎麼串流量、賦能場景、加強中台能力，這是更重要的部分。

以上是我的思考和體會，希望通過這樣的對話，大家可以抽象背後的邏輯是否有可取之處。希望也有一些反面的聲音，可以產生一些價值。